毕业论文

浅谈民营企业HR管理弊端及创新

学生姓名：

学号：

年级专业：

指导老师：

系别：管理学院

湖南•长沙

提交日期：2012年5月

目录摘要 (4)

1 前言 (4)

2 我国民营中小企业中存在的问题 (4)

2.1存在众多的空洞 (4)

2．1．1.人治大于法治 (5)

2．1．2 缺乏科学薪酬体系 (5)

2．1．3 缺乏有效的激励机制 (5)

2．1．4 缺乏对人才的培养 (5)

2．1．5 凝聚力弱、执行力不强 (5)

2．1．6 人员流失率高 (5)

2．1．7 对人才的吸引乏力 (6)

2．1． 8.中小民营企业在经营管理上多半是家族式管理，是“唯亲而举”而并非“唯贤而举” (6)

2．1．9 缺乏专业人力资源战略规划 (6)

2．1．10 概念混淆：人力资源开发与人事管理混淆 (6)

2．1．11机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者 (7)

2．1．12 缺乏人力资本核算意识。 (7)

2．1．13 只强调管理，激励手段单一 (7)

2．1．14 绩效考核体系不健全，全凭感觉与观察 (8)

2分析存在问题的成因 (8)

2．1 管理不健全 (8)

2．2缺乏系统的科学的人力资源战略规划 (9)

2．3激励方法陈旧，手段单一 (9)2．4人员培训不足 (10)

2．5员工流动过于频繁 (10)

3解决目前我国民营企业人力资源管理问题的对策 (11)

3．1大力推行职业化管理 (11)

3．2制定系统的科学的人力资源战略规划 (11)

3．3人力资源管理观念创新 (12)

3．4人才招聘创新 (13)

3．5建立有效的激励机制 (14)

3．6充分注重员工培训 (15)

3．7完善绩效考核制度 (15)

3．8培训模式创新 (16)

3．8．1打破传统的培训管理格局 (16)

3．8．2培训项目小组具有机动灵活性 (16)

3.9员工关系的改良 (16)

结束语 (17)

参考文献： (17)

致谢 (18)

我国中小民营企业人力资源管理中的问题浅析

作者：潘志明

指导老师：刘林虹

（湖南信息科学职业学院管理学院2009级人力资源管理，长沙 410151）摘要：民营中小企业是民营企业的主体,它与国有大中型企业、国有中小型企业、民营大企业都有着很大的区别,是一个具有特殊表征的新兴群体。一个已经被普遍认同的观点是,民营中小企业的发展状况将直接影响到我国经济未来的整体竞争力。展望二十一世纪，人力资源管理在企业中的地位日趋重要。在这样一种发展趋势下，我国民营中小企业的人力资源管理现状却不容乐观。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾，人才吸纳能力不足和人员流失率高的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从这几个方面分析中小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题。关键词：民营企业；人力资源管理建设；问题；困境；对策

1 前言

随着市场经济的逐步发展和中小民营企业在创造产值和提供新的就业机会方面发挥着越来越重要作用的情况下，不适应市场经济发展的因素日益显现，这些不利因素在改革与发展中制约着中小民营企业的步伐，使中小民营企业出现了两极分化：一些先天条件虽然不是太好的企业，但由于有较强的市场适应能力，较好的抓住了机遇从而得到了飞速发展。相反，有些中小企业甚至是曾经辉煌的中小民营企业，却被市场经济的各种冲击击倒，最后衰败灭亡了。导致后一种结果的原因很多，但其中最重要的一个原因是企业没有一个好机制，即没有一个很好的开发和利用员工能力、调动员工队伍积极性、吸引员工使员工忠诚于企业的人力资源管理机制。

2 我国民营中小企业中存在的问题

中小企业由于自身及外界大环境影响等各方面的原因，在人力资源管理方面存在各种各样的问题，以我国南部某加工业A公司和中部某从事网络教育B公司为例，对出现的主要问题进行归纳。

A、B公司都是较典型的中小民营企业，虽然在老板们在公司经营管理上都下很大功夫，在很多方面的管理上依然存在不规范甚至混乱的现象。表现为存在凝聚力不强，人员流失率高、执行力弱等，如下：

