摘要：随着人口的不断增加，对房屋的需求量逐渐增加，现阶段，房地产话题在近些年非常火热，这就加剧了我国房地产产业的发展，带动了房地产公司的繁荣。在竞争逐渐激烈的房地产行业中，如何加强自身优势就显得非常重要。企业经营的过程中追求的都是经济效益的最大化，想要提高房地产产业的经济效益，就必须要对房地产项目全过程成本进行严格的控制和管理。因此在保证房地产项目工程质量的基础上，要尽可能的降低成本，加强对于成本的管理重视程度，优化实施方案，从而提高整个项目的收益，实现企业盈利。

关键词：房地产项目；全过程成本；管控方法

引言

距离2021年2月国家自然资源部发布文件，要求22个重点城市住宅供地实现“两集中”已经过去一年多的时间，其影响随着22城出台落地文件，并付诸实施而逐渐的显现。多地土拍市场表现火热，抢地大战轮番上演，使得拿地的难度和拿地风险陡增，房企对“活下去”的诉求比任何时候都强烈，高质量的发展取代高速发展，成为房企普遍追求的经营目标，而此时精细化的成本管控日渐重要。如何在项目实施的过程中克服企业的成本管控短板，使房地产企业在国家，市场竞争日益激烈的环境中，保证安全的情况下实现稳步发展就是我们需要研究的课题。本文将从成本管控的重要性着手，针对现阶段中小房地产企业存在的成本管控短板进行分析，提出改进的方式方法。

1房地产企业项目开发成本构成概述

房地产企业的项目开发成本是指房地产管理企业为开发一定数量的住房支出，主要包括土地成本、工程前期成本、施工安装费用、公共配套成本、基础设施建设成本、不可预见费用等。建筑安装成本占整个工程成本的比例最大，即所有建筑的土建、安装和装饰约占40%～60%;其次是采购设备总额、土地成本约占总成本的30%～60%，土地成本包括土地出让费、搬迁费等;基础设施建设费用包括项目开发过程中发生的道路费用、自来水、电力、通讯、天然气等;基础设施建设成本和公共配套费用占项目总投资的15%～30%，公共配套成本包括各种非营利性公共设施和营利性配套设施;前期项目成本主要为取得土地开发权后项目开发前期的地质测绘、规划、设计、可行性研究成本，一般占总成本的5%左右;不可预见的成本包括劳动力、材料价格上涨等因素，一般来说项目开发成本的3%～5%作为不可预见的成本保留，这取决于项目的复杂性。

2房地产企业开发成本控制的问题

2.1成本控制工作的全面性不强

房地产企业当前在成本控制方面缺乏全面性的具体表现可以从以下两个方面看出：首先，从项目开发的环节来看，当前的成本控制活动无法涉及项目开发的全过程。房地产的项目涵盖多个方面的内容，包括最初的投资决策、设计方案制定、招投标选择供应商和承建方、项目施工等各个复杂的环节，但在这一完整的项目开发链条中，房地产企业往往只重视项目的实施环节，因为该环节所涉及的人力和物力最多，同时耗时较长。但这样一来会使成本控制能够发挥作用的空间变小，这也是当前成本控制工作无法实现既定效果的根本原因之一。其次，从成本控制的关注对象来看，房地产企业很容易忽视隐性成本造成的支出，如投资决策环节中耗费的决策成本，包括由于市场调研而产生的人力和财力消耗，这一类成本的所消耗的数额并不少，如果房地产企业对此没有充分的重视，很容易造成成本居高不下的问题。

2.2项目质量管理不达标

房地产项目的施工阶段是重要环节，由于对房地产项目质量管理不达标，导致后期出现的质量问题较多，也是当前房地产项目管理中普遍存在的问题。目前，在房地产项目管理中，施工管理中影响质量的因素较多，包括工作人员、附近环境、施工技术、材料质量和设备等，其中任何一个环节出现问题，都会导致施工质量问题的出现。房地产企业对施工质量管理方面仍有不足之处，对工程项目质量管理的标准化、规范化、安全化等方面，缺乏强有力的管理方法和手段，无形中给整个房地产工程埋下了安全隐患，迫切需要解决质量问题。

