文/陈南军

建筑企业随着规模扩大、项目分布全国各地，企业管理部门鞭长莫及，管理难度越来越大，很多企业开始设置区域公司、专业子分公司，尝试由二级管理向三级管理转型，但效果却大都不太理想，区域化、规模化发展停滞不前。

一、区域化过程中面临的问题及挑战

1、 意识观念转变难，中高层领导、骨干员工开疆拓土的激情不够

每个人都习惯在自己熟悉的环境中工作、生活，不愿意打破现有的平衡和稳定，更何况是已有一定经济基础的公司中高层人员，出于对家庭、子女教育等考虑，更不愿意去外地拓展业务，加剧了子分公司、区域公司高质量经营、管理、技术人员的短缺，制约了企业的整体布局，加剧了企业由二级管理向三级管理转型的难度。

2、 管理人员能力跟不上

人力资源问题是企业由二级管理向三级管理转型最大的瓶颈所在，由于管理层级的增加，对管理人员的能力、素质、数量都有了更高的要求，新增加的管理岗位如何找到合适的人员并合理的配置到相应的岗位？同时，公司总部的定位有了新的变化（服务、支持、监控），管理职能也随之调整，总部管理人员需要扮演多个角色，如秘书角色（服务职能）、专家角色（支持职能）、管理者角色（监控职能）等，多重职能、多种角色，让以往习惯于指挥、检查的企业管理人员无所适从或者力不从心。

3、管理条线延伸后效率低下

传统的职能型科层组织在纵向管控上具有一定的优势，但随着管理层级的增加，带来两个问题：一方面是信息的过滤，公司对一线的把控削弱；同时决策链长，可能导致重要决策的不及时。另一方面，我们曾经做过一个统计分析，2012年全国建筑业13.5万亿产值，总计5000万劳动力和500万管理人员，劳动力人均产值27万，管理人员人均产值270万，管理人员与劳动力的比大致在1:10，管理层级的增加带来管理人员绝对数量的增加，管理成本急剧增长。

4、 管理层级增加后风险加大

总体而言，建筑企业有三个层面的风险，一是决策层面的风险，主要是集中在董事会层面控制；二是经营层面的风险，主要是集中在企业经理层面控制；三是项目层面的风险，主要是集中在企业各职能管理条线控制。在二级管理模式下，这三个层面的风险控制都集中在公司总部，调整为三级管理后，项目层面的风险控制主要是在子分公司，出于规模、效益、个人收益等各种考虑，子分公司在项目风险控制上会趋于宽松甚至有损公肥私之举、“另立山头”之举。

二、 区域化发展的对策

1、整体设计、明确定位

首先要稳定经营，这是公司发展和转型的基础。在此基础上整体设计转型方案，重新进行组织布局，明确各层级组织定位。以笔者最近服务的北京一家建筑企业为例，该公司2003年完成改制，最近五年发展迅速，2013年的营业收入近30亿，项目管理采用内部项目经理责任制。公司在高速发展的同时，经营层意识到必须改变项目主要集中在北方几个省市的现状，进而布局全国，稳健的走向海外。经过经营层的仔细研究分析后，认识到目前的二级管理模式已经严重制约了公司的持续发展，成为公司做强做大的组织障碍，因此该公司决定整体设计，逐渐由二级管理转型到三级管理，总部定位为“战略决策+运营监控+服务支持”，强化战略管理、投资决策、财务资金管理、审计监察、大市场大客户开拓、核心人员及关键技术研发等，着力打造强势总部；区域分公司首先定位为营销型，侧重业务经营，待营销型区域公司成熟后过渡到实体型，与专业子公司一样兼顾业务经营和业务管理；项目部定位为合同履约执行组织。

2、 构建合理的利益格局

“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。企业管理的关键工作是权、责、利的划分及平衡，而在实际的管理中，“利益格局”的构建往往更关键，更应放在首位，它的合理与否、能否被大多数人认可直接决定了公司的稳定、转型的成败。“利益格局”的构建主要包括两个方面，一是组织层面的利益格局构建：包括总公司与子分公司的利益如何切分、项目部与子分公司、总公司的利益如何切分？二是个人层面的利益格局构建：主要是新设的子分公司的主要负责人以及项目班子如何分配发展收益，如何将其利益与公司利益拧在一起？笔者服务的北京这家企业从股权设置入手，方案设计为：公司初始持有子分公司70%的股权，子分公司团队持有30%的股权（分公司以虚拟股权的形式），子分公司第一负责人持有15%的股权，其余高层管理人员及技术骨干持有15%的股权；同时设计发展指标（包括规模、利润、布局、人员培养等方面），在子分公司达成发展指标的基础上，公司分三期将不高于19%（总公司初始持有子分公司70%的股权，转让19%以后，也能确保公司持有51%的股权，保持控股）的子分公司股权作为期权转让给子分公司（子分公司可自行选择是否行权）。既调动了子分公司的积极性，又确保公司对子分公司的控股权。

3、 建立清晰的权责体系

与“利”相对应的是与之匹配的“权”和“责”，如何划分总公司、子分公司、项目部在各职能条线的权与责是理清管理的关键所在。笔者认为企业应该从职能和业务两个方面分别界定总公司、子分公司以及项目部的权责，职能管理方面可从战略管理、人力资源管理、财务资金管理、审计监察管理、技术研发、行政综合、投资决策等方面界定；业务管理方面可从市场商务、工程项目管理等方面界定。对每一项分别列出关键或者核心职能，明确各组织层级（落到具体部门或岗位）在该项职能上的权责，确实做到职能在各组织层级不缺位、不错位、不交叉。

4、 以标准化管理为抓手

建筑企业由于规模、区域的扩大，项目数量的增长，各方面的人才存在严重的短缺。标准化一方面能将重复的工作进行总结提升，降低学习成本，提高效率。另一方面标准化能将公司各个方面的最佳实践在最短的时间里实现复制，使企业各个子分公司、项目部的成功尽可能少的依赖于能人，而是更多的依赖组织的力量、体系的力量。对于企业的标准化管理如何落地问题，业内有“六化箴言”：管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化、决策智能化、操作手册化。在组织管理模式调整后需着手建立新的制度体系，利用制度将各项“权责利”固化，同时构建操作系统的流程、表单、操作手册等，将各项制度、规定落地实施，确保转型成功。

三、 结束语

没有了“躺着都能长大”的时光，中国的建筑企业需要“跑起来”。“跑起来”一方面是对外要采用行之有效的经营方式，积极主动的开拓市场，逐渐形成“大市场、大客户、大项目”的市场格局；另一方面是对内要优化提升管理水平，逐渐形成“权责利清晰、组织高效、风险可控”的管理格局。然而组织的管理提升远非一朝一夕之功，顶层设计、组织管控、利益格局、标准化建设等等，每一项的改进都需要企业管理者的管理艺术和变革智慧，任重而道远。下载本文