一、实施目的

（一）战略实施目的：绩效管理强调将公司的战略指标层层分解，促进将员工的行为统一到企业战略目标上，实现企业和员工共同发展的双赢。

（二）管理优化目的：绩效管理强调全体员工按层级参与目标设定、目标跟踪和目标考核与反馈，进一步改善、明晰管理层次的逻辑关系，提升管理效率。

（三）人才开发目的：绩效管理可疏通员工职业发展通道，通过奖优罚劣，促使员工不断提高执行力和工作效率，不断开发自我潜能，提升自我素质。

（四）文化导向目的：绩效管理对员工行为进行有力的约束和引导，促进构建和谐的企业文化和工作环境，形成争先创优的文化氛围。

二、实施原则

（一）以公司战略目标和年度总目标为依据，层层分解落实；

（二）强化目标管理，重点专项工作和增量任务作为加分事项；

（三）分级组织，逐层考核；

（四）绩效考核结果与员工收入、晋升和淘汰紧密结合。

三、组织机构

绩效管理领导小组

组长：

副组长

成员：各部门负责人为绩效管理领导小组成员

公司成立绩效管理领导小组，下设绩效管理办公室作为日常办事机构（办公室设在综合管理部），负责全面推进公司各项绩效管理工作。绩效管理办公室实行联合办公机制，各部门应指定专人，负责本部门绩效管理及考核工作。

绩效管理办公室成员构成如下：

主任：

成员：

运作方式为：每季度至少召开一次季度例会，主要审议拟报绩效管理领导小组审议内容，具体包括：审议各部门及负责人年度和季度绩效责任书；审议各部门及负责人年度和季度绩效考核结果；审议公司绩效管理工作总结和下年工作重点；审议绩效管理专题议案、审议绩效制度执行情况检查报告；审议汇总参与绩效考评人员结果。

四、考核层级

五、管理流程

（一）二级公司、部门及其二级公司负责人、部门负责人

1、目标设定

（1）年度目标设定：各部门根据公司本年度与集团签订绩效责任书和经营纲要的相关内容进行分解，拟订部门和部门负责人年度工作计划→分管领导初审→绩效管理办公室初步拟定《部门年度绩效责任书》（附件1）和《部门负责人年度绩效责任书》（附件2）→征求各部门及负责人意见→绩效管理办公室予以调整修订→总经理、董事长复审→绩效领导小组终审通过。

（2）季度目标设定：每季度初，各部门将年度绩效责任书进行分解，形成《部门和部门负责人季度绩效责任书》（附件3）→分管领导初审→绩效管理办公室汇总各单位提交的季度绩效责任书，并组织考核内容和绩效标准核准，予以调整修订→总经理、董事长复审→绩效管理委员会终审通过→下发各部门及负责人季度绩效责任书。

（3）年度目标调整：每年7月份，绩效管理领导小组可根据经营环境变化情况，适度调整年度绩效责任书内容。

2、目标跟踪

（1）月度绩效会议：各部门每月组织召开的月度绩效会议，并汇报月度工作完成情况和季度绩效任务进展情况，确定下一工作周期的重点工作，为便于绩效管理办公室了解和熟悉各部门基本业务流程和工作重点，设定绩效标准依据，缩短绩效核查时间，绩效管理办公室成员可列席会议。

（2）专项跟踪评审：绩效管理办公室每季度从各部门中选取项专项重点工作，填写《专项重点工作进展跟踪表》（附件4），实行专项重点工作月度报告制度，对其进行重点跟踪和考核，对进度明显迟缓的专项重点工作，提请绩效管理领导小组启动评审程序，评审结果作为考评的重要参考依据。

（3）定期绩效核查：绩效管理办公室每季度末或年度末对各部门及负责人纳入季度或年度的绩效任务进行核查，将核查情况报总经理、董事长审核后，报绩效管理领导小组审议。

（4）季度绩效会议：绩效管理领导小组每季度初通过季度绩效工作例会听取绩效管理办公室汇报绩效核查情况，由绩效管理领导小组对各部门及负责人的工作完成情况进行审议，审定下季度绩效责任书，并讨论解决被考核人的绩效申诉。

