西班牙知名服装品牌ZARA属于在全球排名第一的服装零售商Inditex公司旗下的品牌，该公司在全球拥有近2700家分店，其中 ZARA是Inditex公司9个品牌中最著名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。ZARA的成功在于其独特的市场定位和营销策略。ZARA把奢华多变的时尚、品质与大众平价结合在一起，重新定义了时装的概念，实现了像卖汉堡一样贩卖“时装”。ZARA在高档时装与流行服饰之间独辟蹊径：既摒弃了工业化生产服装的传统思路，也没有选择涉足奢侈品牌，而是让T型台上展示的华服，成为人们“买得起的时尚”。因此ZARA也被称为“全球最具创意也最具破坏力的零售店家”。

2. ZARA营销模式中的4P应用

2.1 product（产品）

4p理论主要以生产为导向，以产品诉求为首要出发点，而ZARA独特的产品开发模式做到了这一点。ZARA用3000万美元重组其信息系统；通过收购，将1200家生产企业变为自己的战略联盟；招募了480人的庞大的设计师队伍，这些设计师的一个别名应叫“抄版员”；同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建立了完备的时尚情报站。通过这样的战略部署，全球任何一个地方最时尚的时装款式出来，她都可以在五天内生产出产品，推向市场，并且可以在竞争对手推出同样款式的五天内，把所有的同类产品全部下架。这保证了ZARA喝到的永远是“头啖汤”，永远可以引领时尚潮流。ZARA的战略要求公司在全年中不断地推出大量各种各样的新产品。ZARA公司高级经理Diaz认为公司经营的是“时装”，不是传统卖衣服的。顾客购买是因为他们喜欢“时装”，而不是喜欢ZARA公司。对于顾客来说，ZARA公司的连锁店意味着，他们可以在那里找到最新的、限量供应的“时装”。在某种程度上，由于公司经营的是“时装”(但价格却不高)的形象，连锁店的存货水平非常低，通常每种款式只有几件，换句话说这几件库存通常都是摆在展览的橱窗里的。由于低库存的方针，一天的销售后经常可以看到空空的货架，连锁店非常依赖有序而又迅速的新产品来补充货源。

另外，ZARA建立了强大的信息整合与反馈系统，坚持从顾客的需求出发，及时对客户的需求作出反应，从最开始就弥补了生产导向的不足，根据顾客的需求，ZARA的生产、运营管理者和设计师们聚在一起共同探讨将来流行的服装款式会是什么样子，用什么样的布料，大致成本以及售价等等问题，并尽快形成共识。在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。ZARA对自身的品牌定位为“快速时装”。

独特的产品策略与执行模式使ZARA得以“五个手指紧紧抓住了客户需求”，使ZARA得以跻身世界四大时装连锁机构。

2.2price（价格）

price即根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是产品的品牌策略，注重品牌的含金量。

在服装设计之余，参与ZARA设计的采购专家与市场专家就已经共同完成了该服装的定价工作，这一价格当然也是参照数据库中类似产品在市场中的价格信息来确定的。定好的价格就被换算成多国的货币额，并与服装的条形码一起印于标价牌上，并在生产之初就已经附着在服装上了。因此，新款服装生产出来之后无需再定价和标签，通过运输到达世界各地的专卖店之后就可以直接放在货价上出售。

ZARA在高档时装与流行服饰之间另辟蹊径，既摒弃了工业化生产服装的传统思路，也没有选择涉足奢侈品牌，而是T型台上展示的华服，成为人们买得起的时尚。ZARA的服装虽然分为3个系列，定位也有一定的高低差别，供应链的整合却十分成功 。

 在“价格”的认识方面，国内品牌企业在进行产品营销时，总是认为“时尚”产品除本身高额的研发及生产成本外，还要附加更多的品牌价值在其中，因此，应该是也必然是“高价值”产品。不过，ZARA的想法却有所不同，他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。有人总结ZARA是“一流的形象、二流的生产、三流的价格”：一流的形象是因为其选址、橱窗、店面陈列和款式等，“情调”与“内涵”是成熟消费者认知品牌及产生重复购买意愿的“引路石”，而且ZARA所以ZARA从服务到陈列、从策划到跟随式设计策略无不按这种“潜规则”去实施和操作；二流的生产是因为它并没有采用最顶尖品牌那样高档的面辅料，也远不如中国大牌服装企业的自动吊挂流水线等先进生产设备和高素质的熟练工人；三流的价格是因为它没有了昂贵的设计、广告等费用、原材料成本也比较低，其产品定价只有设计师品牌服装的1/6-1/4甚至更少。例如：ZARA新加坡专营店的女式上衣只有19－26元，而同类型产品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消费者只要看上一款衣服就会毫不犹豫的买下，每件服装的消费价格不高，但多次消费后累积下来平均每位顾客在逛完该店后却能消费在百元以上，而心里还会感觉很实惠。

通过对ZARA公司运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供“买得起的快速时装”。

在库存的压缩和系统的管理上，ZARA无疑是最优秀的，但是面对多变的市场，ZARA同样回避不了打折促销这个话题。在ZARA公司优秀的电脑管理系统里，每天都会统计一些缺码、滞销的产品，这些产品通常被就地打折处理，以更换新品。在每年全场打折的季节，ZARA就会推出那张布满许多放射线条的深咖啡海报，一批忠实的ZARA迷们就会知道他们购物狂乐节日的来临

