2007-05-30 上午 11:24

提起团队建设，人们考虑最多的是搭台子、跑路子、子，这些都很重要，但这里要谈的是除这些硬性东西外的一些软性的、无形的动作，而往往是这些看不见的力量在左右着你的团队。这些力量在很大程度上决定了你的团队是怎样一个团队，甚至决定了你的团队能维持多久，创造多少绩效，这就是团队文化。 

文化是一个无形的力量，它是一种精神，一种社会规范，一个团队如果没有文化就形同行尸走肉，同样，一个团队如果没有良好的文化，也同样是满身毒瘤，终久会走向死亡。所以，要打造高绩效的团队，就要充分重视团队文化建设。

选对人——建设良好团队文化的基础

中国有句俗话：人以类聚，物以群分。这用在团队建设上也是很有用的。在打造你的团队时，首先要考虑的就是选什么样的人进入你的团队，把好这一关可以把那些不符合团队主流文化的人排斥在团队之外，以防这些人进入团队时对团队文化造成不良影响。

新团队成立之初，作为团队负责人就应明确以下事关团队文化方向与优劣的关键问题。就基本上能确定团队文化的基本质素，这些质素最好形成文字公布出去，才能吸引志同道合的人前来加盟，进而作为团队的一面旗帜，发挥文化的感召力。同时，也为以后的人力选拔上提供依据，使之有所参照。

在选人时为确定这些人是否符合团队文化的要求，在实践中常用的方法有观察、倾听及案例分析。运用观察法选人中国古代的思想家在此方面就有独到的见解，诸葛亮在选人方面有句话说得好：“一曰间之以是非而观其志，二曰穷之以辞辩而观其变，三曰咨之以计谋而观其识，四曰告之以祸难而观其勇，五曰醉之以酒而观其性，六曰临之以利而观其廉，七曰期之以事而观其信。”当然，诸葛亮所指的主要是选将才，现代社会的团队类型种类繁多，一个团队中成员少则几人，多则数千人上万人，成员类型又多种多样，如果单靠他所说的几种方法还是无法也不可能选对人的，但通过观察往往就能初步判断对象是否符合团队的文化。

但是光观察还不够，还要十分注意倾听，耐心而又有效的倾听是在选人中起着十分重要的作用，有时候，听比说远远重要。除了听和说之外，施以必要的案例分析也是很有效的，它弥补了观察和倾听的不足，着重考察候选人的操作能力，因为言行都带有一定的虚假性，案例分析往往能比较真实地反映人的真实水平、能力及行事风格。这在如今的大公司的人员甄选中已经被普遍采用。

磨合、协调与沟通——强化良好团队文化的必经之路

通过初试将人选进团队后，并不意味着新成员已经融入团队文化，这里面还有一个认识上的偏差。这个偏差主要来自两个方面，一方面是来自候选人的，因为在选人时，团队会向候选人展示团队文化，但候选人对团队文化只是有个粗浅的感性认识，这个感性认识还不全面、不深刻，甚至因主观认识及理解上的不同，还会有所差偏，这就需要有个磨合期。另外一方面是来自团队的原因，团队在选人时可能会根据候选人的表现做出误判，不管这种表现是来自候选人本身的伪装造成的，还是团队认识和理解上的偏差引起的，这都决定了，在候选人加盟团队后有一个磨合期。

在磨合期内会发生表现在理念、思想、观点及行为方式等文化方面的碰撞与冲突。大多数时候，这种碰撞与冲突是在潜意识内的，表现不太明显，但如果团队成员与团队双方之间不理互相理解，就有可能会使冲突升级，浮出水面，严重的还会产生危机暴发，导致分道扬镳，给团队其他成员造成不良的影响，如果是让道德不良的人误入团队还可能导致整个团队的分崩离析。可见在磨合期内因文化冲突可能会造成的严重后果。