2.1存在众多的空洞2．1．1.人治大于法治

违反同样的规章制度，同样岗位的人员，收到的处罚不同。同一个员工今天被除名明天又入职、同工不同酬、任人为亲员工都已见怪不怪。公司制度形式化、表面化。

2．1．2 缺乏科学薪酬体系

很多管理人员的奖金数额由老板钦定，不与绩效挂钩；福利很少，甚至没有；大部分员工的社会保险要在公司工作满一年才予购买，或者根本没有。

2．1．3 缺乏有效的激励机制

员工底薪一律和区域内最低工资标准持平或略高一点点，员工必须多加班和多出业绩才能维系基本生活；激励手段单一，通常只采用加薪的方法进行激励。2．1．4 缺乏对人才的培养

除了新员工入职的企业规章制度培训以外，基本上没有培训及开发；培训经费基本为零。

2．1．5 凝聚力弱、执行力不强

某单业务在生产过程当中遇到了技术问题，会出现白班人员攻关未完成即推给晚班人员，直接导致生产周期延长，未能按客户要求完成，从而给公司带来损失。

业务人员对客户的承诺与公司实际生产力水平不符，生产管理指令又多又杂，跟单常会有突发指令的状况，也会扰乱生产计划和仓管部的出货计划。种种现象表现出员工之间、部分管理人员之间及部门与部门之间都存在相互推诿责任等现象。2．1．6 人员流失率高

在公司人数基本保持不变的情况下，3个月前员工名单中现在职的剩下不到15%。流失人员包括公司中各个阶层的人员；集体跳槽的情况时有发生。

2．1．7 对人才的吸引乏力

招聘困难，难找到合适的技术性人才、管理人才，特别是高级经营型人才。

2．1．8.中小民营企业在经营管理上多半是家族式管理，是“唯亲而举”而并非“唯贤而举”。

我国大多数民营企业仍采用传统的家族式管理模式，任人为亲，效率低下。

据调查，约90% 的民营企业财务管理控制在家庭成员手中，中高层管理人员约40%左右是朋友或家庭成员。许多个体私营企业内部管理制度不健全，在创业初期往往是由亲朋好友组合而成，但是当企业发展到一定的规模时，仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授指出：“只有当人们愿意将他的财产交给跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现。”

2．1．9 缺乏专业人力资源战略规划。

近几年我国民营业企业发展很快，人力资源供不应求，特别是中高级管理人员和技术骨干匮乏尤其明显。由于许多民营企业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人做嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发与培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有的水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对积极性和创造性的极大挫伤，其后果也极大的阻碍了民营企业自身的发展。

2．1．10 概念混淆：人力资源开发与人事管理混淆。

人力是资本，资本就要有研究开发措施和日常管理准则。现在很多民营业企业将人力资源和日常人事管理混在一个部门来运作，这样安排，日常的人事管理还可以正常运作，但人力资源管理不能得到合理运用。人力资源开发和人事管理是两个不同职责范围的职能部门，人力资源开发是一个研究部门，它的职责重心是为企业未来发展的人员配制做储备。不同时期的发展需要不同标准的人才，人力资源部门要把人力资源的开发谋划在公司发展阶段的前期，不能等到公司需要人员时随意抓人。人事管理是具体的行政管理职能部门，它的职责是企业各部门人员的调配、考核、培训、人事档案、劳动标准的管理和制定。

2．1．11机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者。

目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任。已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化，专业化管理极不协调。由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障。努力走出人力资源管理的困境，已是当务之急。

2．1．12 缺乏人力资本核算意识。

将人力资源资本化，就涉及到人力资本的计价问题，很多企业意识到了企业因为人才流失造成的经济损失和社会影响。调研中发现大部分企业仅仅依靠每月扣除工资来试图留住人而没有从人力资源成本的角度去思考问题，使人事流动管理非常被动，无法起到对员工的激励作用，使大多数企业和员工之间的双向信任度都很低。

2．1．13 只强调管理，激励手段单一。

大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。很多民营企业认为薪酬是员工最大的需求，没有考虑激励因素产生的前提是什么。激励因素是指对个人成就的认可，高成就人才把个人的成就看得比金钱更重要，从成就中获得的激励超过金钱和物质报酬的激励。虽然薪酬的高低是决定择业的标准之一，是必要的，也是最基础的，但这并不是唯一的标准。

