第一章
组织行为学的定义：是一门以组织中的个体、群体及组织自身的行为规律为研究对象的社会学科，旨在帮助管理者更好地预测、理解、引导和控制组织成员的行为，从而提高组织绩效。
组织行为学的研究对象：个体、群体和组织（人的心理和行为规律）。P3
组织行为学面临的机遇和挑战：①全球化②多元化③组织结构的变化④应对“临时性”
⑤新型雇佣关系⑥面临伦理和社会责任的困境⑦互联网与大数据P12-14
第二章
知觉：是个体对从环境刺激进行选择、组织、理解、反思并赋予其意义的过程。P20
社会知觉：体在社会环境中对他人的心理状态、行为动机和意向（社会特征和社会现象）的知觉。P22
选择性知觉：人们选择那些与自己的个性、定型的知觉及心理预期相同或相似的东西，而本能地忽略或歪曲那些使他们觉得不舒服或威胁到他们观点的信息。P23
知觉防御：我们的情绪过滤掉大量威胁我们信仰和价值观的信息。P23
知觉偏差（9个）：①选择性知觉②知觉防御③首因效应④近因效应⑤刻板印象⑥参照框架⑦虚假同感效应⑧晕轮效应⑨期望效应P23-24
晕轮效应：指人们在观察别人时，对这个人的某个方面、品质或特征有非常突出的知觉，起到了一种类似于晕轮的作用，从而影响了对这个人其他特征的知觉，造成以点概面、以偏概全的后果。P24
归因：我们如何确定自己以及他人行为的原因。
可以分为内部归因和外部归因。（内部归因是指在个体控制能力之内的内部责任来源；外部归因是指在个体控制能力之外的外部责任来源。）P25
归因的三要素：一致性、一贯性、特殊性。P25
归因错误：
①自利性偏差：人们倾向于更好地表现自己
②基本归因偏差：人们在归因时往往忽视情境的影响，而高估个人因素（如智力、能力、动机、态度或人格等）的影响。P26
情绪：是一种心理和生理经历，它直接指向人或物，是对客体的反应。P27
情绪智力：感受和表现情绪、促进情绪思考、理解和分析情绪以及调节个人和他人情绪的能力。P28
情绪劳动：指在人际交流过程中，表现出令组织满意的情绪的努力、计划和控制。P29
情绪失调：人被要求的情绪与真实情绪之间的冲突P29
态度：个体对特定事物的心理倾向——相对积极或消极，喜欢或不喜欢。P30
态度的功能：①调整功能②自我保护③价值表现④知识功能P30-31
态度的改变及其理论P32
认知失调理论 该理论认为态度与行为之间存在不和谐的情况。
平衡理论 该理论的主要观点是，不平衡的状态会导致紧张的产生，并产生恢复平衡的力量。
一致性理论 该理论认为，个体对周围各种人和事物有相同或相异的态度，但这些态度之间，可以是互不相关、存在的，但如果态度对象中的一方发出有关另一方的信息（，两者以及有关两者的态度之间就有了关联。
自我知觉理论 该理论认为态度是在事实发生之后，用来使已经发生的东西产生意义的工具，而不是在活动之前指导行动的工具。
压力的管理方法P37
（1）个人压力管理首先在于发现影响个人工作生活的压力源，其次，是根据个人需要确定应对压力的方式。具体来说，个人可以采取以下方式进行应对：
A.学会管理自己的时间
B.注意休息放松，加强体育锻炼
C.寻求社会支持
（2）组织压力管理关注的是员工的工作需求和减少工作忧虑的方法，其压力管理方法包括以下两个个方面：
A.改善工作设计
B.减少角色冲突
第三章
自我效能感（：一个人相信自己能够有效完成某一特定任务的能力的信心和期望，并非一个人的真实能力，只是一个人对自己完成某项任务的自我评定。P42
自我效能感的来源P43
（1）先前的经验及实际成就
（2）行为榜样（他人的成绩）
（3）其他人的劝说
（4）个体自身的生理和心理状态。
胜任力：指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。P44
工作满意度：是一种由于对一个人的工作或工作经历的赞赏而产生的快乐或积极的情感状态。它是对工作情境的一种情绪反应，经常与其期望相联系。
工作满意度的影响因素P47-48
（1）具有心理挑战性的工作
（2）公平的报酬
（3）良好的工作环境
