《管理学概论》考试试卷（A卷）

考试范围：《管理学概论》；满分：100分；考试时间：120分钟

院/系：__________专业：__________姓名：__________ 考号：__________

1．答题前填写好自己的姓名、班级、考号等信息

2．请将答案正确填写在答题卡上

2．管理的二重性

3．社会责任

4．人力资源规划

5．保健因素

2．试述企业的概念与特征。

3．社会责任的含义是什么？它与社会义务是否相同？

4．什么是战略？

5．讨论按时间划分部门的含义与优缺点。

6．试述授权的概念。

7．计划的目的（或作用）有哪几个方面。

8．影响组织结构设计的主要因素包括哪些？

2．论述当前领导理论研究的热点问题。

【参】

一、名词解释（共5题，每题4分，共20分）

1．速动比率是指流动资产和存货之差与流动负债之比。该比率是衡量企业资产流动性的一个指标。当企业有大量存货且这些存货周转率低时，速动比率比流动比率更能精确地反映客观情况。

速动比率的高低能直接反映企业的短期偿债能力强弱，它是对流动比率的补充，并且比流动比率反映得更加直观可信。如果流动比率较高，但流动资产的流动性却很低，则企业的短期偿债能力仍然不高。

2．①管理二重性是指管理的自然属性和社会属性。一方面，企业管理具有同社会化大生产和生产力相联系的自然属性，表现为管理过程就是对人、财、物、信息、时间等资源进行组合、协调和利用的过程；另一方面，管理是人类的活动，而人类生存在一定的生产关系下和一定的社会文化中，必然要受到生产关系的制约和社会文化的影响。企业管理又具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，执行着维护和巩固生产关系的特殊职能。

②管理的自然属性是一种不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变的客观存在。管理的自然属性体现在两个方面：第一，管理是社会劳动过程的一般要求；第二，管理在社会劳动中具有特殊的作用，只有通过管理才能把实现劳动过程所必需的各种要素组合起来，使各种要素发挥各自的作用。这也是与生产关系、社会制度没有直接联系的。③管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。管理具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能。管理的社会属性与生产关系、社会制度紧密相连。

④管理二重性之间的关系。管理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是存在于一定的社会制度、生产关系中；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式了；从另一方面来讲，管理的二重性又是互相制约的。管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应，同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。

3．企业的社会责任是指工商企业追求有利于社会长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。这一定义的前提是：第一，企业遵守法律，并且追求经济利益；第二，企业是一种道德机构，在努力为社会做贡献的过程中，能够分清正确的和错误的行为。

（1）对于企业是否承担社会责任的观点，在总体上可归为两大类：纯经济观和社会经济观。纯经济观是以传统的观点来看待企业的运作，认为公司管理当局的任务就是设法以最有效率的方法来组合各项生产资源，使生产成本最低，同时将产品卖给愿意支付最高价格的顾客，使企业的利润最大，而不应该承担社会责任。社会经济观认为，企业除了取得一定的利润外，还应为基本相关的利益群体承担其应负的社会责任。

（2）一般而言，企业与管理者应该承担的社会责任主要有：①企业对环境的责任；②企业对员工的责任；③企业对顾客的责任；④企业对竞争对手的责任；⑤企业对投资者的责任，为投资者带来有吸引力的投资报酬，及时、准确地汇报财务状况；⑥企业对所在社区的责任。

（3）企业承担社会责任的方法可以分为三种：①通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任；②把不利社会影响转化成企业的发展机会；③通过制定各种规章制度、法律法规来企业对社会的影响。

4．人力资源规划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。人力资源规划程序包括五个步骤：①预测未来的人力资源供给；②预测未来的人力资源需求；③供给与需求的平衡；④制定能满足人力资源需求的和措施；⑤评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。

5．保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业、工资水平、工作环境、劳动保护。保健因素是赫兹伯格在双因素激励理论中提出的。他认为，如果保健因素处理得不好会引发员工不满情绪的产生，处理得好可以预防和消除这种不满。保健因素是一种外在的激励因素，它不能起到激励作用，只能起到保持人们的积极性，维持工作现状的作用。如果不具备保健因素将会引起许多不满，但具备保健因素时并不一定会调动人们强烈的积极性。

