宁波申洲针织有限公司(以下简称“申洲公司”)为中国具规模的纵向一体化针织制造商，集织布、染整、印绣花、裁剪与缝制四个完整的工序于一身。连续几年为中国出口规模排名第一的针织服装出口企业，也在中国出口至日本的针织服装制造商中列第一位。申洲公司的主体生产基地位于宁波市经济技术开发区区域内，并策略性地在柬埔寨金边市设有一个制衣工厂，在上海、、大阪均设有销售办事处或代表处。现时该公司员工逾2.8万人,厂房面积逾590,000平方米，生产各类针织服装逾9,000万件。二零零五年营业额超过人民币24.8亿元，净利润实现人民币逾3.5亿元。

随着市场经济的发展、技术的进步、竞争的日益激烈，采购已由单纯的商品买卖发展成为一种职能，一门专业，一种为企业节省成本、增加利润、获取服务的资源。为了能够更深入的了解到采购这个行业，本人于2009年1月15日至2009年2月10日对申洲公司采购管理情况进行实地调查和自身参与，现就本次调查情况简单报告如下：

一、申洲公司采购运作现况描述

申洲公司工作流程图

接单

样品开发、资料准备

试样采购

入库检验

织造试样、质量确认

染整试样、质量确认

成衣打样、质量确认

                           NO

客户确认          

OK

                         签订合同                  织造计划

                          面料计划

                         合同审批                  染色计划

            生产计划管理     辅料计划

                       批量采购                 制衣计划

                                     成衣计划   绣花计划

                        入库检验                 印花计划

        织造    检验

        染整    检验

         制衣    检验

检品

        报关出运    收汇

总的来看，如以上组织结构图所示，申洲公司采购分为供应商开发（Sourcing）、物料计划采购(Buyer)两部分。其中，供应商开发部直属总裁管理，主要职责是配合研发部对新产品进行供应商搜寻、开发、打样、封样、以及审批价格、签订合同条款和采购设备等；物料计划采购由物流总监管理，主要职责是根据公司主生产计划结合实际销售订单及市场预测做出物料采购计划、下发采购订单、跟催物料交期与质量以及控制库存、供应商付款申请和采购记录整理归档为公司考核供应商提供基础数据等。

申洲公司供应商开发部又根据公司实际采购产品分为织造用原料采购组（主要负责PVC、PET、HDPE、色母粒等原料）、组装配件采购组（主要负责管材、五金件、塑料件等）、包装材料采购组（主要负责纸箱、印刷品、塑料袋、保护膜）和设备采购四大块。其中除了设备采购由供应商开发部经理直接负责以外其余三个小组均由两名成员（其中一人负责对外谈判，一人负责收集资料、价格审批、拟定合同等），六人都直接向供应商开发部经理汇报。具体在作业过程中，首先各个sourcing小组要根据研发部门所提供图纸、技术资料或者样品来搜寻供应商，然后通过初步筛选、预评估、正式评估、请示核准等流程来确定部分合适的供应商列为正式供应商；其次,在正式供应商中通过询价、打样、封样、议价后审批确定产品价格以及签订合同；最后，将首单采购成功的产品转交给物流部buyer进行大批量产，并且再根据Buyer定期所提供的供应商准时交货情况和质量合格情况来对供应商的绩效进行考核、监督和辅导。

物料计划采购根据采购物料属性及采购周期由两名buyer分工完成，其中一个负责织造原材料和五金配件的采购，另一个则负责管材、塑料配件和包装材料的采购。前者所采购的物料种类少、采购周期长、供应商大部分距离申洲公司比较远并且采购产品基本都是卖方市场，供应商管控较难，此采购员大部分精力用于处理异常；后者所采购的物料采购周期短、供应商分布均在宁波周边地区距离申洲公司相当近，而且盖尔平洋基本上都是他们A类客户，相对这些供应商较好管控,但是由于纸箱和印刷品种类繁多、变更频繁，并且体积大占用空间，为了有效的缓解公司仓库压力，采购在做好保障生产物料供应的同时还需要控制进料数量和时间，该采购员则需要随时关注生产和库存情况，及时调整进料进度，所以该采购员大部分的时间和精力则都花费在核对计划和处理单据上面。Buyer在具体的作业过程中，首先要在每周一从ERP系统引出最新的物料需求计划，根据生产计划排程和销售订单来double check计划订单的数量和到货日期，再结合起订量和采购周期进行调整和完善需求数据后做成MRP提交部门领导核准后转为采购订单；其次,对于已经下发并且同供应商确认后的采购订单归档存，然后定期通过电话或者到供应商生产现场进行跟催，直至物料如数保质的到达申洲公司的生产线；最后,每周和每月根据供应商实际供货情况统计准时交货率和质量合格率并提供给供应商开发部和财务部，以便于其随时了解双方的合作情况并对各供应商给予相应奖惩和付款安排。

