制度编号：Hr-04-1.0-(2013.04)                           代替：无

绩效管理制度

2013- 04- 16发布                                    2013- 04- 16实施

信雅达系统工程股份有限公司 发布

绩效管理制度

制度编号：Hr-04-1.0-(2013.04)

1 概述

1.1 范围

本制度适用于信雅达系统工程股份有限公司所有员工（一级部门副经理（含）以上人员除外）。 

1.2 目的

通过员工考核的实施，对员工的工作业绩、职责履行、工作任务完成、及职业素养进行客观、公正的评价，充分发挥绩效考核体系的激励和促进作用，促使公司员工不断改善工作绩效，提高自身能力，提高工作质量，确保员工的工作行为与部门及公司的年度经营目标相一致，从而提高公司的整体经营业绩。

2 考核管理原则

2.1 以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考评，强调绩效的达成；

2.2 强调考核管理过程，而不是简单的结果评判；

2.3 提高绩效为目标的原则；

2.4 团队考评与个人考评相结合的原则；

2.5 重点考评的原则：只对关键的工作、重要工作、需改善的工作领域进行考评的原则；

2.6 定量与定性相结合的原则。

3 术语和定义

3.1 关键业绩指标（KPI）：是可量化的、被事先认可的可用来反映职位重要的成功因素，这些因素因不同的职位而各不相同，但必须是可量化的指标。

3.2 目标管理（MBO）：又叫成果管理，其目的在于结合员工的个人目标和公司目标，改进绩效考评，形成有效的激励。目标管理是由员工与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查目标的完成进度。

3.3 绩效等级：

考评总分为100分，根据考评结果将绩效等级划分为五个等级：

4.1 人力资源部

4.1.1 负责制订及修订员工考核管理制度，并组织相应的培训和实施；

4.1.2 负责绩效沟通、绩效分析改进和绩效结果运用，接受和处理员工关于绩效管理方面的投诉；

4.1.3 负责组织对各级部门考核结果的汇总、审核、备案以及考核文件资料的存档；

4.1.4 负责组织对各部门内部绩效管理工作进行指导和监督。

4.2 各级部门经理

4.2.1 员工的直接主管（各级部门经理或项目经理）为直接考核人，对考核结果的公正、客观性负责；

4.2.2 负责本部门绩效管理的具体实施，包括内部指标分解、内部绩效责任书的制定、下达、执行与考核评价。

4.3 部门总经理

员工的直接上级主管（部门总经理或分管领导）为间接考核人，对考核结果负有监督、指导责任。

4.4 员工

学习和理解员工绩效管理与激励办法及本职位职责，按照本办法与直接主管共同制定绩效计划并完成阶段性自我绩效评估，接受直接主管的考核与评估，不断提高自身能力，提高工作质量。

5 绩效管理流程

员工考核过程分为四个阶段。见下图：

5.1 绩效规划阶段

直接主管与员工明确当期考核期限内的工作任务、工作重点、需要完成的目标，由员工填写《员工月度考核表》中的工作计划部分内容。

5.2 绩效执行阶段

5.2.1 员工依照当期考核的工作计划开展工作，达成工作目标。

5.2.2直接主管根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。

5.2.3员工和上级主管双方在绩效管理过程中就工作进展和状况进行不间断的沟通，沟通内容侧重表现并有所特指，重点在于制定绩效改进与技能提升计划的过程。绩效反馈的主要方式为绩效面谈。

5.2.4计划实施过程是考评者与被考评者共同实现目标的过程，上级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能。

5.3 绩效考核阶段

5.3.1 绩效评估

直接主管根据员工在考核期内的工作表现和考核标准对被考核者进行考评，并由直接主管和员工进行充分沟通，必要时间接考核人可参与，并讨论考核改进的方式和途径。

5.3.2 考核结果审核及分布

5.3.2.1人力资源部将汇总的考核结果报分管领导审核批准，并负责处理考核评估过程中发生的争议。若发生争议，考核者可向人力资源部提出申诉。

5.3.2.2为了避免评价标准不同所造成考评结果的趋同性和无效性，要求进行部门内的正态强制分布，明确优秀人员应占的比重，达到有效区分员工的作用。

5.3.3 考核结果反馈

人力资源部将审核后的考核结果反馈给考核者，并对结果进行各种应用。 

5.4 绩效考核结果应用

绩效考核结果与职位晋升与调整、薪酬调整、年度奖金发放、员工职业生涯发展、培训发展、年度评优等激励机制相挂钩，最终达到有效区分员工、培养业绩优秀员工、淘汰业绩差的员工，最终提高企业的整体竞争力。

