为保证公司战略目标、年度综合计划、全面预算的实现，全面贯彻董事会决议，加强过程控制，固本求新，提高公司各部门运行质量，不断提高公司整体工作水平，规范考核程序，提升公司的核心竞争能力，特制定本办法。

第一节目标计划管理工作的基本原则

1、目标计划以公司年度工作大纲、年度综合计划、年度全面预算及控股公司重点任务提示为依据进行编制。

2、目标计划以各个部门为单位，以部门职责为依据，对公司各部门当期工作任务进行的安排布置，是公司运行管理的基本组成部分。

3、目标计划分为指标性计划及措施性计划。

4、公司总经理全面领导目标计划管理工作。运营副总主持日常工作，代表总经理审批各部门目标计划，监控执行过程，审批考核结果。各系统主管副总（总经理助理）负责本系统目标计划的编制及执行，并为此负责，接受考核。

5、计划部是目标计划管理工作的职能部门。负责制定、修订《目标计划管理办法》，组织各部门编制目标计划，负责目标计划执行过程的管理工作，组织目标计划的考核。

6、目标计划管理考核是对各个部门工作业绩的评价。

第二节目标计划的内容

1、指标性计划的内容

1、指标性计划

（1）指标性计划以企业年度综合计划、全面预算、季度计划、月度计划的形式下达。

（2）计划部是公司各项计划的归口管理部门，负责年、季度计划的编制，各项经济指标的平衡、组织实施、控制检查、调整修改、汇总考核。通过对计划制定、实施、考核全过程管理，将企业的供、产、销、技进行系统的综合平衡和衔接，满足市场需求，快速应对市场变化，实现企业目标，获得良好效益。

（3）生产部结合车间实际情况制定期量标准，力求期量标准的准确与科学，及时进行修订。依据年、季度产品计划，组织生产过程。

（4）财务部负责年度、月度现金、费用预算、使用分配计划的编制、实施、考核，保证经济运营有充足的资金支持。

（5）市场营销部负责提出年度、季度、月度销售计划；网络部负责反馈国内外市场信息及市场预测、质量服务信息。

（6）财务部提出年度资金运用计划、成本计划，并组织实施。

（7）开发部提出降低缺陷率指标计划、质量指标、质量管理和质量攻关工作计划，并负责实施。

（8）开发部提出季、年度新品开发计划。并负责实施。

（9）办公室提出年度人工成本、人力资源需求计划、培训计划。并负责实施。

以上计划均需要报计划部进行综合平衡，经公司批准后下达。

2、计划编制

（1）年度综合计划编制

　　a)年度计划主要包括编制说明，年度综合计划，销售计划，产品生产计划，资金使用计划，成本计划，降低缺陷率指标计划，质量目标计划，质量攻关计划，新产品开发计划、技术改造计划等。 

　　b)每年10月底前由营销部根据国内外市场变化和需求情况提出下年度销售需求预测分析报告及明细。

　　c)由计划部组织有关部门，根据企业中长期发展目标及对市场预测分析，讨论提出下一年度产销计划大纲草案，召开计划专题会，并报请总经理办公会讨论。数次循环，直至总经理办公会同意，报请董事会批准后定稿。

　　d)每年11月20日前由计划部组织相关部门进行综合分析平衡论证，对企业生产、销售、技术、效益等指标提出年度综合计划草案初稿，交总经理办公会讨论。数次循环，直至总经理办公会同意，报请董事会批准后定稿。

　　e)每年11月10日前各专项计划负责部门编制出下年度专项计划草案报计划部，由计划部组织召开计划专题会，并报请总经理办公会讨论。数次循环，直至总经理办公会同意，报请董事会批准后定稿。

　　f)年度全面预算依据年度综合计划由财务部于年底前编制完毕，与综合计划同步下发。

（2）季度综合计划编制

　　a)季度计划主要包括销售计划、产品计划（包括分月计划）、资金运用计划，成本目标计划，降低缺陷率指标计划。

　　b)每季度前月15日，市场营销部、网络部对下一季度市场情况提出预测分析、销售需求名细，报计划部。

　　c)每季度前月18日，财务部根据年度计划，前报告期实际完成情况，提出资金运用、成本计划报计划部。

　　d)每季度前月15日，质量部根据年度计划，前报告期实际完成情况，提出降低返修率指标计划，报计划部。

　　e)计划部根据年度计划大纲、上季度实际完成情况，结合企业运行情况，组织各职能部门在综合平衡的基础上编制季销售、产品、资金运用、成本、降低缺陷率指标等计划，报请总经理批准后，于季度前月的25日前正式下达季度计划。