2.3未建立完善的成本管控制度体系

（1）组织不健全，未界定清晰的组织分工和权责边界。受公司管理模式的约束，很多的中小房地产企业未设立专门的成本管控部门，有的企业将成本管控的职能赋予财务，有的由工程结算部负责，很少有单独的成本部；在日常的工作中，其他部门往往会产生“成本与我们部门无关，那是财务部或是工程结算部的事情”的思想，对成本管控漠不关心，出现部门间互相扯皮的问题。且成本管控职能隶属于财务，成本核算的效率高，但是成本策划和成本控制偏弱；成本管控职能隶属于工程结算部，对建安成本的控制强，但是成本和工程缺乏相互的监督。（2）流程不完善，管控落地难。为了加强对成本的管控，很多的企业设置了成本审批的流程，以便于严格的控制各项成本费用支出。但从目前业内内部流程管理的现状来看，效果并不理想。很多的企业花费很大的精力做出来的流程，要么是躺在文档库里睡大觉，没有真正的落地；要么是每天使各部门员工处于流程环节中，在不断的走流程，流程效率低下，管控不力。比如：采购事项的审批，从审批人发起材料采购的申请到最后的审批人审批结束，前后经过16个人的审批，流程之长，效率之低，让人叹为观止。为什么流程决策环节要设置这么多？因为怕决策失误，怕有管理漏洞，造成资金的浪费，而实际结果并没有解决业务的实际问题，因为这个流程只有发起人和采购员真正的详细审核了，问及中间的审批人，用当事人的话表述：“我就看了一下，没有注意内容”，如此长的审批流程根本没起到成本管控的作用。

3房地产企业开发成本控制的要点

3.1施工前期的成本控制要点

第一，投资分析和决策环节。房地产企业项目开发的首要环节就是要对需要开发的项目进行评估和分析，并根据分析结果确定后续的施工方案。该环节房地产企业首先要结合自身的发展目标和内部的实际情况确定项目开发的成本目标，并将该目标作为后续成本控制环节的主要依据。此外，根据成本目标编制项目开发方案，尽量明确各个环节所需要的详细支出以及项目完成后的回报率等。最后，要编制详细的项目书为开发过程提供指导和借鉴。第二，开发方案设计。方案设计是指房地产企业根据项目实际情况设计详细的施工图纸，现有研究表明，设计方案对于整个项目实施的全过程产生的影响最大，因此房地产企业需要重视该环节，在考虑成本和效率的同时，尽可能选择经验丰富的设计团队，避免在后续施工过程中再发生变动导致更多的资金消耗。

3.2合理加强项目进度的管理

房地产项目管理中要注重对进度的管理，通过合理加强项目进度的管理，确保房地产项目快速、准确地落实，保障房地产工程进度的顺利实施。在具体做法上，要结合房地产项目的实际情况把握三个关键点。一是制定项目进度计划。房地产企业应从整个房地产项目的全局出发，做好项目进度的统筹规划。具体说来，施工管理人员应该从总体上针对项目的各个流程进行全面分析，兼顾房地产项目的各个环节，优化各个流程之间的衔接，通过合理有效的措施控制房地产项目的进度，确保房地产项目有序推进。二是制定完善的管理制度。对房地产项目应在制度层面加强管理，通过建立健全施工验收制度、施工监督制度、施工技术操作要求等相关的管理体系，在制度层面对工程项目的施工做好精细化管理，保证在具体施工的过程中做到有章可循。三是做好项目进度的全过程管理。对施工项目组织方案、施工设计、施工操作调试书等施工资料进行全面管理；通过对施工图纸的审核，能够及时在设计初期发现工程存在的不足，根据实际情况合理优化施工图纸，有效避免后续的返工问题。

3.3建立和健全成本管控体系

（1）完善成本管控机构的设置。组织机构的分工设计没有最好，只有那种更适合企业的发展，匹配企业的管理模式，才能满足企业的成本管控需求。房地产开发企业可以成立专业的成本管控机构，由财务、设计、预算、工程技术员、销售等人员联合组成，从各自专业的角度出发，结合专业知识能力综合全面的分析、解决成本相关问题。根据企业的成本管理水平和成本提升目标，去明确成本机构的职能设计，然后各个岗位各司其职，完成企业的成本管控目标。（2）优化成本管控流程。公司的成本管控流程，不是一劳永逸的，需随着业务的发展不断的进行优化和提升，这是一项长期且重要的工作。以业务增长为流程优化的核心，对冗余的流程线，简化步骤，调整顺序，明确管控点和管控责任。解决流程中的集分权问题，平衡效率和风险，保证风险可控，采用二八法则，聚焦重点合同，考虑不同人员的能力，对不同的业务分类管控。通过对流程的优化和管理，实现战略的执行和落地。（3）建立完善的成本管控绩效考核、激励、奖惩体系作为成本管控的强有力支撑，企业应该合理设计和构建成本考核绩效管理制度，选择适合的KPI指标，将房地产生产成本和营销成本落实到每一个责任中心，规避管控盲区、相互推诿、成本管控职责缺失造成的成本浪费，使成本管控发挥一针见血的直接效用。在项目开发的关键环节设定目标成本，过程采用合约规划，关注动态成本，同时采用作业成本法、目标成本法以及责任中心相结合对企业成本加以控制，通过对目标成本与动态成本的比较，检查和发现问题。这一过程涉及对设计、工程、采购等部门的成本控制。在绩效考核指标选择的过程中，并不是非要大而全，而是要解决企业存在的问题，根据企业自身的策略，或者是成本管理的要求去选择。比如前面提到工程结算的时效性不强，业务部门的实际工程完成进度与结算部门的工程结算进度以及财务部门的数据汇总统计脱节，各部门的数据彼此，数据不一致，我们就可以在成本管控考核指标中设置“按时结算”指标，要求完工结算项目数据准确归集及时率达到100%，及时考核，并制定相应的奖惩措施，及时兑现，奖励结算及时准确的先进人员，惩罚结算不及时的人员。选择好考核指标，制定好考核制度，及时兑现落地，就是对企业成本管控工作最好的落地和执行。