二、简答题（共8题，每题7分，共56分）

1．决策是为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行抉择的分析、判断的过程。决策过程具体如下：

（1）辨识和确定问题。一切决策都是从问题开始的。决策过程既要辨识问题又要解决问题。这里所提到的问题指的是现实状态与期望状态之间存在着差异。正因为存在着这种差异，才使得管理者有了决策的动因，才需要通过某种决策来消除这种不一致，从而达到人们所期望的状态。显然，正确地识别问题是解决问题的前提。决策首先要求找出关键性问题并认准问题的要害。要找出针对这个问题而不是其他问题作决策的理由。

（2）确定决策的目标。决策目标是管理者希望通过决策活动所要取得的成果或所要达到的预期状态。发现麻烦或者察觉机会之后，是否要采取行动及采取何种行动，就取决于决策目标的确定。决策目标既是评价和选择决策方案时的依据，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。

（3）拟定解决问题的备选方案。为了解决问题，需要设计出多个可行的、供决策者抉择的方案。决策者必须努力发掘各种可能的方案，以避免遗漏实现目标的最佳途径。决策的基本含义是抉择。而如果只有一种方案，无选择余地，也就无所谓决策。

（4）对方案进行评估。对方案的评估可以从方案的可行性、满意性和综合影响几方面进行。方案的可行性就是要考察方案实现的可能性和现实性。对于通过可行性评估的方案，还要考察其实现目标的程度，也就是方案的满意性。即使是一个可行性和满意性兼备的方案，还必须对其可能产生的各种后果进行综合的分析考察。

（5）选择方案。经过上述评估过程，许多不符合要求的方案已经被淘汰。此时决策者必须从所剩的若干方案中，选择一个最好或者说最满意的方案。方案的选择一般有三种做法，即根据经验、实验或研究和分析进行选择。

（6）实施方案并追踪、评价其效果。在选出行动方案之后，为了实现预期的目标，管理者必须将方案付诸实施。有些方案的实施非常简单，有些则要困难得多。因此，对于所选定的方案还必须给予适当的辅助计划加以支持。为了保证决策方案的顺利实施，管理者还必须对由于方案的实施而引起的人们的抵制有所准备。在方案投入实施后，决策者还必须对决策的效果进行追踪和评价，保证所选定的方案与既定的目标是相符合的。

2．企业是依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动，进行核算的社会基本经济组织。具有以下特征：

（1）企业是依法设立的经济组织。企业必须按照法律规定的原则和程序设立，才能取得进行生产经营活动的合法资格，得到国家法律的保护。

（2）企业是社会基本经济组织。企业是由多个人组成的群体，拥有特定的组织结构和活动规则。

（3）企业是从事营利性经济活动的组织。企业作为社会经济组织的功能就是从事生产经营活动，创造社会财富。这种活动是营利性的，而非无偿的公益性活动。

（4）企业是实行核算的经济组织。作为营利性的经济活动，企业必须核算，即单独计算企业生产经营活动过程中所发生的成本与费用，收支相抵后的盈余便是利润。

3．（1）社会责任的含义

社会责任是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。

（2）社会责任与社会义务的对比

社会责任与社会义务不同，社会义务指的是一个企业承担其经济和法律责任的义务，这是法律所要求的最低限度。

社会责任超越了只是符合基本的经济和法律标准的限度，加入了一种道德的要求，促使人们从事使社会变得更美好的事情，而不做那些有损于社会的事情。

4．战略通常表示一个总的行动方案，是指为实现总目标而做的重点部署和资源安排。战略为企业的经营活动指明了方向。

5．（1）按时间划分部门的含义

指组织根据时间来组织业务活动。这种方法多见于组织的底层。在许多组织中，由于经济的、技术的或其他一些原因，正常的工作日不能满足要求，而必须采用轮班的做法。

（2）按时间划分部门的优缺点

优点：采用这种方法有利于连续、不间断地提供服务和进行生产，有利于使设备、设施得到最充分的利用。

缺点：夜间可能会缺乏监督，人员容易疲劳，协调和沟通有时会比较困难。

6．授权是指在上下级之间建立起某种形式的职权关系。具体而言，授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权可以说是组织规模扩大的结果。没有人能够承担实现组织目标所必需的一切任务，同样也没有人能够行使所有的决策权力。由于存在着管理宽度的，管理者必须将职权授予下属，以使他们在各自的职责范围内进行决策。

