一、会成公司概况

会成生物科技有限公司是一家生产、销售医疗器械和健康产品的民营高科技公司，1994年在北京创立。刚成立时业务范围比较单一，仅代理销售国外几家知名企业用于医院使用的检验设备，如日本日立公司的全自动生化分析仪，美国ABBOTT公司的全自动血液分析仪，美国Becton Dickinson公司的全自动血液培养仪等。目前的产品包括很多，譬如：各种便携式的会成牌血糖仪、尿酸仪、血压仪、家用心电图仪、血脂仪、胆固醇仪等。凭借企业良好的直销能力，产品代理销售业务迅速形成了竞争优势，第二年公司年销售额就达1 000万元。公司发展初期，会成凭借国外合作者的品牌优势迅速占领市场，实现赢利并完成原始积累；同时在与世界著名企业的合作中，会成作为其代理商也有机会学习这些公司的战略计划、品牌创造、组织架构、绩效考核方法、企业内外沟通方式等，从而不断思考与调整自己的组织设计。几年过去了，会成公司目前已成为医疗器械器械著名的代理销售商，与国外厂家形成了长期战略联盟，销售医疗检验中的精品设备，同时向国内医院等客户提供优质服务。

二、会成公司发展的三个阶段及其组织结构的变化

1．1998－999年：总部制的组织结构

会成刚开始在全国营销会成牌健康产品时，其策略是以低成本快速推进全国市场。公司率先建立了当时营销网络中还不曾出现的扁平行销网络，并建立了高度集中管理的总部制组织管理结构（见图13-19）。会成总部设立市场部、全国销售北方部、全国销售南方部等。会成不在全国各省会设立营销办事处，而是将节约出的费用全部返利给经销商，以吸引经销商，这使竞争对手的经销商也很快加盟会成。会成不采用当时流行的多层行销网络，不设立省级总代理公司，而是建立扁平结构；全国各地经销商均是以同样价格从会成北京总部出货，这样就鼓励了许多省会城市以外的经销商，因为它们从会成能得到一手的价格、一手的指导，而在其他营销渠道中，它们往往处于分销或再分销的地位，不仅利润空间很小，而且得不到培训和与总部沟通交流的机会，更谈不上有能力帮助会成公司建立品牌。扁平行销网络使会成公司在健康产品营销的第一年没有因市场迅速扩张而产生亏损，产品通过大量经销商的购买到达了全国各地。

总部制的组织结构有以下几点好处：人员少，效率高，高度集中管理，便于形成和执行公司的各项管理制度；产品和信息流通快，管理费用低。这个阶段是会成公司成长的阶段。

图13-19  1998-1999年期间的总部制组织结构

2．2000－2003年：区域制的组织结构

到2000年，公司推广产品已2年多，发现区域营销出现了新的问题，省内因没有会成的管理人员长期在省内管理监督，经销商们不遵守会成统一制定的价格，有些省内高抬价格，有些省内低价抛售；许多经销商们购货后不主动开发自己的行销通路，反而串销或者因工作太被动而滞销；客户服务部只设立在北京总部，尽管对客户的服务态度很好，但是服务速度太慢。为了更好地帮助经销商开拓业务并协助经销商做好当地客户服务，公司于2000年6月开始在各省招聘会成省级区域经理。省级区域经理一律从当地人中选取，负责本区域内临床、OTC、联谊会三个通路的经销商管理。与此相配合，公司还对北京总部的组织结构进行改革。这一时期的组织结构为省级区域制，如图13-20（a）所示。这时业绩考核单元全部下放到各省级区域，以区域经销商的月购货业绩总量作为区域经理的月考核指标，在各省区域经理之间竞争销售量。在每一个省级区域内，省级区域经理与省内各经销商互动，也与总部、客户服务总部以及最终消费者互动。公司将其称为会成区域经理为中心的商务与服务并行模式，如图13-20（b）所示。这时，省级区域经理的作用四通八达。

公司采用区域制组织结构的好处体现在：①有了省级区域经理的存在,经销商的商务与服务活动趋于规范；②以省为单元业绩考核清晰；③本省人员因地缘语言熟悉，沟通方便，使总部与各区域的沟通交流速度加快；④有些简单的客户服务在本地能得以解决，方便了最终消费者；⑤仍坚持扁平的经销商网络，经销商看到本地有会成公司的管理人员，信心进一步提高，购货量增大，新增利润正好抵消了其管理成本的增加。这一阶段是会成企业的发展阶段。

这种区域制组织结构在运行期间，需要对区域经理人员进行选择、培训，使得员工管理成本上升。所以，公司没有同时在30个省实施，而是分批面试、培训、上岗试用，而且特别注意总结经验教训，不断完善相应的制度。由于新员工是分批加入到公司已有的团队之中，所以较容易融入到会成的企业文化中。这样避免了因快速膨胀，新量涌入，制度跟不上，培训不到位，文化受冲击等所导致的管理混乱等现象。总的来说，组织结构变革还是平稳进行的。

