(发表日期：2004年12月31日) 

怎样做到顾客导向？12项经验为你指路。

Jet Magsaysay

根据《世界经理人》杂志的调查，中国经理人最关注的问题中，"建立企业文化"名列前茅，与"令顾客满意"并驾齐驱。 

       把这两点相结合，我们就看到了世界上多数优秀企业的努力方向－－－建立以顾客为中心的企业文化。 

       这些企业为什么如此重视企业文化呢？因为它们深知，尽管企业文化以前只是一种锦上添花的点缀，现在却成为企业成功不可或缺的关键性因素。InMomentum公司的调查发现，拥有明确企业文化的企业，发展速度要十倍于那些企业文化不明确的企业。这些所谓"高企业文化"的企业的平均净销售增长率高达141%，而那些"低企业文化"的企业只有9%。 

       企业文化发达的企业拥有一套行之有效的方法，与客户建立了密切的联系。Adobe系统公司就是一个典型的例证。公司总裁兼CEO沃诺克（John Warnock）每天都会上网访问顾客聊天室，然后再去Adobe公司的创意与产品研发中心。企业的员工会在这里公布研发产品的创意与建议。 

       InMomentum公司CEO兼总裁沃尔德拉（Lynne Waldera）在接受eWEEK杂志采访时说："他直接把客户的意见和反馈与本企业的产品研发程序结合了起来。"这种由企业高层直接推动的"交流式文化"保证了这个电脑软件制造企业的成功，其销售额仅去年一年就增长了25%。 

       如何建立一个顾客至上的企业文化？更重要的是，如何对企业原有的文化进行改造，变成以服务顾客为最高宗旨？下列这些优秀经验可以帮助企业做到这一点。 

如果顾客不满意，

就改变企业文化 

比如，Acxiom的领导人意识到本公司的企业文化已经不适应21世纪的要求，于是他们果断行动，积极培育新的企业文化。 

       只有对企业文化进行根本性的变革，才能够保证公司的成长壮大。Acxiom公司是数据挖掘行业的一支新军，其业务是为客户企业收集电话号码、地址与人口数据等信息，对数据进行分析，使客户在服务现有顾客的同时挖掘潜在的新客源。Acxiom公司若想在严酷的竞争中取得领先，就必须迅速反应，把握随时出现的商机。更为重要的是，企业还必须灵活应变，善于满足不同客户的特殊需求。 

       但是，如果一个公司必须由CEO亲自参与制定所有决策，就很难灵活地满足所有客户的需要。Acxiom的情况就是如此。 

       决策的制定过程漫长而繁琐，因此所有人参与的积极性都很低。客户满意度、合作满意度与程序效率也因此大受影响。公司首席执行官摩根（Charles Morgan）对属下的经理人员表示，除非企业找到一种新的运营方式，否则永远无法获得充分的发展。 

       结果，一种权利下放、注重实效的企业文化代替了原来的逐级命令式的传统，各部门的经理人员有权直接对客户的要求做出灵活机动的决策。 

       Acxiom的发言人表示："我们对企业结构进行了大刀阔斧的改革，建立了扁平化和团队式的结构。"原有的职务头衔彻底废除了，代之以一套以经验水平为标准的员工分级系统。 

       一位经理人员说："过去总是本部门职位最高的雇员说了算，现在每个面对客户的人员都有权决策了。"企业还鼓励员工进行自我管理，自主选择最优的工作方式，经理人员也学会了只关注部门的工作目标与成果，而不是斤斤计较于过程。 

以"先锋文化"

取代"紧跟文化" 

两种企业文化的区别何在？所谓紧跟文化着眼于竞争对手。反之，先锋文化并不被对手的行动所左右，而是努力探索自己的道路。先锋型的企业文化通常更可能是以客户为中心的，主要是因为这种文化更重视根据客户的要求对产品与服务进行创新，而不是与竞争对手正面争夺顾客。 

