平衡计分卡法绩效评价系统的设计和指标确定，应当与企业发展战略的制定、实施、控制结合起来，融为一体，以取得企业的长期竞争优势，实现企业的长期发展目标。平衡计分卡法通过把企业四个方面各层次的绩效评价指标写在卡片上的方式，记录实际指标完成情况，兼顾财务指标和非财务指标、短期指标和长期指标的平衡，评定企业各层次管理人员的工作成绩，推动企业发展战略的实施。 

平衡计分卡可以告诉员工和高层管理者每天需要做到的几件事情，为他们提供工作的方向；平衡计分卡将企业的策略、目标、指标整合在一起，使企业获得整体的发展与成功；平衡计分卡与奖励机制相联系，让企业员工都被激励着为目标的达到而努力。因而，在我国现代化企业管理的建设中，平衡计分卡在企业中的建立具有非常重大而深远的意义。 

1．平衡计分卡在国内外的应用 

自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。 

平衡计分卡应用领域十分广泛，既有服务供应商，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，也有高科技企业。例如SK Telecom，它是韩国第一次企业级范围内的平衡计分卡系统的实现。SK Telecom在1999年11月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了35个子记分卡，超过450个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现组织内战略实现的共享和监控，并基于战略实现进行绩效评估。另外，LG Telecom是2000年6月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了9个子记分卡，超过计划92个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现高层管理决策支持，组织内战略共享几实现支持以及改善绩效评估标准。

在中国，随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视。平衡计分卡提出与应用推广也对国内产生了较大的影响。目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想，有些企业不仅自己采用了平衡计分法，还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分法的思想溶入其绩效管理软件，该产品运用于电力系统，云南、广西、东北的电力系统均有采用。 

2．平衡计分卡的实施

平衡计分卡在实际应用过程中，需要综合考虑企业所处的行业环境、企业自身的优势与劣势以及企业所处的发展阶段、企业自身的规模与实力等。企业应用平衡计分卡来建立绩效评价体系时，一般经过以下步骤：

（1）公司的远景与战略的建立与实施。公司首先要建立远景与战略，使每一部门可以采用一些绩效衡量指标去完成公司的远景与战略；另外，也可以考虑建立部门级战略。同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。

（2）绩效指标体系的设计与建立。本阶段的主要任务是依据企业的战略目标，结合企业的长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标。并对所设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调完成之后，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。

（3）加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标。 

（4）确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。 

（5）绩效指标体系的完善与提高。首先对于平衡计分卡在该阶段应重点考察指标体系设计的是否科学，是否能真正反映本企业的实际。其次要关注的是采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。

同时，我们在平衡计分卡实施过程中，应该注意一些问题：切勿照抄照搬其他企业的模式和经验；权衡选用评价指标，将注意力集中在几个关键的评价指标上；找出衡量企业经营成功与否的主导指标，其它一般性指标应与主导指标保持一致；将平衡计分卡与企业的激励措施结合起来；正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系，等等。 

另外，企业实施平衡计分卡还经常碰到一些困难，例如财务指标之外的三类指标的创建和量化比较难，需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌；确定结果与趋动因素间的关系比较困难。 

综上所述，平衡计分卡法在企业经营管理中的引入，使企业的发展战略在组织更明确，便于企业部门、个人目标和企业的发展战略联系起来，使管理者及员工更一致的集中精力于企业的绩效改进，便于企业对发展战略进行检验、确认和修正，平衡计分卡法为企业的发展战略提供了一个可管理的框架，同时也使战略本身能根据企业的竞争环境、市场环境以及企业内部条件所发生的变化而不断演变，确保企业的可持续健康发展。 

四、新型“平衡计分卡”——EVA综合计分卡 

有鉴于平衡计分卡在实践过程中出现的问题，美国的斯特恩·斯图尔特咨询公司将他们设计的经济增加值（EVA）指标与平衡计分卡相融合创立了一种新型的“EVA综合计分卡”，较好地解决了平衡计分卡存在的一些弱点。 

经济增加值（EVA）是斯特恩·斯图尔特咨询公司对剩余收益进行了诸多改进之后而得到的一个经济利润指标，它等于经济调整后的营业净利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。与过去其他绩效评价指标相比，经济增加值的最大特点就是从营业利润中扣除了资金成本，并且对会计体系中不合理的部分进行了必要的调整，这使得它能更准确地衡量股东价值的创造，与企业的价值也最为相关（未来经济增加的现值之和就是市场增加值）；而且，它还是一个流量指标，这便于人们的行动及进行绩效评价。通过对EVA指标的分解和敏感性分析，可以找出对EVA影响较大的指标（即关键的价值驱动因素），从而将其他关键的财务指标和非财务指标与EVA这一企业价值的衡量标准紧密地联系在一起，形成一条贯穿企业各个方面及层次的因果链，从而构成一种新型的“平衡计分卡”。该评价方法增加了时间尺度，包括了下一年的预算年度，两到三年的中期以及三至五年的更长时期；而且将EVA作为企业所有战略和指标的核心。 

总之，平衡计分卡是一种全新的绩效评价方法，它有助于企业建立一种有效的激励机制；它有助于促进企业内部交流与员工的参与；它有助于促进企业学习文化的发展。 

参考文献：

1． 柏一鸣．平衡计分卡绩效管理的锐利武器．北京：新电子·IT经理人商业周刊，2003．

2． 赵秋平．平衡计分卡——新的企业绩效评价方法．哈尔滨：北方经贸，2002．

3． 颜志刚．EVA综合计分卡：实现平衡计分卡的真正“平衡”．北京：经济师，2002．

4． 邵翔，瞿恒锐．平衡计分卡与银行战略管理模式的创新．北京：经营管理，2002．

5． 平衡计分卡在国内外的应用．北京．2002．

6． 黄德红，王冬莲，李武珍．企业中平衡计分卡的建立．武汉：中南民族大学学报，2002． 下载本文