3、目标考核

（1）年度目标考核：各部门及其负责人根据年度绩效责任书内容，于每年12月中旬填写年度绩效任务完成情况→分管领导初评→绩效管理办公室核查落实各部门及其负责人年度绩效任务完成情况→效管理领导小组终评→分管领导与各部门负责人进行绩效面谈。

（2）季度目标考核：每季度最后一个月25日之前，各部门负责人根据季度绩效责任书，填写《部门和部门负责人季度绩效任务完成情况表》（附件5）→分管领导初评→绩效管理办公室核查落实各部门上季度绩效任务完成情况→绩效管理领导小组终评→分管领导与各部门负责人进行绩效面谈。

（二）二级公司副职、、部门主管

二级公司副职第一考核人为分管领导，第二考核人为总经理；二级公司、部门主管第一考核人为部门负责任人。第二考核人为分管领导，具体实施流程如下。

1、目标设定

（1）年度目标设定：被考核人所在部门负责人根据公司年度经营纲要和本单位年度绩效责任书，拟订《员工年度绩效责任书》（附件6）→征求被考核人意见→修订年度绩效责任书→分管领导复审→总经理终审→签订年度绩效责任书。

（2）季度目标设定：被考核人根据年度绩效责任书和部门季度绩效责任书，拟订《员工季度绩效责任书》（附件7）→部门负责人审核→分管领导复审→总经理终审→下发季度绩效责任书。

2、目标跟踪

（1）员工目标跟踪的形式灵活，可采用填写《周目标跟踪表》（附件8）和《月工作总结》（附件9）的方式，也可通过召开部门周或月度绩效会议的方式。

（2）各部门视岗位性质和部门规模自行决定召开绩效会议的频次，原则上要求每季度至少召开一次，绩效会议由被考核人记录绩效会议内容，并记录直接上级下达的重点工作部署，作为下一工作周期绩效评价的主要内容。

3、目标考核

（1）季度目标考核：每季度最后一个月的30日之前，填写季度绩效任务完成情况→部门负责人初评→分管领导复评→总经理终评。

（2）年度目标考核：被考核人填写年度绩效责任书各项工作的完成情况，以及对年度工作完成的经验、不足之处等进行总结→部门负责人初评→分管领导复评→总经理终评→部门负责人与其进行绩效面谈。

（三）部门一般管理人员、业务系列人员、一线生产人员、一线销售人员绩效管理与考核

1、对以上人员均实行两级考核制，每季度末将考核结果报绩效管理办公室，并妥善保存绩效考核的相关资料，绩效管理办公室将不定期组织检查，检查结果将直接纳入到各部门的绩效考核中；

2、各部门应明确绩效管理工作的具体专门人员，明确各项管理职责，负责组织落实本部门绩效管理及考核工作；

3、各部门绩效管理专人的主要职责包括：

（1）负责落实本部门员工绩效管理工作；

（2）负责为本部门员工提供绩效管理及考核相关知识的培训与指导；

（3）负责组织制定本部门员工年度绩效责任书和季度绩效责任书；

（4）负责组织本部门员工绩效考核工作，跟踪考核进展情况，收集本部门及其员工的绩效责任书，并对考核分数进行整理、汇总，按要求定期报绩效管理办公室；

（5）负责收集员工绩效考核申诉，及时向绩效管理办公室汇报。

（四）督促机制

1、考核目的：督促公司各级管理人员切实履行职责，规范管理，强化对绩效考核。

2、考核形式：以备忘录的形式明确各级管理人员的年度重点工作，督促各级管理人员认真履行职责，严格按照重点工作组织实施，年底对全年的履职情况进行总结和汇报。

3、考核主体：督促机制的考核主体为第一责任人、第二责任人和绩效管理办公室。

4、考核结果：考核结果与各考核主体个人的绩效考核挂钩，并作为督促机制成员调整的主要依据。

5、督促机制管理：督促机制的管理为绩效管理办公室负主任，负责对绩效督促机制实施情况进行评价，对督促机制考核主体责任人和部门绩效管理人员进行绩效加减分的建议。

六、评价方法

（一）量化评价法

经营（生产）指标采用增量计分法、进度计分法、百分点计分法等，具体为：

1、增量计分法：

（1）本年实际完成数不及上年实际数，计为零分；

（2）本年实际完成数超出上年实际数但小于本年计划数，得分=权重*（0.6+0.4*实际增量/计划增量）；

（3）本年实际完成数大于本年计划数，得分=权重*（0.6+0.4+1.5*超额增量/计划增量）。

（4）实际增量、计划增量均以上年实际数为基数计算，超额增量以本年计划数为基数计算。

2、进度计分法：得分=权重*（实际值/目标值）;