       例如，亚马逊网站（amazon.com）就以其先锋的企业文化而闻名。这个零售网站并不关注与对手的竞争。CEO贝佐斯（Jeff Bezos）认为，先锋文化更关注顾客。他说，要建立这种企业文化，关键在于找到适合的人员，并知道哪些人员不适合本企业。那些希望稳定的工作环境的人员是不会喜欢在这种企业文化之下工作的。贝佐斯说，这种人员离开亚马逊的颇不在少数。 

对员工灌输

"终身顾客"的概念 

在你的一生中，你和他人的交往能够持续多久呢？你和你的员工每次面对客户的时候，都应当问问自己这个问题。 

       《终身顾客》（Customers for Life）一书的作者休厄尔（Carl Sewell）说："没有人会愿意只与短期客户打交道，而都希望双方能够永远合作下去。" 

       要加强这一概念，就要训练员工不能把客户看作一次性购买的对象，而是应当把他视为终身顾客。计算一下一位终身顾客给你带来的交易额，同时记住，他也是可以把钱花在你的竞争对手那里的。 

       另外，还需要心中有数：你必须知道哪些客户是你的终身顾客，并且给予他们相应的待遇。在善待所有顾客的同时，还必须对这些客户给予格外的关照。他们应当永远享受及时而且完美的优先服务。 

成为一个创意不断的企业 

大众汽车（Volkswagen）总裁毕睿德（Bernd Pischetsrieder）非常喜欢召开"雪茄晚会"。在这种聚会上，他会与经理人员围坐在一起，品着雪茄畅谈各种新的创意。很显然，这样的聚会有助于联络感情，但关键的是这种活动的战略意义。大众公司深知，仅仅凭借节约与效率，自己仍然无法与丰田、福特或通用这样的汽车业巨人相抗衡。它必须依靠独到的创意生产出一流的产品。 

       毕睿德心目中的"大众企业文化"的基础是以顾客为中心的创造力。而建立这一企业文化的最大障碍居然是市场调研。现在普遍认为，市场调查可以帮助企业更加贴近顾客，但是大众汽车的总裁却对此持有疑义。 

       在去年8月接受《汽车》杂志（Car）的采访时，他说："我们这个行业中最困难的就是市场部门。这类部门的负责人对顾客过去和现在的喜好了如指掌，却无从知道顾客今后五年间的品味。你没办法通过客户调查了解人们的喜好，而只能了解他们不喜欢什么。他们现在不喜欢的东西，将来大致也不会喜欢。但是他们的喜好却是在不断变化的。如果你向顾客询问他们今后五或十年的口味，他们是绝不可能答对的。可是，如果我们的工程师精确把握现状和将来不会出现的趋势，又由顾客告诉我们他们对现有产品的不满之处，我们就可能结合这些信息进行创新。" 

       现在，静下心来想一想：在你的企业文化中，是否通过顾客调查了解他们的喜好？如果单纯的客户调查为力，你是否会选择建立一种超越传统、鼓励创新的企业文化呢？ 

建立放眼海外的营销文化 

如果你的公司是一个国际化的企业，就必然要在世界各国雇用人员负责当地的市场营销。但是千万不能仅仅停留在这一步，而是要创造一种文化，帮助员工适应国际化的经营环境。 

       有一个时期，玩具制造企业美泰（Mattel）出现了财务状况恶化的情况。为了扭转局面，公司的CEO埃克特（Robert Eckert）中止了一些投资项目，并加大了企业文化建设和人员培训方面的投入。 

       美泰与美国Thunderbird国际管理研究院合作开展了领导能力培训计划。这些计划着重培养各种日常管理技能，帮助企业建立一种更具战略性的、以业绩为标准的企业文化，从而为顾客提供更多的创新型产品。 