6绩效考核员工分类

按照公司员工工作性质的不同，将考评类别划分为技术类职位、销售类职位和职能类职位。

7 绩效考评方法与程序

7.1 技术职位考评 

7.1.1 考核范围

适用于技术类职位的员工。

7.1.2 考评周期及时间要求

考评周期原则上按双月度进行考核，月度考评表的提交时间点为下个考评周期第一个月的5日前。

7.1.3 考核内容

7.1.4.1流程图

图2 员工考核流程图

7.1.4.2一般员工考核细则

A 部门在规定的考核时机可启动考核程序。

B 员工自我评估，填写《员工月度考核表（技术类）》（附录1）的自评部分。

C员工如果在考核周期内全程参与项目组工作，项目经理给出全部考核指标项得分和评级，填写《员工月度考核表（技术类）》的考核部分并将考核结果通报员工，《员工月度考核表（技术类）》一式两份，一份留存项目组做项目工作量和奖励分配之用，一份由员工所在部门留存。

D员工如果在考核周期内参与多个软件项目或任务的工作，分别由所在项目的项目经理和部门经理给出各自工作时间段内全部考核指标项得分和评级，根据实际情况可填写多张《员工月度考核表（技术类）》的考核部分，考核结果通报给员工，《员工月度考核表（技术类）》一式两份，一份留员工所在部门汇总之用，一份由员工所在部门文秘汇总部门所有《员工月度考核表（技术类）》，报送人力资源部，由人力资源部核定最终考核结果并反馈员工。

E对月度考评结果进行部门内的正态强制分布，明确优秀人员应占的比例，达到有效区分员工的作用。对于整体绩效优秀或不佳的部门，公司可对评估比例进行调整，上下浮动需总裁审批。

G绩效面谈：各级主管每半年至少需与直接下属进行一次绩效面谈，绩效面谈记录需报人力资源部备案。

7.1.4.3 项目经理考核细则

A 部门在规定的考核时点可启动考核程序。

B 项目经理自我评估，填写《员工月度考核表》的自评部分。

C分管领导（项目分管领导、部门经理可以为同一人）统计考核周期内项目经理负责的项目数量，并给出各项目的工作过程部分的指标项的得分并按照时间投入比例加权平均，填写《员工月度考核表》的考核部分。

D项目经理所在部门的部门经理对个人提升部分的指标项进行打分，并结合工作过程部分得分给出最终得分和评级，填写《员工月度考核表》的考核部分，考核结果通报给项目经理。

E 考核结果：由被考评者和考评者共同确认考核结果。被考评者如对考评者的考评结果有异议，可按第8.1“绩效申诉”条款规定执行。

F绩效面谈：各级主管每半年至少需与直接下属进行一次绩效面谈，填写《员工绩效面谈记录表》（附录2）报人力资源部备案。

7.2 销售类职位考评 参见《2012年信雅达股份销售绩效考核办法(草案)》

7.3 职能类职位考评

7.3.1 考评范围

适用于职能职位的员工。

7.3.2 考评周期及时间要求

考评周期原则上按双月度进行考核。月度考评表的提交时间点为下个考评周期第一个月的5日前。

。

7.3.3 考评内容

主要基于职位职责履行以及完成情况而进行的考核，各部门可根据部门和员工年度重点工作以及职位职责重要程度自行确定考核内容及权重，具体包括以下内容：计划目标达成情况、下达任务的完成情况、业绩改善情况以及工作能力和态度(内部协作<附录3)、工作态度<附录4>、素质能力<附录5>)评价。

7.3.4 绩效考评过程

7.3.4.1 绩效规划

考核期初（或上一考核期末），考核者和被考核者双方在充分沟通的基础上，根据部门月度和年度重点工作，共同确定和确认本期的工作计划和目标；参照各个职位工作标准制定职位KPI指标及考核标准。见附录《员工月度考核表（职能类）》（附录6）。

7.3.4.2 绩效执行

计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作绩效与价值。

7.3.4.3 绩效评估

A 考核期末，被考核者先回顾期初制定的绩效计划以及本期内的绩效改进情况，并在《员工月度考核表（职能类）》中认真将自我填写的部分完成并进行自我评估。

B考评者再根据考核信息对被考评者绩效结果进行衡量与评估。双方经过充分沟通达成对考评成绩、问题与改进方法等的共识。考评者填写评语与建议，并对员工的绩效予以打分，确定绩效等级，并在此基础上，确认下期工作计划与目标，填写在下月度的《员工月度考核表（职能类）》中。