（a）2000-2003年期间的区域制组织结构

（b） 2000-2003年期间区域制组织结构中商务与服务并行模式

图  13-20

3．2004年到现在：客户制矩阵式的组织结构

2003年底，健康产品市场通路竞争愈加激烈，会成区域制组织结构也暴露出其竞争力的不足的问题。

第一，通路竞争力不够专业。会成客户中既有临床客户，也有OTC客户，但他们的身份与文化大相径庭，与医院医生的对话和与商场柜台人员的对话有着巨大的差异，所以区域经理在工作安排中往往顾此失彼，造成专业通路的服务差、方法差，竞争力削弱。

第二，区域性过大，执行总部的懈怠。三年前刚执行区域制定时，新任区域经理往往过分依赖总部决策，放不开手脚，不敢对区域事务负责；而三年的实践下来，随着区域内经销商的成熟，有些区域已建立一定业绩，区域经理出现懒惰懈怠，守着已有的业绩，不愿去开拓新的市场，无法完成总部不断扩大的业绩指标，新产品推广十分缓慢；总部的整体指挥显得无力。

合久必分，分久必合。2000年，总部授权到地方；2004年，总部提出改变组织结构。新的组织结构是一个以客户制为核心的矩阵式组织，以客户类型和地理区域为矩阵的二条边，以便为客户提供更专业化的销售、支持与售后服务。此时，会成公司新产品推出种类越来越多。除了会成血糖仪系列产品、血压计系列产品外，公司又陆续推出：①针对痛风病人检测尿酸指标的仪器（血尿酸测试仪），主要客户是临床风湿科与中医科；②会成耳温（可在1秒内准确测试体温），主要客户是临床内科、儿科、妇产科和OTC；③会成数字式体重秤，主要客户是OTC和礼品市场；等等。这种客户制矩阵组织在总部新设立客户通路经理，纵向管理全国该客户业务，并将业绩指标划分到每个区域中；地区线上仍维持原有的区域经理制，区域经理下设若干产品主管，每个产品主管行政上受本地区区域经理领导，业务上受全国通路经理指导。每位省级产品主管会同时受到全国通路经理与地区经理的交叉领导与监督。地区经理的地区分割意识下降，协同工作意识增加；各地负责不同客户（如医院的不同科室）的经销商会得到来自全国通路经理与省级产品主管的专业细化服务（见图13-21）。

图13-21 2004年到现在的客户制矩阵组织结构

三、会成客户制矩阵组织结构下的管理方式

1．组织结构的基本构成：处在一线的各省运作办事处

各省运作办事处是该组织结构中的关键单位。省级区域经理对所管辖的范围有业务及行政管理权，要对该地区所有业务负全部责任，必须是一位有企业家精神的开拓型人才。省级区域经理要向两个上级汇报业绩，而且这两个上级有不同的要求：全国客户通路经理要求该办事处要多完成相应产品总体指标；而大区经理要求该办事处完成区域总体指标。这不是一件容易的事，所以，区域经理要学会两边平衡。区域经理的业绩是由全国客户通路经理和大区经理共同评定。双方都有一个同样的度量标准，但是他们的期望却不相同。通常，双方的期望和参数是冲突的，这时候公司总经理就必须决定如何在两个冲突之间作一个权衡。

2．矩阵组织的其中一边：客户通路线管理

会成公司在2004年新设全国临床通路经理、全国OTC通路经理、全国联谊会通路经理，分别专门负责临床、OTC和联谊会的不同客户的售前与售后服务。全国客户通路经理对该业务在全国的推广战略和总业绩负责。客户通路经理的职责包括：分配并协调各地区该业务的均衡发展；有权直接管理地区中相应产品主管的业务安排；在全国推广最好的市场与服务经验；建立全国产品VIP客户关系。客户通路经理是很关键的人物，他们要精于策划战略，掌控各地运作办事处的业绩，和不同地区的客户共同工作等。可以看到，客户通路经理不直接拥有从事该业务的任何一个员工，他们不能命令任何一个区域经理解雇某个员工，但是还要把产品业绩指标完成，很不容易。因为，尽管通路经理在制定战略中有很关键的作用，但是只有与当地省级办事处配合才能真正实施这些计划来达到目标。公司是从当地省级办事处的经理挑选客户通路经理，他/她在行使全国客户通路经理职责的同时，还管理原来的一个当地省级办事处。由于全国客户通路经理同时也是一个当地省级办事处的经理，这会使其学会从当地管理人员的角度出发，愿意对当地区域管理人员进行授权和支持。

一般来说，客户通路经理会在每月26日至下月2日期间在总部开会和总结，在一个月中有1周的时间用于自己负责的省级办事处的日常运作管理，另处2周时间用于全国该通路的产品业务的推广与考察。客户通路经理在全国市场部还有一位专门的客户助理，主要是帮助通路经理制定战略，评估各区域的业绩反馈，识别与发现存在的主要问题，协助临床通路经理搞分类临床学术推广会或协助OTC通路经理策划促销活动等。

