在服装标准工时的制定和运用中，基于标准工时之标准的绝对性和相对想，秒表测时是必不可少的辅助工具，唯有做好秒表测时，方能精准把脉

GSD标准工时的准确性、一致性和公平性。

1、秒表时间作业评定的培训

为保证作业评定正确，时间研究人员必须经过培训取得相当的评定经验。最广泛使用的培训方法，是让时间研究人员观看含有大量反映各种不同作业速度的操作及相应评分的录像和影片。对作业评定人员的培训还包括熟悉操作者采用的操作方法和工具。作业评定训练时,可用评定测验图来考核，如图所示。

横坐标为正确的评定数据，纵坐标为观测人员的评定数据。

培训的结果记录在测验图上，作为改进的依据。

要求时间研究人员的误差在±5％以内。如果在培训中达到了这个误差范围，即可开展评定工作，否则,不是偏激就是保守,应继续培训直到合格

2、秒表测时法应用案例

案例：用秒表时间研究法制定标准时间

1）收集资料；

2）划分操作单元；

3）测时；

4）加入评比；

5）加入宽放时间；

6）计算标准时间；

服装标准工时之宽放参考

要从GSD标准工时分析中整理出一套标准时间，必须在基础分钟数值内加入一些优惠，也就是我们常说的宽放，依照指示结予休息(包括松懈和疲劳)和事故的优惠是公司的责任。

一、GSD服装标准工时的人手宽放参考

1、人手宽放包括以下几个内容：

生理宽放：上厕所、喝茶、擦汗……私事宽放

疲劳宽放：精神疲劳、体力疲劳

管理宽放：现场行政管理需求

特殊宽放：小批量宽放、平衡宽放

2、ILO世界性的人手宽放标准为：

Ａ、额外精力付出宽放

Ｂ、额外姿态宽放

Ｃ、额外动作宽放

Ｄ、额外视觉疲劳宽放E、额外温度和温度宽放

F、额外大气环境宽放

G、额外环境宽放

二、GSD服装标准工时的机器宽放参考

机器宽放是指机器由于本身构造等原因造成的机器中断而产生的宽放时间。

机器延迟宽放原因：

Ａ: 车针数量

Ｂ: 缝纫线的数量

Ｃ: 断线

Ｄ: 换线

E: 换梭芯

服装标准工时之宽放分类

一、服装标准工时的宽放定义：

宽放时间指工人除正常工作时间之外必须的停顿及休息的时间。包括操作者个人事情引起的延迟，疲劳或无法避免的作业延迟等时间。对于没有规定发生时间、发生频率、所需时间的不规则要素作业，并不在正常时间范围之内，而属于宽放时间。

二、服装标准工时的宽放构成：

1、人为宽放：私事宽放；疲劳宽放

2、非人为宽放：作业宽放；集体宽放

3、特殊宽放：学习宽放、机械干涉宽放、奖励宽放、工厂宽放、其他宽放

三、服装标准工时的宽放种类

1、个人私事宽放（生理宽放）

私事宽放并非影响正常操作时间之因素，而是要维护员工工作舒适所需要的时间。包括解决私事，满足喝水、上厕所、擦汗、更衣等生理要求的时间等。若工厂的作业环境良好，人的生理需求基本一致，对个人或作业不单独设定，全厂统一安排。若上下午工厂有统一规定的休息时间，则标准时间中不再考虑。在不良的环境下如高温、吵杂、粉尘、恶臭的环境下，其所需的宽放时间率就要高点。

2、疲劳宽放

它跟私事宽放有密切关系，为宽放时间中最复杂、最重要且也最受争议的一种。而在疲劳宽放中，主要有生理疲劳和心理疲劳二大类，生理疲劳已渐渐由改进操作方法或者设备之途径来加以改善，例如自动化设备，而心理疲劳则衡量及减少比较困难。为了消除疲劳，必须给予宽放时间。它是由作业环境，作业条件的不同而产生的体力上，精神上疲劳引起。带来疲劳的各种原因如下：