3、百分点计分法：

（1）指标控制在目标比率内，得满分；

（2）优于目标比率每1个百分点，加一定分值；

（3）劣于目标比率每1个点，扣一定分值。

（二）专项评审法：对各部门年度专项重点工作，由绩效管理领导小组启动评审程序，具体为：先由各责任部门于评审开始前三天与评审项目相关的材料交给绩效管理领导小组，再由绩效管理领导召开会议，各责任部门以PPT做陈述，各责任部门汇报完毕后，与会成员就责任部门陈述提问，绩效管理领导小组就各评审项目组织评议，评议结果将作为绩效考核评价的主要参考依据。

（三）进度考评法：对实行项目管理的工作（如研发项目、工程基建项目、质量和技术改进项目等），项目立项后，由各项目小组执行项目进度计划表，按照项目进度计划设定绩效目标和进行绩效考评。

（四）客户评价法：对一些难以量化的，与客户直接相关的考核内容（如品牌影响、动力等），研究采用客户评价的方式进行，可采用客户问卷、抽查、访谈、测评等方式，评价的结果作为考评的重要参考依据。

（五）综合评议法：对一些无法采用上述方法评价、评估或评审的，直接由绩效管理办公室采用倒扣分的方式进行评议，具体扣分标准见（见下表）《定性工作评分标准》，达成一致意见后，提交绩效管理领导小组终评。

七、增量贡献加分事项

（一）增量贡献加分适用范围

1、完成公司推出的悬赏项目或悬赏项目在工作周期内有显著的阶段性的成果；

2、公司临时交办的并有奖励承诺的重大专项工作；

3、为公司新业务、新领域、新项目、新增长、新产品、新资金和新人才带来了新的增值、资源和贡献，年度工作任务书规定的加分项目属此列，其他须超额或提前完成才算增量贡献，具体如下：

（1）超额完成公司下达的各项任务；

（2）为公司带来各种资源并使公司明显收益；

（3）提出创新方案或建议，经实施取得显著效果；

（4）超出岗位职责为公司带来显著贡献；

（5）防范与处理重大危机事件，为公司挽回重大损失；

（6）完成纳入公司悬赏范围的工作项目（包括应对新农药的措施、新工艺、新技术、降低成本、节约资源等具体工作项目）；

（二）增量贡献加分申报主体及分配原则

增量贡献加分申报只能以部门或部门负责人的名义申报，原则上，需遵循以下分配原则：

1、部门团队成员共同参与的项目，只能以部门名义申报，经审议通过获得增量贡献加分的，部门及部门内部其他员工不再参与分配。

2、部门负责人完成的项目，只能以部门负责人名义申报，经审议通过获得增量贡献加分的，给予部门负责人增量加分。

（三）增量贡献加分计分办法

1、部门当期绩效考核得分=部门当期绩效任务书考核得分+部门当期增量贡献加分

2、部门负责人当期绩效考核得分=部门负责人当期绩效任务书考核得分+部门负责人当期增量贡献加分

（四）增量贡献申报工作流程

1、各部门或负责人提报主要增量工作内容，于每季度提交《部门和部门负责人季度绩效完成情况表》时，一并填写和提交《部门增量贡献加分申报表》（附件10），并附上相关材料，经部门负责人和分管领导审核后，交公司绩效管理办公室；