（4）融洽的同事关系
（5）支持性的上级管理
（6）员工人格与工作的匹配
组织承诺：也叫组织认同感，是员工对于特定组织及其目标的认同、情绪依赖及参与程度。P50
组织承诺的基本成分P50
组织承诺包含三种基本成分：
（1）情感承诺，指的是对组织目标和价值观的信仰、为组织付出更多努力的意愿和希望保持组织成员身份的愿望。
（2）持续承诺，即员工因考虑到跳槽的成本而不愿离职的态度与行为，这可能是因为离开组织的代价太高或暂无更佳的工作机会。
（3）规范承诺，指员工觉得应该留在组织中的责任和义务，体验到规范承诺的员工感到应该留在组织中。
组织公民行为：是指个体的行为是自主的，并非直接地或外显地由正式的奖惩体系所引发，包括无私地帮助他人、主动参与组织活动、承担超过常规要求的任务等等。P50
组织公民行为在管理实践中的应用P52
（1）营造公平的工作环境促进组织公民行为的形成
（2）提高工作满意度激发更多的组织公民行为
（3）基于行为科学原理的行为塑造，包括给予组织公民行为足够的关注和不断的强化（得到强化的行为倾向于重复发生）、提供给员工学习组织公民行为的机会（行为的改变可以从一种情境迁移到其他情境）、运用角色榜样促进学习。
组织支持感：员工所感受到的来自组织方面的支持。P52
影响员工组织支持感的因素：
（1）组织公平
（2）主管支持感
（3）组织奖赏和支持性的工作条件
心理契约P54
广义的心理契约是指存在于组织和成员间的一系列无形的内隐的不能书面化的期望，是在组织中各层级间、各成员间任何时候都广泛存在的没有正式书面规定的心理期望。
狭义的心理契约是员工以自己与组织的关系为前提，以承诺、信任和感知为基础，自己和组织间彼此形成的责任和义务的各种信念。
第四章
激励：在个人需要和组织目标整合的基础上，形成强烈实现目标的意愿，并促使其付出努力行为的整个过程。P62
自我决定理论：认为人们喜欢感到自己对事物具有控制力，若人们感到以前有兴趣的工作变成一种义务而不是自主选择的活动，这样激励程度就降低了。P69
第五章
群体（group）：指“相互联系、彼此顾及且具有显著共性的多个人的集合”。群体是个体有条件的特殊组合。它有如下特征：明确的成员关系、持续的互动关系、共同规范、共同的目标导向。P83
群体的功能P83
1把个体力量汇合成新的力量
2完成组织所赋予的任务
3满足群体成员的需求
群体的组成要素P84
①群体通过一定的活动表明其现实的存在。
②群体成员之间通过信息沟通使得彼此之间的行为发生相互影响，相互作用。
③群体内成员之间以及成员与群体之间会形成一定得思想情绪和情感反应，反过来影响群体的活动和群体成员之间的相互作用。
群体的分类P84-85
群体的种类表现出多样性，依据不同的分类标准，可以把群体划分为不同的类型：
1假设群体和实际群体
2大群体和小群体
3共同作用群体、协作群体和协调群体
4正式群体和非正式群体
5友谊群体和任务群体，其中任务群体根据群体或团队成员之间的关系可以分为三类，抵制性群体、共同行动群体、交互群体
群体属性：对群体内部的个体间的关系进行调节从而进一步地影响和塑造群体成员的行为。
群体压力：当一个人在群体中与多数人不一样时，会感受到群体压力，这种压力会导致从众性和去个性化。P88
群体从众性：社会心理学中，把在群体情境下，个人受到群体压力，而在知觉，判断与行为上，和群体中多数人趋于一致的倾向称为群体从众性。P
去个性化（deindividuation）：是指个人在群体压力或群体意识影响下，会导致自我导向功能的削弱或责任感的丧失，产生一些个人单独活动时不会出现的行为。P90
群体思维：由于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观评价的现象P96
群体转移：群体决策跟群体内部成员个人决策相比，更多出现更极端的决策倾向的现象。P96
第六章
团队：指一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标且共同承担团队责任。P101