中小民营企业只有改进人力资源管理模式，加强人力资源管理人员的综合素质，通过人力资源管理的创新，才能真正意义上实现在目前激烈竞争的社会新形式下企业的生存与发展！

2．1．14 绩效考核体系不健全，全凭感觉与观察。

没有采用系统的管理数据来进行业绩评比，有的中小企业对各部门数据方面还是一种模糊的概念，更谈不上利用科学的依据来进行数据分析了，只是一味感觉忠诚度好就会促进企业的良性发展，有忠诚度当然是好事，但如果忠诚度好只是在混日子的，而如果企业在经营管理过程中有问题，导致了优秀管理或员工的流失，企业老总就感觉是忠诚度不好了的话，这方面则是我们现代民营企业老总与HR负责人们需要注意的问题，由此可发现，企业老总们自己也要知道与明白，企业到底是靠你们自己认同的人来推动发展？

2分析存在问题的成因

2．1 管理不健全

民营企业由于受资金、技术、人才及企业主自身条件和素质及外部大环境等方面的制约，多采用混合式家族式经营，即家族关系决定财产继承关系，大部分关键岗位由家族成员、亲戚、朋友担任，少部分关键岗位对外开放，实行集权化领导，式决策。因此，民营企业的管理主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替行为规范。其结果不仅使企业的人力资源管理流于形式，企业员工参差不齐，整体素质偏低，而且雇员的正当权益因碍于情面也很难保障，更是直接排斥了家族外成员对企业的忠诚和向心力，企业急需的专业技术聘不进，留不住。在企业成长发展到一定规模后，家族式管理的弊端，必成为企业发展的“瓶颈”。

2．2缺乏系统的科学的人力资源战略规划

虽然中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，但是对企业人力资源认识还缺乏较全面系统的理解。头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，普遍存在。科学制定与企业相适应的人力资源战略更是成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。在创立和成长初期，企业中有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，企业战略规划与人力资源战略并不协调相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，未能制定相应的人力资源战略以支持。当市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。中小型民营企业发展初期原有管理模式不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端将逐渐显现。

2．3激励方法陈旧，手段单一

许多民营企业因为自身的先天条件不足，既不像国有企业，能享受国家的保护，也不如外企制度完善，所以在激励人的手段上比较单一，在企业初创时期民营企业能以其独特的魅力吸引到一批高素质人才，但是在满足员工经济上的需要后就再不能留住人才了。因为大多数民营企业在调动职工积极性的方式上过分依赖于物质激励（如晋升工资、发奖金、分红、给红包）办法。然而，要使员工全心全意为企业工作，仅有物质激励是不够的，据有关调查,71%以上企业员工希望雇主除了提供薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。因此，我国民营企业的这种忽视了精神激励办法（如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等），忽视了良好的企业组织环境的培育的做法，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。2．4人员培训不足

培训是人力资源管理的重要内容，也是人力资源开发的关键方式，但相当数量的民营企业的员工培训工作并不到位。存在的问题:一是培训观念错位。许多企业并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训，有的企业则是对培训资金加以控制和节约，舍不得在培训上花钱。有的企业对员工进行培训，但对于员工培训的效益和价值不做评估，难以达到预期目的。二是培训制度不健全，缺乏系统性和科学性。国内许多民营企业的培训往往具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。

2．5员工流动过于频繁

企业的发展需要相对稳定的员工群体，流动性过大的员工群体会影响正常的生产经营秩序。民营企业人才引进难，引进后又难以留住，因而造成人才短缺。出现这一现象的主要原因是民营企业大多奉行“拿来主义”，缺乏人才储备观念。临时缺什么人才，就马上去招聘。由于很难找到满意的人才，因而频繁的更换人员，即便是招聘到了合适的人才，又由于民营企业在人才使用、利益分配、福利保障和精神文化激励等方面的问题而造成人才流失。优秀企业的人才流动率应在15%左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近40%，而有一些民营企业的人才流动率竟达到了60%，这无疑会严重影响到企业正常的生产经营。不少民营企业陷入了招聘—流失—再招聘—再流失的死循环之中。这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。

3解决目前我国民营企业人力资源管理问题的对策

我国民营企业应以自身情况为出发点，博采外国模式之长，融合提炼，形成独具特点的中国式的人力资源管理模式。具体对策如下:

3．1大力推行职业化管理

美国学者詹姆斯.柯林斯在其《基业长青》一书中指出,真正优秀的企业不是依赖优秀的企业家,而是依靠让企业家、经理人各司其职的企业运行机制。职业化管理就是企业运行机制中重要的一环。所谓职业化管理就是靠法治而不是人治。在一个职业化管理的企业，最重要的是对企业家自身的约束。如果对其自身没有约束，很难建立管理所需的公平信任的基础，这个企业就不会真正形成职业化的管理。其次，职业化的管理是要靠程序和规则来管理企业，而非兴趣、感情。企业最重要的日常事务主要应该用程序化、规则化的流程来做，对事不对人。如果什么事情都因人而异，就不可能有职业化的管理。再次，在职业化管理的企业，一个人是靠能力和品德取得他的岗位的，而不是靠他的出身和关系。大力推行职业化管理有利于解决民营企业家的决策的随意性;有利于构建与中层经理及员工平等地交流和沟通的桥梁，有利于管理的制度化、规范化。有利于缓解民营中小企业在人才、外部融资、企业目标等方面的劣势。大大有利于企业实现可持续发展。

3．2制定系统的科学的人力资源战略规划

人力资源规划是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等一系列工作，必须建立科学的管理。建立全面、科学、可行的管理制度才能提高管理水平，体现企业宗旨和价值观。当前要进行的工作主要有：一是要与企业战略规划相协调的人力资源战略，企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，一定要制定相应的人力资源战略予以支持。二是要进行合理的组织设计，强调科学分工、职责分明，健全企业法人治理结构，形成权、责、利一致的组织体系；三设置专业人力资源管理机构，配备专业化程度高的人员，为战略规划的实施提供有效保证。只有结合本企业的实际，制订人力资源战略规划，明确支撑战略实现的组织机构设置，全方位构建人力资源管理体系，依靠人力资源管理的完善而实现企业可持续发展，才能在市场竞争中立于不败之地。

3．3人力资源管理观念创新

“80/20 ”法则表明，企业中存在一个特殊群体，他们人数不多，却具有很高的创造价值的能力，能够为组织带来很高的回报，这部分人通常被视为企业的高绩效员工。由于中小民营企业资源有限，如何在有限的资源条件下进行有效的人力资源管理和开发活动，让有限的资源发挥出最大的效益，就成为企业战略性人力资源管理的一项重要任务。因此，中小民营企业人力资源管理的重点应该由面向全体员工向主要面向高绩效员工转变，即重点关注那些为组织创造了最大价值的高绩效员工，将用于人力资源投入的80% 向高绩效员工倾斜。

对于企业来讲，首要任务就是要识别这些员工，然后通过制定有针对性的人力资源对他们进行支持。其次，社会资源的市场配置和劳动力队伍的重新组合趋势也决定了企业必须重点关注高绩效员工。在当前激烈的竞争中，中小民营企业要想求得生存与发展，必须能够识别和培育自己的竞争优势或核心竞争力，并有针对性的将自己的资源进行重点配置，以支持这些优势。而在企业的所有资源中，高绩效员工是实现企业竞争优势的最重要的基础。比如，当一个企业识别出自己的竞争优势在于设计研发、市场推广而不在于生产制造时，就会把资源向这些优势方向倾斜，特别会在人力资源的配置上重点关注在设计研发、市场推广方面有能力的员工。因此，企业组织结构和劳动力队伍构成应根据市场的变化和企业发展战略的要求，出现若干个层次的变化。例如，在企业内部形成一个核心层，由高层管

理人员、部分中层管理人员以及技术创新者等组成，这部分人是企业绝大部分价值的创造者，是企业在任何时候都应该重点保护和激励的对象。而对于其他工作，则考虑通过建立网络组织或工作外包解决。网络组织的出现和工作外包的流行，使得资源有限的中小企业有可能建立和巩固自己的竞争优势，同大企业展开竞争。中小民营企业应利用这一新的组织形式，在人力资源管理实践中重点面向高绩效员工，以求实现自身竞争优势。

3．4人才招聘创新

人才招聘是企业人力资源管理的基础。随着信息技术在企业管理中的大力推广，人才招聘活动在方式、途径上与传统的人才招聘活动大不相同。当前企业人才招聘方式主要有三种：单位招聘、专场招聘、网上招聘等。而网上招聘更是当前企业招聘的主要方式，中小民营企业要为企业招揽贤才，则要跟上时代的步伐，并在此基础上结合企业特点实现创新。

