企业战略与企业文化的关系：以联想集团为例

【摘要】：本文运用案例研究方法，探讨了联想集团企业战略与企业文化之间的关系。文章先通过文献回顾，总结了企业战略与企业文化的相关理论，再以联想集团为例具体分析企业战略与企业文化的关系及其相互之间是如何作用的，最后在案例分析的结果中得出文章的结论。研究结果表明，在企业中，企业战略与企业文化要保持高度的匹配，企业文化是企业战略执行的保障，企业文化引导着企业战略制定与选择。

    最后根据研究的结论，本文进一步为企业文化建设与战略制定提出了一些具体的建议。

【关键词】：企业文化 企业战略 联想集团

一、引言

从经营战略论到企业文化论，再到战略管理的文化学派，管理学理论与实践一直在探寻企业战略与企业文化的关系。企业战略和企业文化都是现代企业发展的重要要素，不仅体现在企业的经营业绩上，更体现在企业的管理和长远的发展上。

企业的出色经营需要恰当的企业文化作为基本条件和基础，而企业的成功又往往取决于企业文化对战略的支持程度。既然企业战略与企业文化之间存在着密不可分的关系，又对企业的发展具有重要的影响，由此引出一个问题，那就是企业战略与企业文化两者之间的关系是怎样的，两者如何相互作用才能更好地为企业的发展做出贡献？

本文将围绕企业战略与企业文化之间的相互关系，通过案例研究的方法，以联想集团为例，分析探讨联想集体的企业战略与企业文化之间的关系，试图为其他相关企业在处理企业战略与企业文化的关系方面总结出一些合理化的建议。

二、理论回顾和评述

2．1 企业文化的定义

对于企业文化的定义，有很多管理学家和企业文化学家都提出了自己给出的定义。其中最具典型性的是Schein提出的，“文化”是指“由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。这个模式运行良好，可以认为是行之有效的。这是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式”。他认为，企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。

各学者在企业文化定义方面也有自己不同的认知和表述，如美国学者William．Ouchi(1987)、Peter&Waterman(1982)是从组织成员的价值观和企业氛围来对企业文化进行阐述的；Terrence E．Deal与Allan．Kennedy(1982)从组织解决问题的方式对企业文化进行定义的；John．Kotter&James．Heskitt(1992)是从企业各个部门所拥有的企业价值观对企业文化进行定义的；而R．T．Pascale和A．G．Athos (1981)则是从员工角度出发，指导企业制定员工和顾客的宗旨对企业文化的定义进行论述。

尽管国际国内对企业文化的定义至今也没有一个一致性的概念，但其基本含义是确定的，主要表现在：

(1)企业文化是一种经济活动的组织之中形成的组织文化；

(2)一个企业或一个行业在自己的历史发展中，在长期的生产、建设、经营、管

理实践中逐步形成的、占据主导地位的、并为全体员工认同和恪守的共同价值观念；

(3)企业文化是渗透在企业各个部门当中的，它是指企业在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式；

(4)企业文化是企业在一定价值体系指导下选择的那些普通的、稳定的、一惯的行为方式的总和。

2．2 企业战略概念

美国著名管理学家罗宾斯认为，企业战略是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效，并且企业战略管理是一个过程，如图1所示。一般的战略管理过程包括八个步骤：确定组织当前的使命、分析环境、识别机会与威胁、分析组织的资源与能力、识别优势和劣势、构造战略、实施战略及评估结果。

Alfred Chandler(1962)指出，战略是确定一个企业的长期目标和完成这些目标所需的行动和资源分配。而J．B．Quinn认为，战略是将一组织的主要目标、和行动顺序整合到整体中的模式或计划。规划良好的战略可将一个组织的资源调度和分配做到最恰当并能发挥最佳作用，这是基于该组织的相对内在能力和缺陷、对环境的预期变化以及聪明对手或许会采取的措施。

加拿大麦吉尔大学管理学教授H．Mintzberg指出，企业在生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，这说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。