团队的特征P102
（1）团队规模有
（2）团队成员具有不同的技能、知识或经验，每个队员都能对这个团队做出不同的贡献
（3）团队队员共同承担团队成败的责任
（4）团队的建立是以完成团队的共同目标为主要任务
团队与群体的区别P102
（1）群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；
（2）群体的作用是中性的（有时是消极的），而团队的作用往往是积极的；
（3）群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；
（4）群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。
团队发展阶段划分P104
蒙特伯罗（Montebello）和布泽塔（Buzzotta）将团队的发展划分四个阶段：初创阶段、动荡阶段、规范阶段、运作阶段。
团队的类型P106
（1）解决问题型团队：解决问题型团队主要关注他们责任范围内的特殊问题，提出解决问题的方案。
（2）自我管理型团队：自我管理型团队是一种真正自主的团队，它们不仅探讨解决问题的方法，而且亲自执行解决方案，并对工作承担全部责任。
（3）多功能型团队：多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域、具有不通工作技能的员工组成，目的是通过识别和解决跨部门、跨领域和多功能的问题来完成特定的任务。
（4）虚拟团队：虚拟团队是指在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团队组织形式。
（5）知识团队：知识团队是指运用高智力资本从事创新型工作的群体。
团队效能：是指一个团队完成团队目标、满足成员的需要和维持自身存在的程度。P108
团队效能的影响因素：
（1）团队沟通（2）团队气氛（3）目标认同
（4）团队特征（5）团队领导行为（6）组织支持 P109-110
创业团队(Entrepreneurial Team)：是两个或两个以上有共同经济利益而建立公司的人。一般主要表现为两种模式：由“领袖企业家”推动或“团队”推动；这样的团队组建可能源于共同的观念、相似的经历或者友情关系。P114
第七章
领导：领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程。
领导者（Leader）：指在特定情境中，通过支配、控制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目标的组织角色。
领导权力P124
正式的权利：
（1）法定性权力：核心是指挥和命令、决定和否定。通常由组织按照一定程序和形式赋予领导者进行命令和指挥的权力。
（2）强制性权力：是一种对下属在肉体、精神或物质上进行威胁，强迫其服从的权力。
（3）奖励性权力：这是决定给予还是取消奖励、报酬的权力，是一种通过提供益处对他人施加影响的权力。
非正式的权力：
（1）专家性权力：这是由于具有某种专门知识、技能而获得的权力。
（2）感召性权力：这是因为领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力。
魅力型领导：指那些通过个人能力的力量对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的个体。P134
交易型领导理论：该理论的基本假设是领导与下属间的关系是以一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导理论指当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像领导者与追随者之间的一项交易活动。P134
变革型领导理论：是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。P135