3.4规划设计阶段

在开发过程的最前端进行全局性策划，将整个项目成本管理重难点提炼，做出管控预案。成本工作要不断前置，通过编制成本策划，对拟建项目通过各种产品组合、系统性的梳理产品配置，通过投资测算与预选方案测算对比，完成市场、产品、成本等要素的最优配置，从而助力项目获得和保持竞争优势，获得更大的利益。成本策划主要对土方平衡、地上可售比、赠送率、窗地比、墙地比、钢筋含量、砼含量、地下室单车位面积、人防类型和人防比例、地下室顶板覆土厚度、建面单方、地上可售单方等进行重点把控，确定的指标作为设计后续的限额设计标准。成本策划要加强部门间的横向沟通，最终营销定位、设计方案等要与成本策划成果相互匹配。在进行施工图设计的时候，设计人员应该注重让设计文件可以将经济和技术相互融合，而房地产公司也应该对设计文件进行仔细的审核，确保设计文件可以将技术性指标和经济性指标相互结合，保证设计文件符合低成本高效益的工程预期。

3.5施工阶段

第一，合同中应明确双方的责任范围，避免因责任界定不清而增加工程造价。在施工阶段经常发生合同纠纷，主要原因在于合同中没有明确规定不同情况下所产生的费用责任，因此合同中应尽可能罗列不同情况，明确责任承担主体。例如：超出合同范围的工程未经甲方指示而增加费用应由施工方承担；因施工方未按合同要求施工而引起的返工费应由施工方承担；施工材料质量有问题，如果是属于施工方自己买的由施工方承担。因为台风、地震等不可抗力造成的损失，如建筑物的倒塌，建筑机械地损坏等，恢复费用应由其所属主体承担，如建筑物是属于开发商的，建筑机械属于施工方自己买的，由施工方自己承担。第二，对无效的工程变更和现场签证严格控制。合同范围内的建设工程变更所产生的费用并非全部有效，如签证被人为伪造或篡改，或者变更提出的时间已超过合同约定的时间等，均为无效变更。所以在施工过程中必须加强工程变更的审核，确保变更的真实性和合理性，严格控制审核过程中的签字人，杜绝随意签发工程变更及签证。在变更发生前，必须经过工程、设计、成本三方审核，从质量、工期、效果、费用等方面符合要求后才能实施。对现场实测的工程量要有工程、造价、施工方、监理会签确认，建立完善的现场签证手续。对于设计变更完成后，还应由开发商设计师验收效果，并由开发商工程师、施工方、监理共同确认已完成的施工方案和工程量。第三，对施工过程进行实时监测，防止偷工减料。施工关键环节的验收制度必须建立起来，如在打桩前对桩位进行检查，看其是否符合图纸上的尺寸要求；混凝土浇筑前对钢筋进行验收，看其是否符合图纸上的钢筋要求；施工材料的检验主要是看其规格尺寸、品种是否按图下料，以及材料的质量是否经第三方检测机构检测合格，证明为合格产品。与此同时还需要建立材料采购数量、时间及当时价格等档案数据库，为防止施工单位索赔时提出超出施工实际发生的不合理要求。

3.6竣工结算环节

竣工结算作为房地产项目开发成本造价动态管理工作的核心工作之一，在开展造价结算工作时，必须进行严格审核，确保精准与合理。代建及其他固定收益回购类的房地产项目，需要通过审计机构认定项目开发成本，因此开发实施主体的分包合同结算金额有和审计结果不一致的风险，保险起见可以或第三方审计机构审定的金额作为结算依据。

结语

成本管控是企业赖于生存和发展的基础，有效的全员、全过程的成本管控能确保企业获得最大的经济效益。从当前标杆房企成本管理实践和行业发展趋势来看，未来房企将进入三全发展阶段。各房地产企业结合行业的实践，可以适当参考标杆企业的做法，结合自身企业的特点，取其所长，避己所短，找到适合本企业的成本管控方法和模式。确保企业在竞争的大浪潮中站稳一席之地，实现企业长期健康平稳的发展。房地产企业要在成本管控方面多下功夫，最终达到客户赢、公司赢、员工赢、社会赢的多赢局面，这也是我们房地产人追求的终极目标。

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