中小民营企业应在对自身企业情况认真分析的基础上，设计一个符合企业特点的人才数据库系统，数据系统分为两部分内容：常规数据库和变动数据库。常规数据库用于企业自身人才的管理，变动数据库用于企业人才招聘的管理。企业通过一些参数设定来定义企业的数据库。而企业的人才招聘创新则在于人才数据库的变动数据库部分，当企业进行人才招聘时，变动数据库通过一些规范化的指标，通过内外招聘的方式吸收人才。如企业招聘部门经理时，通过向变动数据库输入一些指标，变动数据库则通过预定义从常规数据库中调用符合指标的数据，实现企业通过内招优先照顾企业内部人才，有利于企业内部人才结构的优化；另一方面，变动数据库通过某种途径向外部发出招聘信息，并通过该种途径获取外部符合指标的数据，再通过数据库内部机制对人才数据进行初步处理之后再决定一定比例的人才招聘人数，这样通过内外招聘双管齐下的方式来优化企业人才结构。在当前很多企业倾向于网上招聘的情况下，中小民营企业要结合企业自身实力，采用人才招聘创新与网上招聘相结合的方式，从而更好的发挥网上招聘的优越性，节省大量招聘成本、提高招聘效率，拓展企业招聘范围，给企业带来更好的招聘效果。

建立公开透明的人才聘用制度。公开透明的聘用制度的关键是必须做到公开、公平、公正、透明、合理，让人才在平等的条件下竞争，在平等的条件下发展，员工的个人利益在规范的制度下得到保障。只有这样，大家才会气顺、心齐，才有助于企业与员工之间建立起彼此信任的关系，才能吸引人才、留住人才，才能督促员工不断学习，更好地为企业服务。同时，有助于增强员工对企业发展的信心。

3．5建立有效的激励机制

激励在人力资源管理中具有极其重要的功能。我国民营企业的激励机制需要进一步的完善。首先要做好基础工作，即一是要建立科学的人才选拔机制。要给员工提供平等的竞争机会，在选人上坚持公开、公正、公平的原则，争取吸引到真正的人才，并加大对人力资本的投资，系统开发人力资源，广招人才、留住人才；二是要企业应确定合理的薪酬结构，重视员工的物质利益需要。依法建立劳动用工制度。依法签订劳动合同，严格按劳动合同办事，切实改善员工劳动保护和福利待遇、改善工作环境等，依法缴纳员工的各种保险。三是抓好员工的精神的激励，一手抓好员工薪酬福利等物质激励的同时，不忘对员工在精神激励方面进行不断创新，增强员工的主人翁责任感及归属感；应多理解尊重员工，注重员工社会需求和自我实现需求，实行全方位激励，通过激励机制来增强员工的求胜欲和进取心。四是建立科学合理的绩效考评和奖惩标准，对本企业的员工进行定期、规范的考核，并将考核结果及时反馈给个人。采用长期激励方式，注重员工自我价值的实现。充分调动员

工的潜在积极性、创造性，从根本上保证企业战略的实现。

激励制度设计的核心和原则应该是物质激励和精神激励相结合。物质激励方面，首先是创新薪酬激励机制，建立起将员工与企业发展前景紧密联系的，共担风险、共享收益的新型分配机制。薪酬激励方面可考虑提供一种有效的模式：月工资

+月考核（可根据企业的实情而定）+保险福利+年终奖。这种模式对员工的激励和

队伍稳定的系数相当于或超过90％；其次是实施股权激励。针对企业必需的高级

管理人才和高新技术骨干等核心人才，可以通过技术股、创业股等方式将他们的智

力作为资本参与企业利润分配，从而使企业与员工之间形成一种更加牢固、更加紧

密的战略发展关系。在精神激励方面，最主要的形式是会议肯定，通告表扬，肯定

其工作的社会价值等。企业可以通过组织员工深入学习企业文化，探讨企业目标，从而增加员工的归属感；通过岗位轮换方式为员工调整工作岗位，安排员工到相应

的工作岗位上，满足员工的成就感；通过设立企业建议信箱，让员工参与企业决策，满足员工的自我价值实现的需要；企业领导通过加强与员工的沟通，拉近感情距离，使员工对企业产生信任感；同时，企业还要增加娱乐设施和娱乐活动，努力给员工

营造一个和谐、舒适的工作、学习和生活环境，使员工感受到企业的关爱，从而更

加努力的工作。

3．6充分注重员工培训

员工培训是现代企业人力资源开发的主要形式，加强企业员工的培训工作，有助于提升企业人力资源的可持续发展。加强对培训工作的管理，提高培训实效。我国民营企业在员工培训问题上，首先应转变观念，应当把培训当作一项投资，而不是消费。其次，要对培训工作加强管理，通过让员工在培训中受益，让员工从自身人是到培训的重要性，积极参予与配合，而为培训取得好的效果打下基础。再次，应当树立“日常管理就是培训”的观念，注重在企业日常管理中培养、训练和教育职工。如果企业内部培训力量不足，则可以引进“外力”，充分利用社会资源，通过共同编制培训课程，使受训人员既掌握管理的基础理论和专业知识，又可针对现存的实际问题进行探讨。我国民营企业只有注重员工培训，才能够充分开发企业现有的人力资源，为企业的长足发展贡献力量。

