2011年08月09日 15:08 文/ 陈致中
通过企业教练来释放人的潜能，已成为现今职场应用中一种十分有效的管理策略。这种方法已被证明能够有效提升个人的能力和组织的绩效。在最好的情况下，企业教练技术可以创造可观的效益，协助管理者提升团队效能，促进员工的投入，并且创造出一个高绩效的职场环境。
然而，到目前为止，很少有客观的实证研究能明确指出企业教练技术到底是被如何运用的。例如，企业教练快速普及背后的原因是什么？企业为何与如何运用教练技术？我们从中能得到什么经验教训？企业选择教练的标准是什么？教练技术的有效性如何衡量？
为此，英国顶尖的管理专业组织——领导与管理学会（Institute of Leadership & Management，简称ILM）日前对250家大型组织内部学习与发展管理人员进行了电话调查，并委托调研公司QA Research撰写了相关研究报告（见副栏“调查摘要”），以期找出上述及其他相关问题的答案，使雇主能提高教练效果，并帮助企业教练更加了解这个市场。
广为流行的企业教练
从图表1可知，大型组织采用企业教练的比例更高，反映出的是它们拥有更多资源，也更有能力培养内部教练。同时，规模小的组织并不代表就不重视企业教练的价值。
调查也显示（见图表2），组织内部能享受到企业教练指导的人数还很有限。企业教练的受益者有集中在中层以上的发展趋势：高阶经理和主管（85%）、中层管理人员（85%）。
不过，为所有层级的员工提供教练指导，对绝大多数组织都将是有利的。这也意味着组织需要调整心态和做法，把企业教练从单纯的高管发展工具，拓展为让所有员工都能受益的培训与发展途径。更重要的是，组织需要付出更多努力，来提升内部教练的数量与质量。
此外，引入企业教练最常见的原因多半是与职业生涯发展有关，特别是管理与领导力开发（21%）、高阶管理人员发展（19%）、组织内部的生涯发展（12%）。
教练的选择：直线经理受重用
现代管理人员普遍面临双重压力：任务愈来愈重、资源愈来愈少。这就对组织中的团队与个人绩效提出了更严格的要求。因此，很多组织都开始采用企业教练来提升绩效，而且，正如我们将要看到的，多数企业都开始重视内部教练团队的建设与提升，而不是单纯地依赖外部教练。我们将见证管理者的角色从“专家”向“教练”的转变。
由于企业教练的来源（内部或外部）不同，组织选择与运用企业教练的方式也有差别。其中，外部教练通常用于指导高管人员。由于目前外部教练市场仍较为混乱、缺乏规范，因此，对这项重要且相当昂贵的服务，企业常要花更多的时间和精力来筛选。研究表明，在选择外部教练时，需要综合考虑候选人的资历、过往担任教练的业绩表现等。
但纯粹仰赖外部人员来给企业所有层级的员工提供教练服务，显然不现实。所以，许多组织期望在大多数情形下，自身的管理人员就能承担起教练的责任。在这种情况下，如何通过甄选和培养程序，来确保内部教练可以提供与外部教练同样高质量的服务，成为许多组织的重大挑战。
从图表3可知，目前常被选为内部教练的人员有：直线经理、资深职员（就他所擅长的领域给其他人提供指导）、人力资源部门人员等。内部教练的选拔往往较随意，例如可能是由组织直接指定合适的人选（54%）或是自愿报名（12%）；那些对担任教练表达出兴趣的管理者，往往就会被鼓励去尝试。
这样非正式的、随意性强的教练甄选程序，有着明显的局限性。以直线经理担任教练的情况为例，从调查结果来看，直线经理承担了最多的内部教练责任，他们通常被要求对他们的下级提供指导。然而，好的直线经理并不一定能成为好的教练。仅仅鼓励管理人员承担教练的责任，却不给予合适的支持和培训，将会大大企业教练所能起到的作用。
鼓励内部教练自我学习，通过相关认证，是一种十分普遍的做法。而且，多半是在员工已开始承担教练工作后，再要求其不断自我提升，而不是在上岗前先要求员工通过认证。
导入企业教练的原因
就实施企业教练技术的目的而言，目前似乎有了共识——调查结果（见图表4）排名前五的理由中，有四项是与个人提升有关的。
好的企业教练应是一种催化性质的工具，通过引导和提问来释放个人的潜能，而非通过传统的教学和指导。因此，对员工个人能力（personal skills）的提升，应和业务或工作技能的提高具有同等重要的地位。然而，多数组织更偏向于后者：高达95%的组织利用企业教练来提升个人的业务与工作技能，只有70%的组织会用来提升个人能力。
组织运用企业教练的方式似乎与教练的人选来源有关。当直线经理被要求担任内部教练，指导自己的直属下级时，他们更倾向于关注业务和工作技能的提高。但当组织采用非直线经理的人选担任内部教练时，他们的指导方式往往会更加重视业务/工作技能和个人能力的平衡。而那些单纯采用外部教练的组织，在教练的应用范围上也比只采用内部教练的组织更为广泛。
企业教练的影响