客户通路经理从公司信息系统中获得各省级办事处有关产品的每月业绩表，这些业绩数据包括已收到的订单、收入、毛利润、净收入、成本和管理费用、每年的预算更新。通路经理决定这些信息可以在多大程度上通报给各省级办事处。客户通路经理担任的一个重要角色是推广最好的实践经验，必要时身体力行做出榜样市场。把各个单位的业绩情况共享出来是一种推动方法，另外一种方式是通过岗位轮换和观摩让管理人员接触到不同的运作和管理方式。客户通路经理必须尽量让当地的管理人员知道其他地方能够达到的业绩情况，获得最好的技术和经验，改进运营过程，并使之尽快产生效果。这方面最强有力的推进力就是对省级区域经理业绩的严格要求并提供提高业绩的资源，两者相结合，缺一不可。

3．矩阵的另一边：地区线管理

省级办事处的区域经理要向其所属的大区经理汇报。会成将全国划分为五个行政大区，分别是东北、华北、西北、华南和西南，每个大区经理管理5~6个省级办事处和省级区域经理。这套体系是沿用了区域制时的管理模式。大区经理的职责包括：负责大区内省级办事处的各产品线总体指标的达成，负责所辖区域内各省级办事处经理及其下属主管的行政管理，如纪律、日报表、计划表、人力发展计划等，确保公司的各项在当地得以正确实施。大区管理更像是行政管理，属块状管理；而客户通路线管理更像业务管理，是全国条状管理。

大区经理的工作地点是总部，也会在每月26日至下月2日左右在总部开会和总结。会议期间公司总经理、市场部、3名客户通路经理和5名大区经理全部到场。公司月考核报表中也分各产品线业绩考核表与大区的块状报表，对于某大区中应努力改善的某产品现状，大区经理应按通路经理的要求去加以改进与迅速落实。大区经理也可以要求通路经理对该大区多加指导或对其工作方法提出异议，这样就在全国大区经理与全国通路经理层面形成了工作相互促进与监督的机制，而不仅仅是来自总经理垂直层面的监督管理。

4．矩阵组织的实施：高层管理

在公司的基层，矩阵组织的两条线在省级办事处会合，而在公司的最上层两条线又会在由总经理领导的高管层会合。高管中有3位全国客户通路经理（全国临床客户经理、全国OTC客户经理和全国联谊会客户经理），负责不同的客户通路建设及业绩。三个客户通路经理与五个大区经理共同对公司的整体战略负责。八位主要业务经理都依不同的职责交叉忙碌着，每月一次例会，往往在12小时以上，讨论本月通路业绩执行与大区业绩的执行和下月的工作计划。条块对比，纵横交错，优劣评议，平衡资源，每月进行一次全面的、激烈的、开放的、诚实的对话。

高层管理最重要的角色就是：沟通与执行。当高层在一起讨论时，所有方面的问题都会被考虑到，但关键在于如何能在交叉的责任下有效执行，产生双重监督执行的效果，而不是形成三个和尚没水吃的局面。会成公司面临的挑战就是在这个要求很高的系统中培训出大批能够高效并无缝联结、协同工作的高管人员。各省级区域经理能够高效工作固然很重要，但对公司整个矩阵组织结构而言，最重要的还是要培训出在客户通路、大区等关键位置上的全能经理人，类似医院里的全科医生。这八名全能经理人的工作质量会决定会成客户制矩阵组织结构的成败。

客户制矩阵组织的实施难点在于：一是人才选用；二是宣传到位。公司在2003年底决心采用该组织结构时，就在人才招聘的同时，委任一个特别工作组宣传客户制的好处，逐人细致地讲解选择专门通路后的工作职责及奖励机制，同时有重点地动员老员工去当临床主管（因临床线工作难度大，公司在制定临床线的时也有所倾斜）；对于可能因多加了汇报线而有思想抵触的省级区域经理，通过多次沟通交流让他们看到客户制是加强通路竞争的有效手段，客户通路经理是帮助他们实现地区业绩的有力帮手。通过半年的沟通与人才准备，2004年4月，会成公司的第三次组织结构调整结束，调整没有引起任何不愉快，2004年6月，客户制矩阵组织结构已开始实行。

四、会成客户制矩阵组织运行效果

会成公司实施客户制矩阵组织结构后，还相应提出了“细化通路管理，强化特色服务”的应对策略，取得了良好的效果。公司的毛利率、市场覆盖指标以及客户满意度指标得到提高。

客户满意度指标在2003年底最低的是拜访频率、信息反馈和解决问题，分别只有65％、61％及48％；而在2004年第二季后，客户满意度指标拉升幅度最高的分别是解决问题70％（上升了20％）和拜访频率86％（上升了21％）。客户普遍反映，会成加强了终端沟通的频数，提高了沟通技巧，这一切都与组织结构变革、细化了对终端的管理有关。

综合上列三种指标评估看出，会成在初试客户制矩阵组织结构后确实在组织和流程管理上产生了较好的效果，经济效益指标增长，主要市场的OTC通路与临床通路竞争力均得到加强，公司产品的使用率在不断提高。当然，最主要和根本性的成果还是变革所带来的顾客价值回报。下载本文