7．计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排。计划作为管理的第一个职能，它要求任何一个管理者，不论居于什么层次，在什么样的部门负责，都必须做好计划工作。计划的作用主要表现在以下几个方面：

（1）应对变化和不确定性。由于企业所处环境不断变化，为了实现预期目标，主管人员必须对未来的变化进行预测，必须推测和估计这些变化对于实现组织目标可能造成的各种影响，必须了解在变化发生时应当采取什么对策以及有哪几种可能的备选方案。这样一旦出现变化，便可以及时采取措施，而不至于手足无措，无所适从。尽管有些变化是不可预测的，而且随着计划期变长，不确定性也会随之增大，但这并不能否认计划的作用。相反，周密的计划和科学的预测将使得未来的不确定性和风险降到最低限度。

（2）使组织集中全力于目标。周密的计划有利于使各部门的努力协调一致，有利于推动组织中的全体人员形成一股指向整体目标的合力，产生巨大的整体效应，也有利于促使埋头于日常事务的主管人员去考虑未来。反之，缺乏计划的指引，组织中的成员和各个部分的努力将会各自为政，相互损耗，很难顺利达到目标。

（3）使组织的活动经济合理。计划活动旨在以目标明确的共同努力来代替互不协作的分散活动，以均匀一致的工作流程来代替缺乏协调的随意行动，以深思熟虑的决策来代替仓促草率的判断。这就有利于减少组织活动中的浪费，提高资源的使用效率，从而使得企业以及其他各种组织的活动做到经济合理。

（4）为控制奠定基础。控制就是使事情按计划进行。管理人员要有既定的目标和计划作为衡量尺度，否则就无法了解工作的进展情况，也就无法考核下级任务完成的好坏。因此，计划是控制的基础，为有效控制提供了标准和尺度。没有计划，也就不存在控制工作。

8．管理职务及其结构的设计是为了合理组织管理人员的劳动，而需要管理的组织活动总是在一定的环境中利用一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。组织设计不能不考虑到这些因素的影响。此外，组织的规模及其所处阶段不同，也会要求与之相应的结构形式。总之，制约组织结构设计和选择的因素主要有：

（1）战略。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。适应战略要求的组织结构为战略的实施，从而为组织目标的实现提供了必要的条件。战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。为实现同一目标，组织可在多种战略中进行挑选。战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点以及各部门与职务在组织中重要程度的改变。因此，要求各管理职务以及部门之间的关系做出相应的调整。

（2）环境。任何组织作为社会的一个单位，都存在于一定的环境中，组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。这种影响主要表现在三个不同的层次上：

①对职务和部门设计的影响。组织是社会经济大系统中的一个子系统。组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题。社会分工方式不同，组织内部工作内容、所需完成的任务、所需设立的职务和部门也会不同。

②对各部门关系的影响。环境不同，对组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度也不同。在市场经济的中，当产品的需求大于供给时，企业关心的是如何增加产量、扩大生产规模，增加新的生产线或生产车间，企业的生产职能就会比其他部门显得更为重要，而相对冷落销售部门和销售人员；但是一旦市场供过于求，产品从卖方市场转变为买方市场，营销职能就会得到强化，营销部门自然就会成为组织的中心。

③对组织结构总体特征的影响。外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的。稳定环境中的经营，要求设计出被称为“机械式管理系统”的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密；而多变的环境则要求组织结构灵活（称为“有机式管理系统”），各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整，等级关系不够严密，组织设计中强调的是部门之间的横向沟通而不是纵向的等级控制。

