董事局战略研究室
一、董事局综合评价 35分
二、执委会综合评价 30分
三、计划达成率90%以上 15分
四、考监会综合评价 20分
签约人：
集团执委会： 董事局战略研究室：
年 月 日 年 月 日
考核办法
| 指标 | 数据提供 | 核算办法 |
| 董事局综合评价 | 员工部 | 员工部2006年12月31日前对执委会成员进行问卷调查，取调查结果算术平均值 备注： 董事局评价，使用后附《董事局综合评价表（董事局战略研究室）》。 |
| 执委会综合评价 | 员工部 | 员工部2006年12月31日前对执委会成员进行问卷调查，取调查结果算术平均值 备注： 本项指标可加分，加分原则：为执委会KPI指标做出特殊贡献，董事局战略研究室提出申请，提交绩效考核委员会，在年终述职会审议通过，可奖励1-5分。 执委会评价，使用后附《执委会综合评价表（董事局战略研究室）》。 |
| 计划达成率90%以上 | 集团办公室 | 依据《集团各单位月度计划考核管理规定》 |
| 考监会综合评价 | 考监会 | 具体办法见《考监会综合评价考核细则》 |
| 序号 | 评价内容 | 评价 | 评价 |
| 1 | 按照董事会要求编制、修订集团中长期发展战略规划 | 未按照董事会要求编制并修订，每一次扣1分，如编制则不扣分。本项所占权重为25%。 | 10□8□6□4□2□ |
| 2 | 及时（三日内）整理并宣传董事长思想及言论 | 未及时整理并宣传，或内容出现重大失误，每一次扣1分，如及时无重大失误则不扣分。本项所占权重为25%。 | 10□8□6□4□2□ |
| 3 | 根据董事会要求，及时完成专项研究报告 | 未及时完成，或报告内容达不到要求，每一次扣1分，如及时无失误则不扣分。本项所占权重为20%。 | 10□8□6□4□2□ |
| 4 | 及时进行及市场分析，并提出有效建议 | 未及时完成，或建议达不到要求，每一次扣1分，如及时无失误则不扣分。本项所占权重为20%。 | 10□8□6□4□2□ |
| 5 | 及时有效进行《99+1》编辑及参与企业文化宣贯 | 未及时完成，或宣传效果达不到要求，每一次扣1分，如及时有效则不扣分。本项所占权重为10% | 10□8□6□4□2□ |
| 备注 | 评分标准： 10——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色； 8——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好； 6——一般：未出现背离该项要求的具体行为； 4——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为； 2——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。 汇总分值核算办法：评价汇总后按照百分制折算，折算平均得分率90%分获得本项考核分值（35分）；每上升或下降2%，奖励或扣减1分。 本表发执委会成员填写，填写人在对应的分值后的□内划√。 总分35分，请打分： | ||
| 签字确认： | |||
| 序号 | 评价内容 | 具体工作内容 | 评价 |
| 1 | 宏观经济形势、房地产产业、房地产形势研究 | 负责对宏观经济形势进行跟踪分析，并实时形成分析报告； 负责收集整理宏观经济讯息，定期编制《综合经济信息》； 负责对房地产产业进行跟踪分析，并实时形成分析报告； 收集整理房地产业行业讯息，定期编制《房地产情报》； | 10□8□6□4□2□ |
| 2 | 企业管理研究 | 组织企业内部管理、文化、品牌等有关课题的研究，提出集团发展建议； 配合执委会、考监会对集团发展与管理问题进行调研、总结、评价，研究解决方案； 负责对房地产先进企业发展动态进行跟踪，组织各部门、各公司学习先进管理经验； 协助制定集团年度发展计划； 负责集团智囊顾问的聘请与管理。 | 10□8□6□4□2□ |
| 3 | 房地产市场研究 | 建立房地产市场研究与监控体系，定期监控集团业务关联地区市场动态并形成分析报告； 协助大区公司、项目开发中心进行地区市场研究。 | 10□8□6□4□2□ |
| 备注 | 评分标准： 10——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色； 8——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好； 6——一般：未出现背离该项要求的具体行为； 4——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为； 2——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。 汇总分值核算办法：评价汇总后按照百分制折算，折算平均得分率90%分获得本项考核分值（30分）；每上升或下降2%，奖励或扣减1分。 本表发执委会成员填写，填写人在对应的分值后的□内划√。 总分30分，请打分： | ||
| 签字确认： | |||
考监会综合评价考核细则