       《人力》杂志（Workforce）称，美泰公司的全球领导计划提高了各国经理人员的知识与技能，公司领导能力发展副总裁、计划设计的倡导者麦克阿瑟（Grace MacArthur）表示，现在"全球管理与企业战略及目标的关系已经密不可分。这种关系反过来又促进了创新型产品的出现，降低了成本，并提高了员工的满意度。"她说，现在员工们已经摆脱了各自为阵的局面，形成了对美泰的归属感。 

       《人力》杂志介绍的另一个全球运营企业文化的成功案例是诺和诺德公司（Novo Nordisk），一家专门生产糖尿病医疗产品的丹麦企业。创造优秀企业文化只是公司五大"人员战略"之一，其他四项分别是客户关系、人才培养、机会均等与吸收及保留优秀人才。 

       诺和诺德为每一个分支企业分别制定了"人员战略"的指导标准，五大领域面面俱到。这一标准在每个方面都制定了具体的年度任务计划。例如，公司规定了必须有一定比例的企业专业人员与糖尿病患者见面讨论病情与治疗情况。正是这一规定构成了企业客户关系战略的基石。诺和诺德公司CEO Lars Rebien Soerensen说："我们的挑战是在坚持我们的价值观与文化的同时建立一种全球观念。" 

选择适应文化的人才 

很多企业的失误之一就是把转变企业文化的责任完全推给人力资源部门。企业文化的改变不仅仅是人力资源方面的问题，更是企业领导层的责任。除非企业高层亲自出马，企业文化的成功转型是很难实现的。 

       不过，如果要建立顾客至上的企业文化，人力资源部门却有着一个举足轻重的作用－－－选择与企业文化相适应的人员。 

       罗森柏斯国际有限公司（Rosen-bluth International）是世界上最成功的旅行社之一。企业长期以来一直坚持着一系列重要的价值观念：首先，客户服务是企业的生存与长远发展的决定性因素。其次，客户服务的质量主要取决于人员的聘用与培训方式。 

       在这一点上，罗森柏斯绝不是孤立的。在现在的企业中，人力资源部门对提高客户满意度也越来越重视。他们通过各种聘用、培训、指导及评定等人力资源活动为员工提供各种支持，帮助员工建立并且发展与客户之间的长期稳定的关系。 

       拥有八百家连锁店的西尔斯公司（Sears Roebuck）通过分析研究，为这一观点提供了具体的证明。根据西尔斯公司的分析，如果企业员工的工作态度改进5%，那么客户对企业的满意度就会上升1.3%，企业的利润也会相应地增加0.5%。 

       但是，要达到这些结果，聘用适合的人员是第一步。什么样的人员才能适应这种"亲合顾客"的企业文化呢？管理作家詹姆克（Ron Zemke）提出了一些基本特性：乐观、灵活、善解人意以及能够坦然面对紧张局面或批评。这些素质很难通过培训获得，因此企业必须在聘用时精心挑选那些本身具有这些特质的人员。 

       那么，又有哪些性格特点不适合顾客至上的企业文化呢？星巴克（Starbucks）的创始人舒尔茨（Howard Schultz）的回答非常明确：慎用那些来自僵化刻板、官僚气十足的企业的人员。在聘用人员时，你所聘用的绝不仅仅是人员的技能。你同时还聘用了他们从过去工作的企业中带来的企业文化。舒尔茨在《55位商界领袖的成功基点》（Business Leaders and Success）一书中说："我不会仅仅因为一个人来自保守僵化的大企业就拒绝聘用他，但是我会更加小心，会更加谨慎地推断此人能否摆脱过去的企业文化的影响。" 

改革公司体系与流程 

推行"顾客至上"的企业文化，最成功的莫过于郭士纳（Louis Gerstner）对IBM的改革了。从某种意义上说，公司以前的文化是"令人窒息的"，甚至是"消极的"。IBM逐渐变成了一家"形式重于内容"和"不惜一切代价维护旧传统"的企业。 