1）作业环境：温度、照明、废气、噪音、空气、湿度

2）作业条件：作业强度、作业场所、作业的体能要求、作业的精密度。

一般而言，可以透过下列几种方式来减低疲劳

1）适当的工作环境（如照明、湿度、温度、噪音）的提供，以避免生理与心理上的疲劳。

制程的自动化以使肌肉运动的疲劳减少到最大极限。

2）适人适事，

依据不同人的性格来安排工作，使其工作时能符合其个人的性格和兴趣，以降低心理疲劳。

3）实施中间休息制度，使员工在工作休息时间可以恢复体力，减少疲劳，或则做私自宽放之用。

3、迟延宽放

它是对于作业中不规则要素发生时的补偿时间。有时它是作业中难免的，但是并不包括于正规作业中。可避免的延迟指的是作业员工意志控制或故意造成的延迟，不应列入宽放的范畴，而不可避免的延迟为作业员工意志所不能控制的。可以分为三类：

1）操作宽放时间：在操作的过程中，由于制程或操作上的特性，而发生之不可避免的时间差，比如工作站之间由于有工作顺序，后工作站必须在前工作站完成才能加工，如果有延迟，就必须等待，这属操作宽放时间。

2）偶发宽放时间：指会发生但不一定在任何时间所发生所需之宽放时间，分为二类，一类是现场偶发宽放时间，如工作前之清洁、机器之清洁润滑等。另一类是管理宽放时间，是因管理制度或因管理所需引起的宽放，如协助同仁、接受领班指导和作业指导等。

3）机器干扰或人工干扰：机器干扰指的是一个人操作多台机器时，机器等待员工来加料的时间，而人工干扰则指工人等待机器加工所空闲的时间。

4、集体宽放

整组进行集体作业时，对于熟练程度的差异和工位编排所产生的损失等的补偿。

5、特殊宽放

除了上述宽放，其余必要的宽放总称为特殊宽放。包括学习宽放、机械干涉宽放、奖励宽放、工厂宽放以及其他宽放。企业根据标准时间的使用目的不同，判断是否包括特殊宽放。

总之，对上述宽放时间，一般根据实际情况，综合起来取正常时间的一定百分率作为宽放率。

服装标准工时之宽放定义

1. 服装标准工时的宽放定义

为使缝制作业正常进行，在正常工作的净时间以外附加的，由于不可抗因素造成的工作中断及延迟，或由于工作者疲劳造成的延迟时间，也是工作时所必须的停顿时间与休息时间，时间宽放包含范围由：