| 考核项目 | 分数 | 考核内容 | 考核标准 |
| 对事业部和各公司的服务与指导。 | 50 | 1、是否经常到事业部合各公司公司了解情况，明确公司的需求，并制定服务策略。 2、对事业部和各公司的相关业务是否能给予有效的指导、帮助和监督。 3、对事业部和各公司公司 的服务与指导是否适应并满足公司的需求。 | 1、查看是否有不同阶段服务重点的 工作计划 、策略等； 2、发放调查问卷，由事业部和各公司评价。 计算评价分数，90分即得50分。 考核得分＝评价分数÷90×50 |
| 部门负责人综合素质评价 | 10 | 知识水平、专业能力、执行能力、绩效管理、培育员工、激励员工、尊重员工、团队意识、规范意识。 | 根据《员工区分考核办法》进行360度评价区分。 被区分为B类员工得10分；每被区分为一次A类加5分，每次B＋加2分，每次B－扣2分，每次C类扣5分。 |
| 日常工作 | 40 | 1、部门之间的沟通与协作。 2、无边界工作情况。 3、部门职责履行情况。 4、内外部投诉。 | 1、发放调查问卷，集团部门互评。 计算评价分数，90分即得40分。 考核得分＝评价分数÷90×40 2、考监会受理投诉，经调查属实，每次扣5分。 |
| 合计 | 100 | —— | —— |
2006年3月20日
天泰集团2006年KPI兑现通则
1本兑现通则适用于所有与集团签订KPI的员工以及集团总部所有员工的年终绩效工资兑现核算；非KPI签订人的事业部、子公司员工年终绩效工资兑现核算参照执行。
2考核兑现标准：
| 序号 | 考核得分区间 | 年度绩效工资兑现标准 |
| 1 | 考核分数＜90 | 按照实际考核分数1:1比例兑现 |
| 2 | 考核分数=90 | 100%兑现 |
| 3 | 90＜考核分数≤100 | 超90部分分值按照1：1.3的比例兑现 |
| 4 | 100 ＜考核分数≤110 | 超100部分分值按照1：1.5的比例兑现 |
| 5 | 110＜考核分数≤130 | 超的分值按照1：1.8的比例兑现 |
| 6 | 130＜考核分数 | 按照130分核算兑现 |
3.1如果年终KPI考核得分为80分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*80%；
3.2如果年终KPI考核得分为96分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+6*1.3)/100；
3.3如果年终KPI考核得分为105分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+5*1.5)/100；
3.4如果年终KPI考核得分为113分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+3*1.8)/100；
3.5如果年终KPI考核得分为130分，或大于130分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+20*1.8)/100；
4如果部门负责人（KPI签订人）调整，适用分时累进制。例如某部门负责人3月31日之前由A担任，3月31日——12月31日由B担任，则A的年度绩效工资有3/12依据该部门KPI考核结果核算，B的年度绩效工资有9/12依据该部门KPI考核结果核算。
5如果一个人同时兼任两个以上部门负责人（签订两份以上KPI），其年度绩效工资核算算依据分值高的兑现。
6非KPI签订人在年度内任职多个部门，其年度绩效工资核算参照执行本通则第5款，适用分时累进制；其兑现年终绩效工资=（集团年度回款额/目标回款额*20%+本部门年度KPI考核兑现分*80%）*年度绩效工资额度。
7执委会成员、考监会主任、事业部总经理年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，其余40%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，其中50%即时发放，另外50%延时支付。
8部门负责人、子公司负责人（与集团签订KPI指标或经营目标书的人员，不包括第7款所述人员）年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，10%依据半年度考核区分结果及时发放，剩余30%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，其中50%即时发放，另外50%延时支付。
9如果涉及到员工敬业度指标考核，非KPI签订人员年度绩效工资核算不与此指标挂钩（分值摊薄）；但员工部除外。
10非KPI签订人员年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，20%依据季度考核区分结果及时兑现；剩余20%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，有延时工资扣除延时工资及时发放，没有延时工资全额发放。下载本文