诚信领导：是指领导者在领导过程中能够表现出诚实守信、言行一致、表里如一、诚恳负责的品质和行为，从而有利于团体实现组织目标。P135
第九章
组织变革：组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。P167
组织变革的动因P167-168
（1）组织外部环境的变化：组织外部环境包括：
①经济 ②政治和法律 ③社会与文化 ④人口 ⑤市场和竞争⑥技术⑦外部利益相关者
⑧自然资源和自然环境
其中任何一种因素都既可能成为推动组织变革的强大力量，也可能成为阻碍组织变革的强大阻力，对组织发展都有可能产生深远的影响。
（2）组织内部因素的变化：从组织内部来看，促使组织变革的因素主要有如下几个方面：①组织经营状况不佳②组织结构的缺陷③组织战略改变④组织规模扩大⑤人力资源变化。
组织变革阻力来源P169-170
组织变革的阻力的根源分为个体阻力源和组织阻力源两个方面
个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要，主要包括：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工；
抵制变革的组织阻力主要包括：结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权力关系的威胁、对已有的资源分配的威胁。
克服组织变革阻力的策略P171-172
克服组织变革阻力的策略有7种：
1)沟通，这种策略假设：产生阻力的原因在于信息失真或沟通不良。通过与员工进行沟通，使他们充分了解客观情况，认识到变革的必要性，从而减少变革的阻力；
2)说服教育，通过交流和解释使员工正确理解变革的原因和变革策略的科学性，转变认识，消除异议，克服变革阻力；
3)参与，让员工直接参与变革的决策过程，能够改善变革决策的质量；
4)促进与支持，采取一系列帮助性、支持性的措施，从心理上和技能上帮助那些受到变革影响的员工；
5)谈判，当阻力来源于某些具有强大影响力的个人和部门时，可以通过谈判，给予这些个人和部门一定的补偿以换取他们对变革的支持，至少换取他们不反对变革的承诺。
6)操纵和收买，操纵是指隐含的影响力。通常采用的操纵手段包括扭曲或屏蔽信息，或者散布谣言的形式使员工同意变革。
7） 强制，必要时必须力排众议，强制推行变革，直接对抵制者实施威胁和压力。
组织变革的类型P172
（1）微观变革涉及小规模的、可管理的和一般的转变，如升迁或换岗，此类变革是组织日常运营表现出来的一般形式，在每一个组织中都频繁地发生着，一般不会引起太多的关注。
（2）中观变革涉及大规模转变，它对相互作用、上下级关系和职责均产生影响。此类变革往往是组织面临很好的发展机会而进行的经营方向的变化等。
（3）宏观变革涉及巨大转变，它触及个人的生活，会改变个人的假设、价值观和信念。此类变革基本是在组织面临生存危机的时候发生。
组织变革的实施模式P172
库尔特.勒温提出的经典三步骤变革模式：解冻—变革—再冻结，这是一个不断变化的螺旋式发展的过程，再冻结不是变革的终结，而是新的变革的开始。
组织发展的条件：
（1）明确的发展要求；
（2）明确的目标和规划；
（3）素质良好的组织发展专业人员团队；
（4）运作良好的信息沟通渠道；
（5）健全的激励机制。
第十章
组织文化：组织文化是组织在长期的实践活动中形成的被组织成员普遍认可和遵循的价值观念及行为方式的总和。P183
组织文化的层次：P184
（1）人工饰物：自然和社会工作环境中的文化象征。
（2）价值观：反映了一个人对应该是什么、不应该是什么的潜在信仰。
（3）基本假设：是一种深层的信仰，它指导行为，并教给组织成员怎样观察和思考事物。
组织文化的功能
组织文化的积极功能：导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能；