（3）月度计划编制

　　a)月度计划包括销售计划、产品计划，月度全面预算

　　b)市场营销部、网络部在每月20前提出销售计划。

　　c)计划部每月20日（遇节假日顺延）召开产销协调会，全面平衡技、产、销关系。

　　d)由计划部负责以季度计划及上期实际完成情况为依据，以成品库存为关注点，以保证销售货源为原则，每月25日前编制下月度产品计划调整表。生产部依据产品计划，实行看板管理，组织生产。

　　e)月度产品计划需报送计划部、财务部、办公室、市场营销部备案。

　　f)计划合同部根据销售计划、生产计划、企业运营实际需要编制本月全面预算，并组织实施。

3、措施性计划

　　a)年度目标计划管理措施性计划的制定

　　每年12月初，由计划部组织，根据公司发展战略，根据年度综合计划和全面预算及重点工作提示，结合当期市场预测与分析、企业当期运行情况，结合运行监控分析，提出公司各个部门下一年度目标计划管理工作提示。各部门在接到提示一周内，由各个主管副总（总经理助理）主持，编制各部门下一年度目标计划管理的措施性计划，报计划部，计划部进行综合平衡，修改后报公司总经理办公会讨论批准后下发。每年一月份，由总经理与各部门经理签订年度工作目标计划责任书，落实年度目标计划的责任。

　　b)季度目标计划管理措施性计划的制定

　　每季度前月下旬，由计划部组织，各个系统主管副总（总经理助理）主持，根据公司发展战略，根据年度目标计划执行情况，结合当期市场预测与分析、企业当期运行状况，在季度前月月底前编制本部门下一季度目标计划管理的措施性计划，报计划部，计划部结合运行监控分析，进行综合平衡，修改后报公司总经理批准后下发。

　　c)月度目标计划管理措施性计划的制定

　　每月下旬，由各个主管副总（总经理助理）主持，根据年度、季度目标计划执行情况，结合当期市场情况、企业运行状况，编制本部门下月目标计划管理的措施性计划，报计划部，计划部结合运行监控分析，进行综合平衡，修改后报公司总经理批准后下发。

第四节目标计划的执行、修订及运行监控

1、各主管副总（总经理助理）经理组织所主管部门的目标计划的执行。计划部协调运行过程中部门之间的协调关系，相关任务及要求传达各主管副总（总经理助理），同时通知相关部门。

2、根据需要，每月月中计划部召开会议或临时提示，监督各个部门完成目标计划。

3、运行监控是目标计划管理过程的重要组成部分，是对目标计划执行的过程管理。为加强过程管理，强化组织与控制，保证公司战略目标和年度目标的实现，强化企业基础管理，为企业管理不断持续改进提供参考依据，保证目标计划的完成，必须加强运行监控工作。

4、运行监控按以下办法操作。

　　(1)公司的经济运营监控管理工作由公司总经理实施领导，各个主管副总（总经理助理）负责所分管部门的运行监控工作。计划部具体负责经济运营监控管理工作的组织和实施。

　　(2)运营分析是对目标计划和全面预算的分析和总结。由各主管副总（总经理助理）组织，各部门以其目标计划为标准，分析指标性计划完成情况（同比、环比，与计划比，与时间进度比。）对措施性计划，分项目总结完成情况，查找出现偏差的原因，提出改进措施，采取定量分析与定性分析相结合的办法，编写分析报告。每月2日（遇节假日顺延）向计划部书面报告（代工作总结）。

　　(3)在各部门分析总结基础之上，计划部负责每月5日前结合企业内外部经济运行环境，对公司各项工作进行综合分析评价，分析客观因素，查找主观原因。对各个部门目标计划完成情况进行点评。（经理会）