a : 私事宽放：是指除疲劳以外作业都在生理上的需要：如喝水、上厕

所、擦汗等。

b : 疲劳宽放：疲劳是由于工作造成的精神及肉体上的负荷所带来的劳

动机能衰退及速度减慢，这种现象是客观存在于人体的自然现象，所以必须给予时间宽放，以消除这种时间造成的延迟。

c : 作业宽放： 主要是由于材料、零件、机械、工具等生产相关物品

造成的非周期性不规则的准备或是清扫等类似的作业。

2. 服装标准工时的宽放分类

3、服装标准时间的计算

GSD标准工时软件和GT108标准工时软件的标准标准时间计算公式：

标准时间=正常操作时间+宽放时间=正常操作时间×（1+宽放率）

=人工时间×（1+人工宽放率）

=机器时间×（1+机器宽放率）×（1+人工宽放率）

服装标准工时之宽放率和标准工时计算

2013-8-17 23:52:46 点击：156

服装标准工时宽放率的计算，通常采用外乘法和内乘法两种方式。

一、外乘法

外乘法，即在单位净时间内，要给与多少的宽放时间。

宽放率= 宽放时间÷净工作时间×100%

则：标准工时=正常时间×（1+宽放率）

二、内乘法

宽放时间占总工作时间的比率，即在一完整的工作时间内（包括工作与宽放时间），要给与多少比例的宽放率。

宽放率=宽放时间÷（净工作时间+宽放时间）

则：标准工时=正常时间÷（1-宽放率）

三、外乘法和内乘法计算示例：

例子：现有某现场IE，对每一天工作观察情形得到如下的情况：

1、 每日上班时间：600分钟（白天8小时+晚上2小时加班）

2、 工具的借出与退还：10分钟

3、 机器的清扫与加油：10分钟

4、 领导指示：5分钟

5、 上洗手间：10分钟

6、 聊天：15分钟

7、 思考如何加工：20分钟

8、 中间休息时间：30分钟（上午、下午中途各休息15分钟）

在此工作日的工作时间为600分钟里：

真正的净工作时间为：600-（10+10+5+10+15+20+30）=500分钟

而宽放时间，则为10+10+5+10+30=55分钟

如果，我们把合理的聊天和思考如何加工，通常理解为是一种延迟，不能算在宽放时间内，则外乘法和内乘法的宽放率计算分别为：

1、 外乘法宽放率=宽放时间÷净工作时间=55÷500=11%

2、 内乘法宽放率= 宽放时间÷（净工作时间+宽放时间）

=55÷（500+55）=9.91%

假设正常操作时间为30秒，那么：

1、采用外宽放率计算标准时间为:30×（1+11%）=33.33

秒

2、采用内宽放率计算标准时间为:30÷（1-9.91%）

=33.33秒

可见，无论采用哪种宽放率，标准时间是相同的。

四、GSD标准时间

GSD标准工时软件和GT108标准工时软件，引用外乘法计算宽放率，因而GSD标准时间的公式为：

GSD标准时间=正常操作时间+宽放时间=正常操作时间×（1+宽放率）

宽放时间包含手工宽放和机器宽放

手工宽放：在手工操作的过程中，由于不可抗的因素造成的工作中断及延迟，或由于工作者疲劳造成的延迟时间。

机器宽放：是指机器由于本身构造等原因造成的机器中断而产生的宽放时间，例如：换线轴、梭芯、换针、换线、恢复断线等。

则：

GSD标准时间=人工时间×（1+人工宽放率）+机器时间×（1+机器宽放率）×（1+人工宽放率）

例子：合前公主缝的人手操作时间为30秒，机器操作时间为17秒，人工宽放为15%，机器宽放为10.5%，则结果如下：

GSD标准时间=30×(1+15%)+17×(1+10.5%)×(1+15%)=56

服装精益生产之情绪管理

一、了解情绪

在整个精益生产过程中，据了解人与人之间，部门与部门之间因各处的位置不同，所考虑的问题不同，在同一个问题上产生分歧，这时候我们的情绪管理就有其重要了，能力不好不一定会成功, 但是情绪管理不好一定不会成功，当我们把情绪毫无保留地发泄在我们周遭的人身

上, 那种和谐的关系无形中就被破坏掉了, 就好像是被打破的水晶杯子一般, 就算接合后也是会有裂缝. 所以我们一定要小心翼翼地处理自己的情绪.

情绪是对某事或某物所持态度的身心体验，是最基本的情感现象；是心理状态的晴雨表；不良情绪的影响：

1）情绪对生理的影响

a) 微血管收缩，手脚冰冷

b) 血糖升高、呼吸急促

c) 心跳加快

d) 肠胃蠕动减慢，消化不良

2）情绪对人的影响

a) 影响智能的发挥影响学习和办事效率;

b) 情绪乐观的人，智力发挥处于最佳状态，积极地情绪会激发

人们学习办事的动机和热情，提高效率；

c) 情绪低沉，心情忧郁，影响正常水平的发挥;

3） 情绪管理人际关系取决于一个人情绪表达是否恰当。倘若常在他人面前任由负面情绪决堤，丝毫不加控制，如乱发脾气，久而久之，别人会视我们为难以相处之人，甚至将我们列为拒绝往来户。反之，若常面带微笑、多赞美他人，以亲切态度与别人和谐相处，人际关系自然会逐渐改善，从此人生也变得较不寂寞、孤独，而且处处有人相伴共度人生岁月。

二、控制情绪的14种方法

在服装精益生产中没有奇迹只有意外，每个事件的处理的都会受到感情的影响 ，由于我们的感情可为我们带来伟大的成就，也可能使我们失败，所以我们要了解自己的情绪，如何控制自己的情绪有以下几点： 1、学会转移：当火气上涌时，有意识地转移话题或做点别的事情

来分散注意力，便可使情绪得到缓解。在余怒未消时，可以用看电影、听音乐、下棋、散步等有意义的轻松活动，使紧张情绪松驰下来。

2、学会宣泄：人在生活中难免会产生各种不良情绪，如果不采取

适当的方法加以宣泄和调节，对身心都将产生消极影响。因此，如果一个有不愉快的事情及委屈，不要压在心里，而要向知心朋友和亲人说出来或大哭一场。这种发泄可以释放积于内心的郁积，对于人的身心发展是有利的。当然，发泄的对象、地点、场合和方法要适当，避免伤害他人。