       郭士纳大力提倡对客户和市场的关注、虚心吸取竞争对手的长处以及与重要客户会晤的重要性。 

       他这样总结自己的经验："公司原有的文化是反对变革的，并不适应企业战略的要求。在这种情况下，你需要做的就是把企业文化所依赖的企业工作程序和思路来一个彻底的改变。"（IBM在中国的具体做法参见《为什么大象能够跳舞》（P30）一文。） 

       如果你正打算对企业的运营程序进行变革或改进，《顾客至上的企业》（The Customer-Driven Company）的作者怀特立（Richard C.Whiteley）的建议不无帮助。他认为，改革应当从下述方面、尤其是与那些客户息息相关的方面入手： 

       ●加强工作的一致性与连贯性。如果你计划对订货方式进行改革，那么你如何使新方法保证处理所有订货的一致性？能不能把原有的三、四个供应商换成一个统一的供应商？ 

       ●减少中间环节。仔细检查企业的工作流程，统计一下一项工作的转手次数。每一次移交都有可能造成误会、耽搁和疏漏。能不能设计一个中间环节更少的工作流程？ 

       ●整合步骤。尽可能把两个或更多的工作步骤合而为一。 

       ●以平行工作法取代串联工作法。与其依照次序按部就班地完成一项任务，不如多管齐下，由不同人员同时处理不同的任务，这样可节约很多时间。 

       ●尽量增加生产价值，杜绝一切浪费。比如，缩短两道工序之间的地理距离，以减少运输成本。或者提高工作流程本身的利润率。 

       怀特立还补充，在对工作程序的改进完成之后，还应当对新的程序进行严格的检验与分析。要问一问自己："这个新的程序到底是怎样为顾客带来了更大的价值？" 

改变决策方式 

领导力专家科特（John P.Kotter）指出，改变企业文化最有效的方法就是改变决策环境。在CEO哈珀（Mike Harper）领导下的康尼格拉（ConAgra）公司就是一个明证。 

       哈珀认为创造良好的企业环境是管理层最重要的任务。建立优秀的企业文化所必须的环境条件包括：自主行事、只为最终结果负责、异议与质疑的自由、人员培训、能力的锻炼以及对个性的尊重。 

       宝马公司（BMW）总经理庞克（Helmut Panke）一定会同意"改变企业文化在于改变决策方式"这一论断。在最近的一次采访中，他反复重申，宝马的企业文化是其成功的关键因素。他在任麦肯锡的顾问时，就注意到宝马的员工可以按照自己的想法自由地工作，而不会受到官僚作风的束缚。"他们可以不受压制地勇往直前，这就是企业的竞争优势所在。" 

改革薪资系统 

你如果希望员工重视某一点，最好的办法就是把它与工资待遇挂钩。这个方法在诸多管理活动中屡试不爽，在改变企业文化时同样也是行之有效的。几年之前，美国National Industry and Mapping Agency就凭借这种方法赢得了"管理变革大奖"。 

       他们的成功经验完全可以供大多数企业借鉴：他们打破了传统的"工龄薪金制"（即根据任职年限评定薪金水平），采用了"业绩薪金"的制度，并引入了新的评估系统，把过去的员工工作表现分析变为员工对企业战略贡献度评估。他们还发明了新的岗位分析与分级制度，使企业得以把技术力量集中在重要任务上，把次要职能外包，实现了人力物力上的节约增效。 

       郭士纳也是首先拿公司的薪酬制度开刀。"我们改变了企业的业绩标准系统。我们宣布，员工的待遇不再以本部门的工作业绩作为衡量的标准，而必须以公司的整体效益为准。" 

建立量化的进度指标 

要改变企业文化，最好让员工充分了解企业文化建设的具体进度。"仪表板"制度－－－对重要的指标进行量化展示，使每个员工都能一目了然，其作用与形式很像汽车上的仪表板－－－是很有帮助的。 

