钢铁企业逆向物流模式设计

摘 要：经过对M钢铁企业逆向物流现状和存在的问题进行综合分析，为M钢铁企业设计合理的逆向物流处理模式。

关键词：钢铁企业；EOL产品；逆向物流；模式

1、M钢EOL产品逆向物流现状

M钢是中国特大型钢铁联合企业和重要的钢材生产基地，截至2011年底，公司具备1600万吨钢配套生产能力，员工近6万人，总资产761亿元。M钢现拥有世界一流的冷热轧薄板、镀锌板、彩涂板、大小H型钢、高速线（棒）材、高速车轮等生产线，主体装备实现大型化和现代化，70%的工艺装备达到世界先进水平，形成了独具特色的“板、型、线、轮”产品结构。

作为特大型钢铁联合企业，M钢每年采购供应的材料、备件现已突破30亿元，其产生的EOL产品数量同样惊人，公司虽然对EOL产品的逆向物流早有初步管理意识，但始终未形成较为系统的管理模式。根据管理属性，材料的采购供应及废旧材料的回收销售由材料公司负责，备件的采购供应及废旧备件的回收销售由设备部负责，但由于内部管理机制不完善、管理机构分散等原因，EOL产品逆向物流管理的效果并不明显。

（1）组织机构及基本流程。可利用废旧材料的回收处置由材料公司负责，材料公司于1993年成立了回收站，专门负责可利用废旧材料的回收、销售管理。材料公司确定了废旧材料的回收范围及各品种的回收计划价格，并据此每年下达各单位回收指标。日常工作中，各单位根据废旧材料的产生情况，将回收计划报至回收站，回收站组织第三方逆向物流企业到现场看货后，组织招标或商谈回收价格，现场销售处置。对不具备利用价值的废旧材料，因公司未落实处置职责、明确处置费用，由各单位专项申请，自行处置。

废旧备件的回收处置由设备部负责，设备部于2005年开始对各单位备件仓库收回并实施备件仓储一级化管理后，逐步开展备件的交旧领新管理。要求各单位在领用新备件时必须上交废旧备件，并对各类备件的交旧率做了规定。各仓库定期将交旧的废旧备件集中到总库，由设备管理科室组织现场看货后，组织招标或商谈价格，做销售处置；同时，对轧辊等大型备件，设备部也在采购时与供应商签订回购协议，根据当期废钢价格确定回购价格，要求供应商参与回购。

（2）回收考核机制。废旧材料的回收考核机制是建立在计划价格的基础上，由材料公司定期向计财部申报废旧材料的计划价格，并予以发布。一是每年下达各单位计划价回收指标，对未完成的单位予以考核；二是将各单位回收总额的80%抵充各单位生产成本；三是按照实际销售额和返回生产成本的差异，对材料公司进行利润考核；四是每年底由材料公司专题申请部分奖金，奖励各单位参与回收的部门和个人。

废旧备件的考核有两方面，一是对未完成交旧比例的单位予以扣奖；二是将销售额的80%返回各单位抵充修理费用。对各单位参与回收的部门和人员没有奖励。

（3）销售管理。两个部门均参照供方管理的要求，建立了自己的销售客户队伍，自行管理，互不通用，但由于公司对EOL产品重视程度不高，因此基本不对客户进行评价。废旧材料因产出频繁、数量大、资金量小，主体以第三方企业为主，由第三方企业完成现场回收、运输等过程，经回收站鉴定级别后，完成市场销售，仅对个别资金量大的废旧材料，集中入库后销售；废旧备件则以第三方企业和供应商相结合的方式，以现场销售为主，回收入库销售为辅的方式，完成销售。

2、M钢EOL产品逆向物流存在的问题

（1）内部管理机制尚未统一。废旧材料和废旧备件分属材料公司和设备部管理，两个部门的内部管理流程、回收流程、考核制度都不相同。一方面，两个部门重复设置机构和人员，相应的基础设施、设备不能共用，管理成本高；另一方面，各单位针对不同管理部门的管理要求，单位内部管理难度大，适应程度低，不利于提高工作效率。

未建立统一的内部管理机制，从根源上反映出公司层面未对EOL产品的逆向物流给予足够的重视，只能由各管理部门自行制定管理要求。这一结果导致各单位往往只关注生产运行，而忽略了EOL产品的回收管理，认识不到EOL产品的回收管理也是公司降本增效的重要途径之一，集中体现在单位内部废旧物资管理制度缺失、岗位职责不明确、回收流程未建立等方面，EOL产品的流失较为严重。一方面，对生产过程中产生的废旧物资管理不善，不愿主动上交公司集中处理。或以无人清理现场为借口，让协力单位或送货供方以现场管理的名义，将包装物等废旧物资作为废弃物带走，或为小团体利益违规销售废旧物资，资源流失严重；另一方面，对检修、改造现场的废旧物资重视不够，既不及时传递信息，又不安排专人跟踪落实，导致检修、改造过程中产生的废旧物资流失严重。尤其是电缆、不锈钢等价值量较高的废旧物资，或是被施工单位、外来人员私自带走，或是混杂在废钢中一并送废，资源大量流失。凡此种种，给公司造成了巨大的经济损失。以2010年部分废旧材料回收比例为例（见表1），各类材料的回收比例均不高，尤其是电缆等易流失的资源，回收比例更是不尽如人意。