组织文化的消极功能：削弱个体的创造性、阻碍组织变革、阻碍组织合并；P185
组织社会化:是指员工通过获得必要的社会知识和技能来适应在组织中的角色的过程。P192
组织文化的维系
组织文化的维系也不仅仅是组织管理者的口号和形象设计，而是应该从组织文化的物质层面、制度层面和行为层面全面推行。
物质层面包括组织故事、仪式和典礼；
制度层面包括招聘、选拔、提升和解聘的程序以及有关如何配备员工到相应的工作岗位的制度、奖励和地位的定位；
行为层面包括角色训练、教学和训练、关注事件和对危机的反应；
第十一章
互联的价值多元化情境：P206
（1）更具包容性；（2）更具自主性；（3）更具依赖性；（4）更具平等性；（5）更具易变性
知识型员工：指具有从事生产、创造和应用知识的能力，为企业带来知识资本增值，并以此为职业的人。P209
知识型工作者的特点：P209
（1）受教育程度高；（2）具有自主性和创造性；（3）知识技能高度熟练；
（4）知识技能易过时；（5）忠于职业胜于组织
知识工作者的工作特征：
（1）知识型工作者的工作更具自主性和创造性；
（2）以个体为主的劳动方式；
（3）工作过程难以控制；
（4）工作效果在短期内难以呈现。
互联网的发展为知识型工作者带来的新变化：P211-212
（1）来源多样性
（2）自身剧本的能力不断强化
①更强的学习能力和创造能力
②更高的应变能力和环境适应能力
（3）工作方式和工作场所更加自主
①自主性越来越强，职业化特征明显
②工作场所灵活
（4）自身需求和激烈方式的变化
①具有强烈的自我价值实现的愿望
②知识型工作者价值多元化，需求多样化
（5）知识型工作者的工作监控难度加大
①知识型工作者的流动性大
②工作行为难以监控，结果难以衡量
新生代员工的特点P214-216：
（1）价值观方面：
①崇尚自由、平等、多元化的价值观；
②推崇“钟爱职业，未必忠诚企业”的职业价值观；
（2）在职场个性方面：
③愿意表现自己，渴望被认可；
④文化水平高，学习能力强；
⑤兼有积极与消极的工作态度；
⑥强调工作自助和表现力，崇尚民主不惧权威；
⑦职场抗压能力较弱。
（3）在社会生活方面：
⑧个体自我意识强；
⑨现实需求满足胜于远期期待；
⑩忠于自己的生活方式；
⑪有激情，有活力，厌倦单调的生活
第十二章
互联网时代知识型工作者的管理新策略P225-227
（1）工作环境
①营造自由开放的工作环境；
②和谐的同事关系；
（2）员工关系
①去领导化；
②把员工当客户；
③注重沟通；
（3）激励措施
①薪酬激励
②成长激励
（4）打造知识型团队
①挑选合适的团队成员；
②建立知识型团队的共同愿景；
③营造平等信任的氛围。
第十三章
网络社区：一群有着共同目的、爱好或需求的人借助信息和网络技术而建立起的一个彼此沟通互动、情感交流和价值共享的虚拟生活共同体。P240
网络社区和传统社区的比较P241
①居民特征②资源结构③稳定性与流动性④互动行为⑤制度与规范
社群：(一般社会学家与地理学家所指的社群，广义而言是)指在某些边界线、地区或领域内发生作用的一切社会关系。
或 以彼此行为的共同要求为基础，并以一种有规则的方式相互发生作用的人们所组成的集体。
网络虚拟社群：是一个供人们围绕某种兴趣或需求集中进行交流的地方，它通过网络以在线的方式来创造社会和商业价值。P242
网络虚拟社群的特点P242-243:
（1）虚拟性（2）开放性（3）功能结构的独特性（4）空间流动的频繁性
网络社群的类型P244：
①电商类②体育类③科技类④娱乐类⑤社会类⑥文化类
网络社群领袖：对社区内外的事物非常了解，拥有话语权且容易得到社群中其他成员的拥护与认可，这些人在社群中充当起领袖角色，学术界称为意见领袖。P245
创客：具有新颖的想法，追求自身创意的实现，具备开源精神，乐于分享的一类群体的总称。P247
创客产生的条件P247-248：
（1）以山寨文化为代表的开源精神的出现；
（2）互联网的发展和开源硬件的出现；
（3）就业形势以及价值观的驱动。
创客的特点P248：