正因为文化冲突具有隐性、后果严重性的特点，所以，在磨合期内进行协调与沟通就显得至关重要。在这方面团队负责人应发挥积极、负责任的作用。很多不负责任的团队负责人关注的只是怎样完成团队目标，但对团队成员，尤其是新加盟的团队成员在文化上的协调与沟通重视不足，忽视了协调与沟通在强化团队文化中的重要作用。他们要么极力回避冲突或矛盾，让团队成员自生自灭，因无法适应团队而自动离开；要么夸大文化冲突的程度，将因短时间内不适应团队文化的团队成员打入冷宫，另眼看待。这些都是不负责任的表现，都与强化良好团队文化背道而驰。团队负责人应积极与成员沟通，了解他们的看法、想法、疑点及困难，积极帮他们疏通思想、化解矛盾、解决困难，引导他们逐步适应团队文化，在和风细雨中让他们适应并认同团队文化，进而强化团队文化，使每个团队成员都在团队文化的影响下共同发展。

身体力行、多管齐下——良好团队文化的保证

在团队文化建设中，团队负责人起着至关重要的作用。有很多团队负责人疏于团队文化的管理，不重视文化的作用，认为文化可有可无，这样的团队负责人当然也就创造不出什么良好的团队文化了。还有的团队负责人虽然很重视团队文化，也深知文化的作用和力量，却不能亲自去总结、倡导自己团队的文化，这些工作多数由别人代劳，写一些漂亮的章华，但是，别人的思想永远是别人的，无法转化成自己的行动，而只有经过自己的深思与提炼而发出的文化大旗才是属于自己的东西，也才能真正发挥文化的作用。更有少数团队负责人言行不一致，自己的行为与团队所倡导的文化格格不入，也就使得团队文化成为镜中花与水中月了。因此，只有团队负责身体力行，亲自对团队的文化进行定位，并能在实际行动中遵守文化、倡导文化，使最有力量的东西变成无形的力量，才是良好团队文化的保证。

在团队文化建设中，可采用的方法有很多种，团队负责人要依据自己团队的性质与特点，选择适合自身团队、积极有效的文化建设方法，多管齐下并身体力行才能保证文化切实起到应有的作用。

团队在实施管理的过程中，与团队成员关系均呈现一个互动的、动态的变化过程。在这期间，会产生诸如团队发展目标与个人目标、团队利益与个人利益等等一系列的显性的隐性的冲突，团队如何化解其中的纠葛、磨擦与危机，保持一种相对平稳的团队关系和管理常态，最必要的，就是建立多种沟通渠道，多管齐下，及时了解，动态调整。常见的团队文化沟通方式有以下几点：

1、媒介文化。有条件的团队可创办团队内部刊物（期刊或报纸等）、宣传栏、团队标识、标语、内部网站、意见及建议信箱等媒介形式传播团队文化，固化理念。

2、文化活动。文化活动是通过一系列富有积极意义的活动来固化理念，如员工生日晚会、中秋、春节抽奖晚会、公费旅游等。

3、制度文化。团队在制度规划时应与团队文化相结合，使制度转化为文化，文化再引领制度。

4、核心价值观。团队应提倡鲜明、积极和负有强烈社会责任感的价值观，是团队文化的终极追求。

上面谈到的都还停留在团队文化建设的表层，要真正起到维护团队关系、增强团队凝聚力的目的，制度建设是保障。团队是一个群体，团队的思想是有倾向性的，思想往往决定了态度，态度直接影响行动。团队挂在口头宣扬的——“说到”的一定要“写到”，真正在制度建设中体现团队的管理倾向，推崇什么，反对什么，提倡什么，剔除什么，设此规矩，才成方圆。在潜移默化的制度宣贯中，让形式与制度得到统一，制度固化文化，文化引导制度，相辅相成，这样长期坚持不懈，才能形成一种习惯、一种固有的态度及做事风格，团队文化建设才能朝向一个良性的有效的方向发展，真正成为团队关系管理的良好保障。这样，在强有力的团队文化的牵引下，即便有外来的不良文化也同样会被融化或者被过滤与淘汰，使团队永远在良性文化的牵引下健康成长也发展。

结论