调查显示，大多数组织都已开始导入企业教练，或者至少在考虑这么做。因此，我们可以肯定，企业教练已经被业界广泛承认为一项有价值、能为组织创造效益的活动。大多数组织都同意企业教练对整个组织（95%）和个人（96%）都是有效的发展工具。
那么，企业教练究竟能带来哪些具体效益呢？企业教练所带来的好处，一般与个人发展紧密相连——毕竟个人发展是组织导入企业教练的主要原因，例如，提升自我认识（43%）、加强信心（42%）等。许多组织也运用企业教练来提升某些特定领域的业务知识和技巧，比如，改善个人在某些方面的绩效，是组织导入企业教练的第二大理由。
其他被提到的效益包括：沟通能力和人际能力的提高、领导力与管理能力、冲突化解、个人自信、态度与动机、绩效管理、为晋升和新角色做好准备，以及在某些情境下降低负面攻击行为等。
衡量教练的有效性
在任何情况下，对结果的衡量都是判断一项方案成功与否的重要程序。企业教练也不例外。问题在于该如何选择合适的、有效的方法来评估教练结果。
调查结果（见图表5）显示，各个组织选用的评估方法非常不一致。五花八门的评估方法说明，想在企业教练这项投入和相应的产出之间建立某种联系，诚非易事。同时，目前也尚无公认的有效方法来衡量企业教练的效能。
然而，我们必须不断探索评估企业教练绩效的合适方法，因为这对在组织当中推动企业教练技术的人和从事企业教练工作的人而言，都是非常有帮助的。有效的考核办法也有助于确保企业教练的预算不至于遭到削减，甚至能争取更多的预算来完善这种方法的应用。
建立“教练文化”
本次研究还表明，为了达到“人人都应该有教练”的目的，企业需要构建“教练文化”，而企业教练必须得到组织最高当局的支持，其应用范围不能仅限于高管层。
要把企业教练制度有效推广到组织的所有层次，组织势必要重视内部教练的能力发展。作为一项极专业的学问、一种充满复杂性和实践性的技能，企业教练需要大量的实际经验、谨慎的评估和不断完善。这种角色不是任何人都能迅速上手并自动掌握的。不熟练的企业教练很容易就把自己的角色当成单纯的咨询顾问，要么是只懂得单方面的教导，根本无法发挥“催化”员工成长的作用。组织在内部教练的甄选和培养方面，应做到像选择外部教练一样的严格和谨慎。
成功的企业教练拥有成熟的关键技能、知识和个人特质，能够根据情况和组织/个人的需求，用多样化的方式或风格发挥其专业特长。他们了解教练关系的本质——不是一种补救或治疗关系，而是专业发展关系。所以，企业教练不只是单纯地挑战人们，更要鼓励人们去挑战自我。这也说明：好的企业教练应该是在协助创建高绩效的文化，而不是在低效能的文化底子下亡羊补牢。
调查摘要
多数公司都把企业教练作为员工发展工具。80%受调查的组织已经或正在采用企业教练技术，另外还有9%的组织计划在未来三年内采用。员工人数愈多，企业采用教练技术的比例愈高，员工人数在2001以上的组织有90%在过去五年中运用过企业教练，而员工人数在230～500人的组织只有68%采用过。
大多是中层以上的管理者在接受教练的帮助。调查显示，企业应该让更多的人享受到企业教练的帮助。目前，只有52%的组织让所有员工都有机会接受教练指导；而85%的组织表示企业教练主要是针对经理、主管以及其他中层管理人员。
多数教练资源来自组织内部，外部教练主要用于指导高管人员。83%的组织以内部人员担任教练，只有65%的组织会从外部聘请教练。而外部教练基本上是为高管人员提供指导。有趣的是，企业在挑选外部教练时比任用内部教练更加严格；不过，对目前仍显混乱和缺乏管理的企业教练市场而言，还需要更严谨的人才甄选程序。
需要对内部教练提供更多支持。企业应更加重视内部教练的能力培养。多数组织已经意识到教练能力的重要性，有66%的组织为内部教练提供了一定程度上的培训和发展，例如内部培训（20%）、管理发展计划（11%），或是一对一的培训师培训（train-the-trainer）支持（8%）。然而，仍有34%的组织并未向内部教练提供任何培训或支持。
企业教练更多的是提升个人，而非提升整个组织。在最好的情况下，企业教练能够同时提升员工的个人能力，以及整体的业务和工作技能。多数组织（53%）主要把企业教练用于个人发展，其次则有26%的组织用于改善某些方面的工作绩效。
企业教练的效能需要更好的评估方法。尽管多数组织（93%）都会衡量企业教练的成果，但所用的评估方法却并不一致。有的组织单纯地采用原有的内部考核系统（70%）或360度考核（40%）；只有五分之二的组织采用“针对企业教练的特殊评估方法”，不到一半（49%）的组织会评估企业教练对企业关键绩效指标（KPI）和组织目标的影响。
教练文化。那些想要最大化企业教练效益的组织，应设法提高企业教练所覆盖的范围，使尽量多的员工能够享受到教练的指导，从而创造出一种贯穿整个组织的教练文化（coaching culture）。这意味着：企业教练必须得到组织最高层领导的支持，但却不应该只有高管享受教练指导，而应该让大多数员工都有这种机会；同时，组织必须拥有投入更多资源来开发内部教练的能力。 下载本文