二、申洲公司采购管理中的优缺点分析

（一）申洲公司采购运作合理并且值得引用和学习的方面

1．具备完善的采购、供应商管理机制和有效的考核指标和奖惩措施

公司通过Sourcing 和 Buyer部门归属及分工的不同、采购比例双轨制的实施、准时交货率和质量合格率的定期统计与反馈以及年度优秀供应商的选评等一系列的阳光采购管理办法，不仅实现了对采购工作的监督和控制，同时还有效的刺激了供应商的合作荣誉感，为公司物料供应良性循环营造了极好的氛围。

2．能够确定最优的采购数量和进货时机

Buyer面向供应商下单，对于所采购原材料的采购周期及最小采购量掌握着其它人员所无法具备的经验判断力，由其直接参于MRP分析做采购计划，将能够更好的把握采购的经济批量及最佳采购时期，从而为公司的仓库空间及财务资金周转创造了更广阔的利润空间，同时由于进料进度是直接以生产计划为依据，所以从根本上有效的解除了物料计划与生产计划脱节的困扰。

3．启用先进信息系统，通过ERP对企业资源进行统筹管理

申洲公司通过金蝶K3软件快速实现对裁剪、车缝、组装等生产环节所需物料的MPS和MRP运算、下采购订单、出入库做帐以及财务结算等作业，不仅节省了大量人力和避免了人工运算时出现的操作失误，同时也有效的实现了信息快速传递和资源共享，优化了整个供应链系统。

（二）申洲公司目前采购运作所存在的问题和不足

1．由于Sourcing 和 Buyer 的职责不同，导致两者的关注度有所偏异，进而导致两者在工作中出现立场的分歧。例如：前者的考核指标主要是价格，后者的考核指标是交期和库存，而影响这两个指标结果最显著的因素就是每次的订货批量和采购周期，因为随着订货批量的增大或者采购周期的延长，sourcing 同供应商谈判降价时就会越有利，但是占用的库存资金也会随之增高，采购的灵活性也将跟着降低。

2.ERP系统功能未能得到完全开发和应用。例如：对封箱带、缠绕膜等采用订货点采购的通用辅料，当库存量低于订货点时系统不会自动提示采购人员；收料通知模块没有上线使用，采购需要每天关注物料的到货日期，再手工使用Excel表格整理出将要到货的清单来通知仓库和进料检验做收料准备。这些工作不仅要耗费时间而且很容易因人为操作疏忽而造成不及时订货或者收货准备不充分而产生额外的损失或困扰。

三、完善申洲公司采购管理的建议

1．经常安排人员培训和换岗学习，提高采购的综合素质和全局利益观

Sourcing和 Buyer都是代表公司对外面向供应商的窗口，主要是为公司生产服务的，以最低的总成本为企业提供满足企业需要的物料和服务才是采购管理的最终目标，而不是片面的强调低价位或者为保证生产而不计成本代价，而实现这一目标则不仅仅是需要采购人员具备专业知识就够了，最主要是所有的参与者都能站在企业的高度来做决策，而是不抱着部门本位主义只关注自已的局部业绩，所以建议公司增加对两者的培训和教育，让每位员工都能报着“以大局为重”的信念去做每一件事，这样才有可能真正实现企业物资供应整体最佳。

2．完善ERP系统的功能开发，提高信息系统的工作效率

如上所述，目前公司产品繁多并且物料计划采购人员配备较少，如果K3系统能够更人性化的在库存量低于设定值或者采购订单交期到时能够及时发出预警和提示，那么工作人员将会节省大量的时间来更好的完成其它工作，所以建议IS部门协助能够根据公司实际运行需要多开发相应一些功能模块和报表，这将会更加有利于降低采购总成本从而达到为企业创造附加价值的最终目标。

通过本次对申洲公司采购管理工作的学习和参与，我彻底改变了“采购就是拿钱买东西”的片面观念，由于理论与实践的有效结合，使我对当今制造型企业的供应链管理模式也有了更深一步的理解和认识，这将为我以后的工作积累一笔不可多得的经验财富。下载本文