3、学会自我安慰：当一个追求某项事情而得不到时，为了减少内

心的失望，常为失败找一个冠冕堂皇的理由，用以安慰自己，就像狐狸吃不到葡萄就说葡萄酸的童话一样，因此，称作“酸葡萄心理”。

4、意识调节法：运用对人生、理想、事业等目标的追求和道德法

律等方面的知识，提醒自己为了实现大目标和总任务，不要被繁琐之事所干扰。

5、语言节制法：在情绪激动时，自己默诵或轻声警告“冷静

些”、“不能发火”、“注意自己的身分和影响”等词句，抑制自己的情绪；也可以针对自己的弱点，预先写上“制怒”、“镇定”等条幅置于案头上或挂在墙上。

6、自我暗示法：估计到某些场合下可能会产生某种紧张情绪，就

先为自己寻找几条不应产生这种情绪的有力理由。

　　 7、愉快记忆法：回忆过去经历中碰到的高兴事，或获得成功时

的愉快体验，特别就该回忆那些与眼前不愉快体验相关的过去的愉快体验。

8、环境转换法：处在剧烈情绪状态时，暂离开激起情绪的环境和有

关人、物。

9、幽默化解法：培养幽默感，用寓意深长的语言、表情或动作、

用讽刺的手法机智、巧妙地表达自己的情绪。

10、推理比较法：把困难的各个方面进行解剖，把自己的经验和

别人的经验相比较，在比较中寻觅成功的秘密，坚定成功的信心，排除畏难情绪。

11、压抑升华法：不受重用，身处逆境，被人瞧不起，感到苦闷

时，可把精力投入某一项你感兴趣的事业中，通过成功来改变自己的处境和改善自己的心境。

12、认识社会，保持乐观态度。古人云：“人有悲观离合，月有

阴晴圆缺。”确实，人生不如意的事常有之，历史上和现实中没有几件事是的。为几件家中或单位上不顺的事就悲观，情绪低落，甚至厌世，显然是不合适的。实际生活中哪会有十全十美的事呢？生活中，人人会遇到许多坎坷和不顺心，平凡人有，名人有，大官者亦有。因此，只要对社会有一个较深刻的了解和认识，想想社会上还有许多人不如

己，你就会坦然了。故要保持达观态度。世上不会有永远美好的事物，今天你身处逆境，情绪不佳，但通过奋斗，你就可能获得成功，受人尊敬。社会是在发展变化着的，人应该适应社会，保持达观态度，对生

活、对人生应充满信心。

13、当情绪低落时，不妨去访问孤儿院、养老院、医院、看看世

界上除了自己的痛苦之外，还有多少不幸。

14、提高认识和修养水平。平常，我们能看到，文化素质低的

人，不善于控制自己，出口成“脏”。而一个修养高的人，他是无论如何不会去骂大街的。同时，他也善于控制自己的情绪，并自我调节。因此，提高自己的认识和修养水平，对保持愉快情绪，自我调节好情绪是很有帮助的。

现场管理工具之全面生产管理TPM

一、走近TPM

20世纪是一个悲喜交加的年代。悲的是，一、二次世界大战相继爆发，使许多国家和人民饱受战争的苦难。喜的是，它对于工业发展和管理的进步起了巨大的推动作用。随着工业化的不断普及，机械作业逐步替代手工作业，它克服了手工作业引起的品质不稳定，无法大批量生

产，成本高等缺点。尤其是50年代，美国的制造加工业对机械装备的依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响着产品品质和生产效率的进一步提高。

先进的设备有时维护起来相当困难，复杂的设备由大量零件组成，其本身的品质以及组合精度严重左右着生产中的产品，加上掌握设备的工人由于不熟悉设备性能和机能，误操作，延误管理等因素，设备维护成本也在不断提高。

　　为了解决这些问题，美国借助欧洲工业的成果把维护设备的经验进行了总结，将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为“事后保全 (Breakdown Maintenance ，BM)”，将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称为“预防保全(Preventive Maintenance，PM)”,将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全(Corrective Maintenance，CM)”，把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预防(Maintenance Prevention，MP)”，最后将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全(Productive Maintenance，PM)”，从此找到了设备管理的科学方法。这就是TPM的雏形。美国的设备利用这些先进的管理技术和方法大大减少了设备故障，提高了生产效率，降低了成本，美国的经济因此蒸蒸日上。