其次，在销售处置流程上未能将逆向物流与正向物流相结合。M钢的材料、备件采购和EOL产品销售处置同属一个部门，如能将采购物流与销售物流相结合，充分利用供应商的参与和回购，既能很好的拓宽销售渠道，加强与供应商的紧密合作，又能便于供应商了解自身产品的缺陷，及时作出改进措施。但实际的操作情况是，除轧辊外，其它EOL产品均为能实现供应商参与回购，未能将正向物流和逆向物流相结合，销售处置渠道不够丰富。

（3）未设置建立加工处理中心。废旧材料虽然建立了回收站，但因销售处置方式主体以第三方企业为主，加之受仓储能力的，对废旧材料基本不采取集中仓储，更不能做到对废旧材料检测、分拣、加工；废旧备件通过交旧领新的方式，分批收集后定期集中到备件总库。但集中的目的只是方便销售客户看货和聚量销售，备件总库对废旧备件不进行分拣、加工，只是作为集中存放场地，临时代为保管。因此，无论废旧材料或废旧备件，都未建立起加工处理中心。

（4）内部考核机制尚不合理。废旧材料和废旧备件的回收考核体系，都是建立在推动式考核的基础上，而不是建立在拉动式考核的基础上，各单位往往是被动的应付考核指标，而不是主动的参与到EOL产品的管理中去。

对废旧材料的考核是建立在计划价格的基础上，材料公司既是计划价格的制定部门，又是销售额与计划金额差价的被考核部门，因此计划价的制定总是远低于市场价格的，这会导致各单位实际返本的金额与预期相差较大，影响各单位的交旧积极性；同时，因缺少数据分析和指标依据，对各单位制定的回收考核指标往往过低，导致各单位很容易满足于已经完成了考核指标，对废旧材料的管理不愿多付出精力，对多出来的废旧材料则往往留滞到下一考核周期才上交。

对废旧备件虽然设定了回收比例，但因为只抵充修理费而不奖励部门或个人，导致各单位具体管理人员积极性不高，不愿主动参与到废旧备件的管理中去。且设备部同时还给各单位下达了备件采购的金额指标，抵充的修理费往往受采购资金的约束而无法使用，导致各单位更多的采取私下与供应商通过废旧备件与成品备件相互串换的方式，资源流失严重。

（5）未形成高效规范的销售管理平台。虽然材料公司和设备部都属于采购经营部门，但由于EOL产品的销售额与采购资金量相去甚远，因此，两个部门都未对销售管理给予过多的关注。材料公司由回收站负责销售管理职责，设备部更是仅在管理科设废旧销售管理岗位，牵头负责销售。一方面对销售客户的准入、日常管理和年度评价基本不加控制，另一方面对销售方式的选择、招标投标人的确定和价格的形成缺少监督管理。导致参与的第三方企业多数实力不强，违规操作的现象时有发生，严重影响了企业的经营形象。

案例使用说明： 

一、教学目的与用途 

本案例可适用于“物流与供应链管理”的课程教学。 

二、分析思考题 

(1) 分析钢铁企业EOL产品逆向物流的特性。 

(2) 国内外逆向物流处理模式有哪些？各有什么优缺点？ 

（3）分析M钢铁企业现有EOL产品现状以及处理需求，设计EOL产品逆向物流处理模式以提高M钢逆向物流的管理效益、经济效益和社会效益。

三、建议课堂计划 

本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。如下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。 

整个案例课的课堂时间控制在45分钟。

课前计划： 

请学员在课前完成阅读，思考：什么是钢铁企业的EOL产品？钢铁企业的EOL产品的特性是什么？国内外逆向物流处理模式有哪些？各有什么优缺点等。 

课中计划： 

分组讨论（30分钟）：每个人都要发言,可以针对国内外钢铁企业对EOL产品处理状况是怎样的？现有处理模式有哪些？存在什么问题？逆向物流的发展趋势是怎样的？你提出的处理模式的基本内容、基础条件和优势是什么？等等问题展开讨论。

小组发言（10分钟） 

归纳总结 （5分钟） 

课后计划：

请学员采用报告形式给出更加具体的解决方案。 下载本文