3．7完善绩效考核制度。

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一是为每位员工建立日常绩效考核记录档案。根据不同的工作性质确定不同的工作定额，每月或每季度定期考核，根据其工作任务的完成情况、出勤情况、工作态度、工作业绩等综合评定后给出相应的评定等级，作为其定岗、晋升、奖惩的依据。二是建立特殊事项记录档案。记录那些在企业出现危机的关键时刻，能够做出准确判断，积极进言献策帮助企业度过难关的优秀人才。特殊事项记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据。将以上考核记录及时反馈给员工本人和提供给机关管理人员，不仅可以督促员工更加努力地为企业的生存发展做贡献，也为企业及时地发现人才提供了便利。

3．8培训模式创新

当前，在人力资源开发、创建学习性组织等新理念的影响下，不少中小民营企业对培训开始重视，但企业普遍存在培训模式落后、培训管理制度不健全等问题。大多数企业都存在一个误区：培训是人力资源部的事，这就造成负责培训的人员与各部门经理缺乏协调沟通、得不到管理层的有效支持。培训的形式也往往限于请一些专家教授做讲座，培训没有针对性，培训的效果也缺乏即时有效的评估，实际效果很差。因此，中小民营企业必须进行培训模式的创新。项目管理是近年来从国外引进的一种先进的管理理论和管理模式，它用系统的、整体的、联系的观点看待每个管理任务。培训的过程也是一个有机整体、一个完整的项目，可以将项目管理的思想运用于企业培训管理领域，构建一种由培训项目主管统揽培训工作全局、贯穿培训工作始终的新型培训管理模式——培训项目负责制。

培训项目负责制具有以下优势：

3．8．1打破传统的培训管理格局。

变单一纵向管理为矩阵式管理结构，既保证了企业培训有人总体负责，也保证了各个部门的培训工作有专门的人员负责，做到职责明确、意见集中，培训实施效率高、效果好，能有力推动企业，特别是职能部门培训工作的开展。另外，这种矩阵结构是按培训项目进行组织的，它加强了不同部门之间的配合和信息的交流，使得培训更具有针对性，也容易得到管理层的支持。

3．8．2培训项目小组具有机动灵活性。

可随培训项目的开始和结束随时调整，可对培训需求变化做出快速反应。一个人可以同时参加几个项目小组，大大提高了人员的利用率。项目主管可以集中精力对培训项目全面负责，使培训各环节更加有机的紧密联系，培训小组成员对项目主管负责，高效组织实施培训，确保项目主管的培训意图贯彻到底，落实到位。三是项目小组之间形成竞争机制，产生压力和动力，大家都必须发挥聪明才智，不断进取，不断提高，创造性开展工作，保证培训项目完成的质量。项目小组责、权、利相对，绩效考核与培训质量和培训效益挂钩，利用良好的激励机制来激发小组成员的工作热情。

3.9员工关系的改良现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。随着社会的发展、人们对人性本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。第一，建立有效的信息渠道。第二，员工参与管理。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。第三，优化人力资源管理机制。第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。第五，建立员工援助计划。

结束语

我国现阶段中小民营企业人力资源管理中，尚未完全建立起与现代企业制度相适应的人力资源管理框架体系，仍有许多人力资源管理的功能未完善。因此，对绝大多数民营中小企业来说，要真正在企业内营造出绩效导向、价值创造导向和约束硬化的企业文化；转变员工的思维习惯，构建出以合约为基础同时具有亲和力的员工关系；转变管理队伍的工作思路，构建出规范的以适应现代企业的科学人力资源管理体系，乃是一项迫切的战略任务。

参考文献：

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[7]金思宇.关于中国企业文化建设现状的基本判断及对策[J].管理世界，2002，（7）.

致谢

完成本论文我要感谢以下这些人：首先，感谢指导老师对我的指导；其次，我要感谢我的好友谭本玲给我提供的大量文献及资料；等在写作中给我的建议及参考。下载本文