       布朗（Richard H.Brown）在接掌电子数据系统公司（Electronic Data Systems，EDS）之初，就发现企业存在着一些严重的问题。其中就有两个密切相关的问题：企业文化孤立封闭，客户满意度很低。 

       为了改变内向的企业文化，EDS主动与电脑硬件及软件销售商合作，以期使企业的销售服务更加便捷完善。为确保销售区域的扩大带动销售量的提升，布朗创建了一个用电脑处理的"服务质量仪表板"，精确显示了顾客和企业经理人员对公司表现的反应。 

       感到满意的顾客注意到了公司企业文化的转变。有些顾客第一次有机会与EDS的高级经理人员面谈，这标志着企业以前对客户重视不够的情况已经改善。EDS的客户对公司最普遍的评价是："他们现在认真倾听我们的话了。" 

       先锋集团（Vanguard）也是一个成功采用仪表板制度的企业，公司内部实施的六西格玛系统使得企业文化更具有纪律性。 

       集团在几年前迅速发展壮大，结果导致了管理团队的相对滞后和效率的降低。为此，集团决定引入六西格玛系统，并创建一个常规管理体系，命名为"先锋无敌绩效"（VUE）。VUE系统的中心就是"仪表板"，用电脑收集并处理客户需求及经营业绩方面的数据。所有经理人员都以"仪表板"上的数据作为工作目标，并向所有对数据产生影响的员工进行宣传。"仪表板"上的数据不断更新，随时体现各个工作团队的业绩成果。例如，接待客户电话的人员可以通过观测"仪表板"的数据变化了解自己与顾客的互动对企业的经营产生的影响。 

激发员工的兴趣 

宝马制定了一份篇幅很长的"企业员工行为准则"。为避免造成企业文化严肃刻板的印象，"准则"中加入了著名的第七条规定：经理人员有责任在企业中创造一种"兴致盎然"的工作气氛。 

       一般来说，工作兴趣与经营业绩的关系以前并不太受到重视。宝马公司首先提出，员工的工作兴趣是产品生产的一个重要因素。他们的思路是：如果员工对工作感兴趣，顾客也会从他们制造的产品中感受到快乐与兴趣。总经理庞克保证："我们决不会生产出令人厌倦的汽车。" 

       庞克替所有持相同观点的经理人做了总结："员工如果能在快乐的氛围中工作，就会干劲十足。" 

及早行动，但坚持不懈 

如果你打算改变企业的文化，那么你计划在多长时间之内收到实效呢？你若是把时限定为一年，恐怕就要重新调整自己的预期了。即使对小型或者是中型的企业来说，企业文化的改变最少也需要两年时间。据人力资源专家估计，真正实现企业文化的变革至少需要5年或者更长的时间。 

       费城电力公司（Philadelphia Electric Co.）在获得Optimas杰出管理改革奖的4年之后仍然在为实现企业文化根本变革而努力着。 

       实现企业核心文化的变革大约需要6年左右的时间。香格里拉饭店集团（Shangri-La hotel）决定改变企业文化时，制定的时限是最少5年。 

       郭士纳认为，改变IBM公司企业文化的艰巨工作是他经历过最大的困难之一。《最好的首席执行官知道什么》（What the Best CEOs Know）一书的作者克莱姆斯（Jeffrey A.Krames）说，当他向郭士纳询问对其他希望改变企业文化的经理人有何建议时，这位IBM前CEO兼总裁说："要耐心。耐心并不意味着固步自封，止步不前……而是要慢慢来。凭我的经验，改变企业文化的进展总是会比你预想的进度慢。说起来，你在着手改革时总是觉得自己的目标明确。但是我要强调的是，对企业文化实现根本变革的尝试之所以很少成功，原因之一就是经理人员对成功的标准往往缺乏明确的认识。" 

作者Jet Magsaysay为本刊顾问，朱小凡译。 下载本文