（3）技术。组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅会影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求，信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。技术对组织结构的影响，最明显的可能是作为经济组织的企业。现代企业的一个最为基本的特点是在生产过程中广泛使用了先进的技术和机器设备。由人制造的设备和设备体系有其自身的运转规律，这个规律决定了对运用设备进行作业的工人的生产组织。

（4）规模与组织所处的发展阶段。规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素。适用于仅在某个区域市场上生产产品和销售产品的企业。组织的规模往往与组织的发展阶段相联系。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织的结构也需要随之进行调整。

三、论述题（共2题，每题12分，共24分）

1．工作特征模型提出五种主要的工作特征，并分析了这些特征之间的关系，以及它们对员工生产率、积极性和满意度的影响。

（1）根据工作特征模型，任何工作都可以用以下五种核心维度进行描述：①技能多样性。指一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型活动的程度。②任务完整性。指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度。③任务重要性。指一项工作对员工生活或其他人工作的实际影响程度。④工作自主性。指一项工作实际上在安排工作内容、确定工作程序方面给任职者提供了多大的自由度、性及自主权。⑤工作反馈。职员在完成任务的过程中，可以直接而明确地获得有关自己工作绩效信息的程度。

（2）工作特征模型为管理者进行工作设计提供了具体的指导原则。下列建议都是在这一模型基础上提出的，它们具体说明通过在工作中的一些变化可以改善核心维度：

①合并任务。管理者应该把现有的任务碎块重新组合起来，构成新的更大的工作模块（工作扩大化），以增加技能多样性和任务完整性。

②形成自然的工作单元。管理者应该把工作设计成完整的、具有意义的整体，以增强员工对工作的“拥有感”，鼓励员工感觉到自己的工作意义重大，而不是无关紧要的和枯燥乏味的。

③建立客户关系。客户是员工提供的产品（或服务）的外在（或内在）使用者。只要有可能，管理者就应该让员工与客户建立直接联系，以提高技能多样性、工作自主性，并增加反馈信息。比如顾客可以提名给自己最喜欢的员工授予奖励。

④纵向拓展工作。工作的垂直拓展（工作丰富化）把过去只有管理者才有的责任与控制权交给了员工。它尤其缩小了工作中“做”与“控制”方面的差距，增强了员工的自主性。

⑤开通反馈渠道。通过反馈可以使员工不仅了解到工作的完成状况，而且了解到自己的工作业绩是进步了、退步了，还是停滞不前。从理论上说，员工应该在他们工作的同时直接获得绩效反馈，而不是偶尔从管理者那里得到反馈。

综上所述，根据工作特征模型对工作设计进行完善，为管理者激励员工提供了一种有效框架。

2．当前领导理论研究的热点问题包括：领导的有效性问题、领导行为问题。

（1）领导的有效性问题：在菲德勒的权变理论中，认为任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。决定领导方式有效性的环境因素主要有三个：

①职位权力，是指领导者所处的职位能提供的权力和权威在多大程度上能够使组织成员遵从他的指挥。一个具有明确的并且高的职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。

②任务结构，是指对工作任务明确规定的程度。任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责。

③上下级关系，是指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。

（2）领导行为问题：领导行为理论按其发展阶段形成了三类理论：

①密歇根大学的研究：将领导的行为按照关心员工还是关心工作（生产）进行分类，并且侧重于比较这两种领导行为的优劣。基本观点有：按照领导是关心员工还是关心工作（生产）将领导方式分为工作（生产）导向型和员工导向型领导行为；不同的领导行为导致不同的群体生产率和满意度。

②俄亥俄州立大学的研究：研究领导者和员工以及追随者的关系，从他们的关系出发来划分领导方式，并对比不同领导方式的优劣。基本观点有：将领导行为的类型按照关怀维度和定规维度进行划分；领导者的行为以两种维度来度量，可分为高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规和低关怀—低定规四种领导方式；在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。

③管理方格理论：从员工导向和生产导向两个维度出发，每个维度划分为九个等级，不同的等级组合即构成不同的领导方式，并试图说明团队型管理是最好的领导方式。基本观点有：按管理人员的导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值；认为（9，9）型的团队型管理的领导方式是最有效的，能够带来好的绩效、好的员工满意度。下载本文