2.3  Place（渠道）

ZARA有着庞大的销售网络，她在全球50多个国家拥有2000多个销售商店，其中有760多家ZARA专卖店，然而更重要的是，经过多年的投入和建设，ZARA建立起高技术的分销系统，它是全球唯一的一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球850多个店的时装公司。ZARA坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂(目前有22家自有工厂)和物流体系：有自己的设计师队伍，产品全部自己设计，有自己的工厂，能快速的根据需要实行生产，而在设计，生产级门店之间，一流的信息处理和整合系统和一流的物流体系作了良好的连接。公司组织不同的配送中心，这些配送中心分别属于不同的国家。重点是这些配送中心都十分接近自己的重点销售市场与加工协作厂商。这样就会使自己的物流达到了快速有效。拉科鲁尼亚的物流中心，订单收到后，8个小时以内就可以装船运走；除了在西班牙的总部物流中心，ZARA公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同季节的需求。同时，先进的配送设备也使自己各地店铺的库存量得到最直接的反馈。物流数据的共享使货品的销售量与库存量都会直接的反映在物流当中，便于物流的调配与使用。ZARA极速得令人眩晕的供应链由IT支撑，在ZARA的连锁门店，IT系统已部署到每个门店，每个店自己有自己的货单，门店经理负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。另外ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。ZARA的分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从ZARA 的工厂运到位于西班牙ZARA总部的货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。

ZARA就这样“五个手指紧紧掌控了生产与销售”，庞大的销售网络和高效率的分销系统，是它“快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略”得到了最佳的执行，得以坐上服装业极速时尚业的头把交椅，而这一分销系统也被作为经典案例多方研究。

2.4  Promotion（促销）

    与其他企业相比，ZARA在promotion方面具有相当的独特性。在ZARA的品牌管理模式中，有着著名的“三不”原则，即不做广告、不打折、不外包。没有广告、没有促销，这样的独特个性使消费者对此品牌更加忠诚。

不做广告，ZARA每年的广告额只占销售额的0.3%，远远低于行业3%－4%的平均水平。ZARA在广告以外主要有三个沟通策略。一是通过电子邮件、顾客服务热线等来收集顾客意见，增加顾客的反馈渠道，既节约成本又保证效率。二是ZARA运用商铺的地理位置来宣传自己，它在选址都选在最发达城市的最好地段：第五大道、香榭丽舍大街、中国的南京路等。并与国际顶尖品牌相邻，无形之中就提高了自己的品牌水准。三是ZARA通过门店形象和体验环境来打造自己的品牌，ZARA坚信“门店是最好的广告”，在全球的700多家专营店，每家都可以称为小型商场，装修豪华宽敞，拥有万余平米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。

不打折，不促销，在价格折扣方面，ZARA公司采用少折扣策略。因为公司的产品都是“少量、多款”，消费者如不在第一时间购买，就存在着再也买不到的风险，所以往往无法等到季末或岁末打折就会迅速购买。由于ZARA每件款式的产量少和不停推出新的策略，使顾客的购物欲望得以提升，只有少部分产品会囤积起来，故货品大多都能以正价卖出。一般，ZARA最多只有不超过18％的服装不太符合消费者的口味，需要打折销售，这只有行业平均水平35％的一半。而且在一年之中ZARA也只有一年内有两个明确的时段内进行有限的降价销售，与业内普遍采用的连续性降价方法绝不相同，因此它的折扣促销的成本大大降低。而且专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，以H&M经营状况最好的2001年为例，GAP打折商品为14％，H&M为13％，而ZARA只有7％。有限的货品加强了顾客对于ZARA的新鲜感，每年消费者平均光顾其商店17次，而行业平均水平仅为3－4次。

    不外包，当同行们争先恐后采取外包策略时，ZARA却几乎把一半的采购和生产牢牢抓住不放。Inditex在巴塞罗纳有自有的布料公司Comditel，其中Comditel所产的％的布料都供应给ZARA，这样不但可以加快ZARA的采购速度，还可以配合ZARA弹性生产所需要的灵活性。

3. “它山之石 可以攻玉”

  工业经济时代造就了诸多历史长达百年之久的品牌，但随着客户经济时代的到来，这些全球品牌渐显疲态，在新生代品牌的凌厉攻势下甚至显得有些无所适从。ZARA历史不过30余年，在高档奢侈品牌扎堆的时尚服饰行业脱颖而出，连一些顶级品牌都要放下高贵的身架研究ZARA，GUCCI集团总裁罗伯特.波莱(Robert Polet)就要求其公司主管密切观察并且学习ZARA。ZARA消费者导向品牌模式的成功从某种程度上预示着品牌世界的一场变革，这对中国企业塑造全球品牌无疑是一次良好的契机。

  中国经过近30年的高速发展，已经成为名副其实的“世界制造中心”，但在品牌世界版图中却无足轻重，迄今为止尚无一家中国企业能够入围全球品牌价值排行榜。中国企业基本上处于品牌金字塔构架的最底层，向位于金字塔顶端的全球领导品牌发起挑战其难度可想而知，TCL、明基等中国企业在品牌国际化征途中折戟而归就是最好的例证。但随着品牌规则的变化，工业经济时代的品牌金字塔逐渐松动瓦解，客户经济时代的品牌金字塔尚未形成，中国企业和外国企业又处在了同一起跑线上。ZARA赢利性品牌模式为中国企业提供了一个良好的借鉴，但愿中国企业能够把握契机轻装上阵，早日成就世界级品牌之梦。下载本文