　　(4)运行分析月度简评、季度全面分析，年全面，细致地总结。

　　(5)公司整体的改进措施。以下期目标计划的编制加以体现，在月度经理会议上布置。

　　(6)运行分析与目标计划考核、目标计划的编制相结合。

5、目标计划在执行过程中遇到的问题，由主管副总（总经理助理）协调解决。确实不能完成计划或执行目标计划外部条件发生重大变化的，经主管副总（总经理助理）批准，以书面形式报计划部，由计划部按照目标计划编制程序进行修改，并通知相关部门。

6、建立目标计划警示制度：

为更好地完成目标计划，对公司各系统、各部门目标计划完成不好的单位将实行预警、警示制度。指标计划完成85%以下或费用成本资金超出10%以上的予以预警。发生下列情况者予以警示：同一项目或指标连续三个月未完或连续拖期的；工作中出现重大失误，严重影响公司整体指标的；发生重大问题、事故隐瞒不报的；连续两年在公司年度总评中排名最后的。

对运营过程中发生的即时性情况（包括：市场需求品种、数量较大变化、产品质量反馈、较重要的客户投诉、重要产品展（订货）会、严重配套拖期情况、批量报废质量事故、成品质量抽查情况、安全、设备事故等）要求及时报告公司级领导、计划部及相关部门。

7、目标计划管理以部门职责为基础，因此，要不断完善、调整部门职责。办公室部是制定部门职责的职能部门，要根据企业运行实际情况及出现的问题，及时提出部门的设立、撤消、合并意见，报请总经理办公会批准。临时出现的问题，办公室以书面形式通知相关部门，同时抄送计划部备案。

8、由计划部规划公司管理制度框架，组织公司各部门，逐步整理现行的各项规章制度，不断按管理制度框架要求，完善公司各项管理制度、工作流程。

9、加速企业信息化工作。在现有基础上，完善报告制度。逐步以计算机网络为基础，规范、加快信息传递过程。

第五节  目标计划的考核

1、目标计划考核范围为各主管副总（总经理助理）、各部门。各主管副总（总经理助理）的考核按所分管部门的考核结果平均计算。部门内副职及其他人员，由部门经理负责考核。副职考核结果报办公室，按办公室规定的中高级管理人员奖励办法予以兑现。其他人员自行制定考核办法报办公室备案。

2、指标性计划按年、季度、月，分考核期评价完成进度。考核结果以指标完成百分率表示。

3、措施性目标计划考核程序：

　　(1)每年度、季度、月度结束前，各部门按当期的目标计划进行自我总结分析，自我评价目标计划的执行情况。分项目，按完成进度、完成质量分为完成、基本完成、未完成三档。于考核期下月2日（遇节假日顺延）前报计划部。计划部根据各部门上报的自评结果分项目考查落实，平衡各个项目的重要性，得出考核结论，评分标准为90、80、75、65分和65分以下五档。

　　(2)各例会及专业会议召集人负责将会议落实情况汇总。与考核期后2日（遇节假日顺延）前报计划部。落实情况分完全落实、基本落实，未落实。完全落实不扣分、基本落实扣5分，未落实扣10分。

　　(3)计划部于考核期下月2日（遇节假日顺延）对报告制度执行情况进行考核。分按时报送，能报送，未按时报送三档。按时报送不扣分，能报送扣2分，未按时报送扣5分。

　　(4)各职能部门根据其工作职责对其他部门的考核评价于考核期下月2日（遇节假日顺延）前报计划部。视情况扣减0-5分。

　　(5)以上几项累积计算，最多扣分不超过20分。

　　(6) 以上目标计划考核结论，经主管副总经理批准后生效。

4、目标计划考核结果兑现办法：

　　(1) 措施性计划考核只罚不奖。与部门及部门经理月度奖励工资挂钩。实发奖励工资=应发奖励工资×考核得分÷100。

　　(2) 指标性计划考核只奖不罚，每季度将考核结果记录在案，年末汇总后报办公室。结合总经理与各个部门在年初签定的目标计划责任书兑现，按办公室规定的中高级管理人员奖励办法予以奖励。

　　(3) 除按办公室规定的中高级管理人员奖励办法兑现外，适度奖励在目标计划执行及目标计划管理过程中表现比较突出的部门。奖金额度由总经理单独审批，计划部考核，主管副总批准。下载本文