（1）准入门槛低；
（2）以开源精神为核心价值观；
（3）不以盈利为主要目的。
创客面临的问题P249：
（1）创客仍然处于艰难存活的阶段；
（2）众筹平台低，不利于创客筹资；
（3）国内外文化的不同；
（4）知识产权的侵犯
去中心化团队：组织中的去中心化是指组织决策中心淡化，业务、一线作用强化，权力、信息、资源在组织多边快速流转，促进组织应变灵活、充满弹性和有竞争力。P250
去中心化团队的表现P250-251：
（1）组织结构扁平多元，部门边界更加模糊；
（2）领导和部署的关系平等、互助、协作；
（3）资源、权力、利益分配等开始向一线下移；
（4）团队成员话语权增大，工作自主性、创造性强。
去中心化团队存在的作用P251
（1）从团队内部来说，去中心化团队的出现使得组织结构发生变化；
（2）对员工来说，去中心化团队中，各成员具有更强的自主性；
（3）对组织来说，去中心化团队的出现使组织工作细分得更加合理。
如何打造去中心化团队P251-252
1、企业的做法
（1）明确开放协作才是现代企业管理的创新方向；
（2）加强组织学习知识、管理，增强协作创新能力；
（3）减少层级，让组织变得扁平化、团队小型化，保证信息的横向流动；
（4）减少对团队的掌控，让其拥有自主权；
（5）塑造强大的企业文化，通过价值观来管理和引导员工；
（6）注重培育全方位人才。
2、成员的投入
（1）学会自我监督和自我管理；
（2）调整价值观念，改变工作方式。
（3）通过自身的实力在团队中找到自己的位置。
第十五章
组织互联互通：是指利用互联网的特点实现组织内部和外部的信息、资源、资本、权力、利益、能力等经营管理管理要素的分享、融合、合作、创新与共赢。P280
互联互通的经济学意义主要是为资本、劳动力、技术、信息、服务等生产要素的通畅流动
创造条件，减少流动成本，促进利益的获取。P280
互联时代下组织间的互联互通特点P281
（1）企业不再追求一枝独秀，开始寻求合作；
（2）组织的去边界管理，跨界融合；
（3）新媒体平台的应用日益广泛。
互联时代下组织内部的互联互通特点P282
（1）组织结构的扁平化
（2）部门边界逐渐模糊
（3）企业文化开始注重团队协作
（4）员工关系从雇佣制到伙伴关系
如何实现组织间的互联互通P282-283
1、从组织层面来看
（1）领导者要有互联互通领导意愿和行为
（2）打破区隔互联互通的制度、组织和文化障碍
（3）创造互联互通的机会，并取得较好的成果
（4）建立和帅选互联互通的奇数平台
2、从员工层面来看
（1）员工要充分发挥自主性，为适应环境的变化提出好的建议，促进组织变革，实现内部交流与互动。
（2）员工要不断加强学习，加强与其他部门成员的合作和沟通，注重自我综合能力的提高。
（3）员工要加强与组织有关的其他组织成员的交流与合作，吸取其他组织的优秀知识、经验和成果。
3、从跨组织角度来看
不同组织要转换思维，不能一味地闭门造车，各组织之间要有一个合作互通的思维。
自媒体：是传播者借助于电子化的手段，向不特定的受众传递信息的新媒体。P283
自媒体的特点P284：
（1）传授一体化 （2）主体平面化 （3）传播高速化
企业自媒体运营要注意的方面P286：
（1）打造魅力人格体 （2）粉丝互动 （3） 内容为王
互联时代组织变革的方向：有组织无结构P288
（1）组织的柔性化
（2）组织的边界模糊和无边界
（3）包容、活力和韧性的“无结构”组织
（4）自组织特征：拥有共同特征、去中心化、管理者的职责是服务团队
组织变革——互联时代组织发展的主基调P290
（1）互联网下的商业价值逻辑推动组织变革
（2）互联时代的网民和员工的行为要求组织变革
（3）互联时代的新商业领袖引领组织变革
（4）互联网技术和新媒体形态为组织变革提供了条件
第十八章
生态型组织：基于相似系统工程和生态系统的自然原理，使组织能够按照自然生态系统的机能运作的一种新型组织形式。P339
生态型组织的特征P340：
（1）学习
（2）组织生态位
（3）自组织下载本文