C考评者在考评过程以公平、公正为原则，以事实为依据，并注重平时工作中对考核依据的收集，避免期末考评时无据可依。

D 等级评定:对月度考评结果进行职能体系内的正态强制分布，由分管副总裁明确优秀人员应占的比例，达到有效区分员工的作用。职能体系整体绩效优秀或不佳的部门，公司可对评估比例进行调整，上下浮动需总裁审批。

F 绩效面谈：公司各级主管每半年至少需与直接下属进行一次绩效面谈，绩效面谈记录需报人力资源部备案。

8考评结果及其运用

对年度的考评结果主要应用于：职位晋升与调整、薪酬调整、年度奖金发放、员工职业生涯发展、培训发展、年度评优及人员末位淘汰。

8.1职位等级与薪酬调整

根据考核结果，评价员工的工作表现和任职素质，结合公司的发展、人事及薪酬，确定员工的职位等级及薪酬水平，发现并培养能力优秀的员工，有计划的进行人员的全面筛选与区分。

8.1.1对于累计3次考核结果为“B含及以上”的人员，公司可对应予以加薪或职位等级调整鼓励；

8.1.2对于连续6次考核结果为“C含及以上”的人员，公司可对应予以加薪鼓励；

8.1.3对于累计3次考核结果为“E”的人员，公司可予以降薪或解除劳动合同。

8.2培训发展

对员工绩效面谈记录和员工历次考评结果记入员工培训档案，根据考评者建议被考评者参加的培训课程及对绩效考评结果统计分析后，确定员工绩效改进重点，明确培训方向和内容，制定有针对性的培训计划，具体见《培训管理办法》。

8.3年度评优

    年度优秀员工将从累计3次考核结果为“A”的人员中产生。

8.4其他

考评结果将应用于年度奖金发放、员工职业生涯规划及人才建设等方面。

9 相关问题的规定

9.1 绩效申诉

9.1.1 员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有异议，可以在接到正式通知《员工月度考核表》的3个工作日，与直接主管沟通；

9.1.2 如果仍然不能达成一致的，填写《员工绩效申诉表》（附录7），向直接主管的上级主管申诉，3个工作日做出答复（调查并填写《员工绩效申诉表》中的相关内容；

9.1.3 如果仍然不能达成一致，在接到直接主管的上级对申诉批复意见后，3个工作日，向人力资源部提出申诉，人力资源部在2个工作日作出是否受理的答复，对受理的申诉，5个工作日将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。

9.1.4 申诉期间不停止对考评结果的执行。

9.1.5 员工考核申诉流程图：

9.2 绩效记录

9.2.1 人力资源部保留相应的绩效记录；部门建立并保存绩效管理全过程的相关绩效记录。

9.2.1.2 为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。

9.2.1.3各级人员如因工作需要进行记录/档案的借出/查阅，须经过员工所属部门总经理或主管副总经理的批准方可进行。

9.2.1.4绩效记录的保存期限为二年；对于超过保存时限的文件和记录，由部门人力资源工作人员统一销毁。

10 附则

10.1 本制度由发布之日起生效。

10.2 各事业部可结合业务开展实际自行确定考核内容和权重，需报送人力资源部备案。

10.3本制度由公司人力资源部负责解释。

11 附录

11.1 《员工月度考核表（技术类）》（附录1）

11.2 《员工绩效面谈记录表》（附录2）

11.3 《内部部门协作满意度与衡量标准参照表》（附录3）

11.4 《员工态度考核要素与衡量标准参照表》（附录4）

11.5 《素质能力考核指标评定表》（附录5）

11.6 《员工月度考核表（职能类）》（附录6）

11.7 《员工考核申诉表》（附录7）

附录1 

员工月度考核表（技术类）

                                      （考核期间：       年   月——       年   月）

1、工作计划内容填写：2012年度实际参与的具体项目/任务，例：吉林银行事后监督系统的实施与维护工作； 完成时间填写：项目完成时间：例：2012年9月；实际完成情况填写：例：用3个月的时间了解程序除代码维护的所有东西，解决网点出现各种问题。

2、分管领导或部门经理填写“项目经理考核内容”，部门经理或直接主管填写“一般员工考核内容”。

附录2 

员工绩效面谈记录表

内部部门协作满意度与衡量标准参照表

员工态度考核要素与衡量标准参照表

素质能力考核指标评定表

员工月度考核表（职能类）

                                    （考核期间：       年   月——       年   月）

员工考核申诉表

1、申诉人必须在知道考核结果3个工作日提出申诉，否则无效。

2、人力资源部须在受理申诉的5个工作日提出处理意见和处理结果。

3、本表一式三份，一份人力资源部存档，一份交申诉人主管，一份交申诉人。下载本文