二战后，日本在向美国学习的过程中，将美国的PM生产保全活动引进日本，并创立日本式的PM。在TPM的历史里，特别要提及对TPM 有着特别贡献的日本电装(Nippon Denso)公司，它是丰田汽车公司的一个部件供应商。日本于1961年导入GE公司为代表的美式PM生产保全，以此为母体开始探索日本式的PM活动，1968年开始确立全体生产和维护人员参与的PM活动，经过2年多时间的电装公司探索，成功地创立了日本式PM，即“全员生产保全(Total Productive Maintenance，TPM)”。当时电装公司把在生产和设备部门开展PM 活动所取得的巨大成果在全日本PM奖大会上发表，并一举获得PM优秀奖。电装公司PM活动的神奇效果，引起了业界的轰动，与会教授和学者在仔细审查了该公司现场后发现，制造部门80~90%的员工都参与了此项活动，于是在PM前加了\\"T\\"，正式将该公司的PM活动命名为TPM，以区分美式PM。1971年TPM正式得到日本设备管理协会(JIPE)的认可，并在日本企业界全面推广。不过，当时的TPM只是生产部门和设备保养部门开展的局部TPM活动，活动是以设备为中心，因此至今有很多企业和人员都把TPM活动局限在设备管理方面，其实现在的TPM 范围已经完全扩展，理论上也有本质的飞跃。

　　二、TPM的效果

TPM自日本诞生起，就显示了它的威力，这在日本后来成为经济超级大国得到了验证。理由很简单，因为TPM一开始就是提高效益为目标的。那么TPM活动究竟能给企业带来什么成果呢?一般TPM活动可带来有形和无形两类成果。下面以2个案例来说明。

　　案例1

　　位于中国改革开放的前沿深圳，有一个公司从1997年开始成功导入TPM，获得了惊人的成果:

　　直通率：83%(1999年)提高到93%(2002年)

　　品质不良：减少一倍(1997-2001年)

　　平均无故障时间(MTBF)：30小时(1997年)延长到316小时(2001年)

　　平均故障等待时间(MTTR)：150分钟(1997年)减少到35分钟(2001年)

　　改善提案：件数提高50倍(1997-1999年)

　　人均劳动生产率：提高20%(1999-2001年)

　　质量成本：降低39%(1999-2002年)　　索赔件数：减少75%(1999-2001年)

　　另外，在压缩库存、减少工伤事故等方面也有明显成果。

现场管理工具之管理看板

★　　管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一

管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

　　按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板三类。如下表所示。

　　下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。

　　★　　“目标分解展示板”

　　目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。(如图1所示)制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下：

　　第一、综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。

　　综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标，大多数情况不超过4个指标，其目标值应用数值具体表示

出来。

　　第二、目标展开：按TP(综合生产力)目标展开，树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。

　　第三：对策选定：对策检讨、选定，树立对策方案，验证。

　　为达成每个目标值应探索能够实践的具体对策。至今为止，企业在以BOTTOM UP(由下到上)为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是对“什么是对策”进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。

为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有帮助。

★　　“设备计划保全日历”

“设备计划保全日历”是指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记。

　　★　　“区域分担图”

　　“区域分担图”也叫责任看板，是将部门所在的区域(包括设备等)划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落实责任制的有效方法。

　　★　　“安全无灾害板”　　“安全无灾害板”的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。

　　★　　“班组管理现况板”

　　“班组管理现况板”是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容，是班组的日常管理看板，一般设置在休息室或早会的地方。

　　★　　“定期更换板”

　　“定期更换板”是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘。

　　★　　“QC工具”

　　“QC工具”开展主题活动必要的手段，主要是针对特定的工作失误或品质不良运用QC工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。一般适合于工作比较单一的情况，或特定的课题活动，并不是每个小课题都这样。

★　　“TPM诊断现况板”

　　“TPM诊断现况板”是为了持续推进TPM活动而进行的分7阶段的企业内部认证用记录板，体现小组活动水平的高低，阶段越高水平越高。

　　总之，管理看板的使用范围非常广，根据需要而选用适当的看板形式。全面而有效的使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响：　　1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感

　　2、营造竞争的氛围

　　3、营造现场活力的强有力手段。

　　4、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。

　　5、树立良好的企业形象。(让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平)

　　6、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。

　　管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大。下载本文