2、绩效管理办公室核实、汇总提交的《增量贡献加分申报表》各项内容和事实，并给出评分建议，提交公司绩效管理领导小组；

3、公司绩效管理领导小组讨论、核定各项增量贡献内容具体加分数；

4、绩效管理办公室按照增量贡献加分计分办法计算考核得分。

八、考核时间

（一）季度绩效责任书考核在每季度第一个月20日前完成绩效终评；

（二）年度绩效责任书考核在下一年度的1月底前完成。

九、考核结果

（一）考核得分

1、部门考核得分

部门年度考核综合得分=部门季度考核得分平均分×30％＋部门年度考核得分×70％

2、员工考核得分

部门负责人季度/年度考核得分=部门季度/年度绩效考核得分×50%+部门负责人季度/年度绩效考核得分×50%。

部门负责人年度考核综合得分=部门负责人季度考核得分平均分×30％＋部门负责人年度考核得分×70％。

其他员工年度考核综合得分=个人季度考核得分平均分×50％＋个人年度绩效责任书考核得分×50％。

（二）结果公示

公司各级人员的考核结果均须交至绩效管理办公室备案，绩效管理办公室将通过不同场合和渠道对考核结果进行公示，充分体现绩效管理的透明性，加大考核的激励力度。

（三）结果运用

1、公司经营业绩与绩效工资挂钩

公司主要经营指标销售收入本季度或累计进度≥90%时，绩效工资按100%计算；本季度或累计进度≥80%时，绩效工资按80%计算；季度或累计进度≤80%，≥70%时，绩效工资按70%计算；季度或累计进度≤70%时，绩效工资按照60%发放。年终根据公司整体经营指标完成情况，对未完成计划进度的绩效工资差额部分进行补发。

2、考核结果与季度、年度效益工资挂钩；

（1）、考核结果

考核结果以分数确定，最终转化为A、B、C、D四个等级，各个等级对应的分数及基本标准如下：

考核结果直接与员工绩效工资发放挂钩：

①考核结果为A级：绩效工资按100%发放，并按本人绩效工资10%另行发放奖励工资。

②考核结果为B级：绩效工资按100%发放。

③考核结果为C级:绩效工资按80%发放。

④考核结果为D级:绩效工资不予发放。

⑤考核结果实行强制分配，分配比例见附表15。

（3）考核结果与员工晋升、晋级、先进评选、福利挂钩

①考核结果与员工工资晋级挂钩，具体见《员工福利薪酬管理办法》。

②考核结果与员工先进评选挂钩，作为先进评选条件之一。

③考核结果与员工激励性福利挂钩。

（4）考核结果与员工末位淘汰挂钩

①末位淘汰的条件：每年7月，员工上半年考核在所在部门或层级排名后10%的，由直接领导、绩效管理办公室共同组成绩效面谈小组进行直接面谈，予以诫勉；员工年度考核在所在部门或层级排名后10%的（采用“四舍五入”制，不足一人的按一人计算）纳入末位淘汰范围。

②末位淘汰处理程序：行政序列和业务序列人员由绩效管理办公室汇总评审小组处理意见，经绩效管理领导小组审批通过后，报总经理办公会审议；其他人员经绩效管理领导小组审批通过后，由绩效管理办公室做出相应调整或处理。

③末位淘汰处理原则：采用降职处理的，原则上职务下调，岗位工资降一个级别；采用降薪处理的，原则上岗位工资降两档；降职降薪时间原则上为一年；调岗处理的，原则上先降低两档岗位工资，后进行调岗处理，要求半年内调整到位，原则上调到比原来岗位的岗位价值更低的岗位，岗位工资按照调整后的岗位薪酬标准调整。

④连续两次降职、降薪或调岗处理的，公司与之解除劳动关系。

⑤淘汰处理中有情况特殊需要特别处理的，由所在部门提出申请，所在部门分管领导同意后，报绩效管理办公室，经绩效管理办公室审批后，报绩效管理领导小组审批。

（四）结果管理

建立员工个人绩效档案，不定期对各级绩效管理工作进行跟踪和指导，为员工职务晋升、先进评选、激励性福利发放、末位淘汰等提供基础数据支持。

十、绩效沟通

（一）一般员工绩效沟通

考核结束后，各部门负责人需要与员工进行绩效沟通，可视部门情况灵活采用绩效面谈、绩效会议沟通、绩效反馈表书面沟通等方式进行，绩效沟通提倡采用“三明治”法。既先要充分认识和肯定被评估人的工作成绩，再客观准确地指出其工作中的不足（这时要充分听取被评估人的意见，让其畅所欲言），最后对他的工作要提出具体的改进意见和目标要求，并通过面谈帮助其找出具体的改进措施，双方达成一致，以作下一季度考评依据。

（二）末位员工绩效沟通

考核结束后，年度绩效考核结果在所在层级排名后10%的员工的绩效沟通一律采取绩效面谈的方式进行，绩效面谈完成后统一填写《员工绩效面谈表》（附件11），由面谈双方或三方签字确认，统一交送绩效管理办公室，绩效管理办公室有对评估结果进行审核和要求修正的权利，并负责组织安排对评估结果较差的员工再次进行面谈。

十一、绩效反馈和申诉

（一）各部门在汇总下属员工年度或季度考核结果时，需填写《年度/季度员工绩效反馈汇总表》（附件12），一并注明加扣分具体事项和原因，并由当事人签字确认，然后由部门负责人和分管领导签字认可后交绩效管理办公室。

（二）被考核人若对考核过程和结果持有异议，可通过书面方式向绩效管理办公室提出申诉，填写《绩效考核申诉表》（附件13），公司绩效管理领导小组是考核申诉的最终裁决机构。

十二、绩效保障

（一）为强化公司绩效管理执行流程，切实落实绩效管理对员工工作的指导作用，切实推动公司绩效管理工作，绩效管理办公室不定期对各部门的执行情况组织抽查，并纳入到各部门年度和季度绩效任务书中，占3%权重。部门年度绩效管理执行情况根据各部门绩效管理推进情况评议计分，季度绩效制度执行情况事项倒扣分制，具体扣分标准如下：

1、部门有下列情形之一的，季度绩效执行情况考核中扣3分：

（1）未按照本方案要求将部门年度和季度绩效任务分解到部门所有员工，或分解不到位的；

（2）未通过绩效面谈或在《员工绩效考核结果汇总反馈表》签字的方式向员工反馈绩效考核结果的；

2、部门有下列情形之一的，季度绩效执行情况考核中扣2分：

（1）制定员工年度或季度绩效考核任务书时，未明确绩效考核内容和标准或模糊不清，导致员工理解有误或执行不到位的；

（2）虽通过绩效面谈或在《员工绩效考核结果汇总反馈表》签字的方式向员工反馈绩效考核结果，但未明确告知加扣分事项和扣分理由的；

（3）未将员工绩效考核结果应用到员工季度、年度效益工资、行政、业务序列晋升、工资晋级、先进评选、福利、“转、换、竞、退”的人力资源结构优化措施等方面，又无正当理由的；

3、部门有下列情形之一的，季度绩效执行情况考核中扣1分：

（1）未按照至少两级审批（考核）的原则实行年度和季度绩效责任书审批和绩效完成情况考核的；

（2）部门员工的年度/季度绩效考核未拉开差距，或部门员工的考核平均分与部门考核得分有明显差距的；

（3）绩效管理办公室收到绩效考核申诉，经调查属实的，视具体情况，至少扣1分；

（4）未按时提交绩效考核相关表单，影响绩效考核进程的；

（5）未妥善保管个人年度和季度绩效责任书的。

4、绩效管理办公室在不定期抽查过程中发现的其他情形的，另行商议确定。

（二）为推动实现预算管理体系和绩效管理体系的有效对接，将预算管理执行情况纳入到各部门年度和季度绩效任务书中，占3%权重，具体见《预算管理执行情况考核表》（附件14），其中：年度预算管理执行情况考核得分=季度预算管理执行情况考核得分平均分。

十三、其他

（一）本方案的解释权和修订权在绩效管理办公室。

（二）本方案适用于公司所属二级公司和各部门。

十四、附件

附件1、部门年度绩效责任书

附件2：部门负责人年度绩效责任书

附件3：部门和部门负责人季度绩效责任书

附件4：专项重点工作进展跟踪表

附件5：部门和部门负责人季度绩效任务完成情况表

附件6：员工年度绩效责任书

附件7：员工季度绩效责任书

附件8：员工周目标跟踪表

附件9：员工月度工作总结

附件10：部门增量贡献加分申报表

附件11：员工绩效面谈表

附件12：员工年度/季度绩效反馈汇总表

附件13：绩效考核申诉表

附件14：预算管理执行情况考核表

附件15：业绩考核等级人数分布表下载本文