Kenneth．R．Andrews在《公司战略思想》一书中认为战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的方针和计划的一种模式。这种模式界定了公司当前或将来从事的经营业务，并规定了公司当前或将来所属的类型。

总而言之，不论对战略是从哪一方面进行研究，都体现出企业战略是关于公司如何在一个特定行业或市场中进行竞争的。

图1 战略管理过程

2.3 企业文化与战略关系研究

企业战略是企业对自己未来发展方向和路径的一个周密筹划，所以说战略管理主要关注的是企业发展的未来。而企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力。

关于企业文化和企业战略之间的关系，在研究领域中还没有一个统一的结论，但是，有研究表明企业文化与企业战略之间是有关系的。从文化的角度来考虑战略是很有益的，因为企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度。

Ansofff（l979）系统地提出了战略管理模式，即组织的战略行为模式，体现了Ansoff战略管理思想的核心。这是他对战略管理理论研究的最大贡献。他认为，战略行为是一个组织对其外部环境的交感过程，以及由此引起的组织内部结构变化的过程，而战略管理的动态过程，实际上就是这两种过程的组合。因此，这一战略行为模式，是由外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力结构和企业文化等因素所构成的。可以看出，Ansoff在建立战略模式时就已经把战略和企业文化等因素结合在一起考虑，并把它们作为企业发展的构成因素。

在1981年，麦肯锡顾问公司提出了关于企业文化与企业战略的7s战略模型，认为企业战略、企业文化、组织结构等构成了一个企业有机体。这种管理方法由理论到实践的形成是由20世纪80年代两位著名的斯坦福学者Thomas J·Peters和Robert·H·Waterman完成的。他们在访问了美国最优秀、最杰出的43家模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素为研究框架，在《寻求优势——美国最成功公司的经验》一书中总结了这些成功企业的一些共同特点。7s战略模型认为，一个企业的发展受七个“s”即战略(strategy)、结构(structure)、系统(system)、员工(staff)、风格(style)、技能(skill)和共同的价值观(shared values)的影响，它们之间的关系如图2所示。

图2 7s战略模型结构

7s战略模型既包括了企业中的“硬件”要素，又包括了企业中的“软件”要素。其中“硬件”要素包括战略、结构和制度，而被认为是企业成功经营的“软件”要素是指风格、人员、技能和共同的价值观。7s战略模型以共同价值观念为中心，各层面相辅相承，而共同价值观包括了企业成员的精神、目的和共同具有的价值观，是一个企业的企业文化的体现，也是企业文化的核心，同时从另一面体现出了战略与企业文化都是共同影响着企业发展的因素。

我国学者王吉鹏，就战略和文化的关系提出了三个问题：“先有战略还是先有文化”；“什么样的文化能领引战略”；“如何以企业文化引领企业战略”。他认为，企业文化是服务于企业战略的，因为企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化的，同时企业战略目标又是企业活动的宗旨，指引企业的未来方向的发展。

战略管理和企业文化间是有着密切关系的，否则两者脱节会影响到企业的绩效和成功。正如Deal&Kennedy所强调的，在企业中进行战略变革总是要威胁到企业的文化。同时，战略管理过程在很大程度上是发生于企业的特定文化之中的。Lorsch(1986)发现，成功公司的管理者均热衷于本企业的文化，因为发生变化的文化会阻碍原有的战略管理的发展。所以说企业文化和战略管理是密不可分的，总是相互紧密联系的。

三、案例分析

3.1联想集团企业文化与企业战略的配合

3.1.1联想收购IBM前的企业文化

在收购IBM的PC业务之前，联想一直保持着一种富有战斗力的企业文化，这种企业文化的源动力来自联想创始人柳传志给联想制定的宏大愿景：联想要成为一家真正的世界级企业，成为一家伟大的企业。这个愿景一直激励着联想的中国员工们努力工作。

联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在2000财年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略——向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。

在20多年的企业发展过程中，联想逐渐形成了自己独特的企业文化，它本身其实也是一种典型的“混血文化”，它将西方的制度文化与东方的家长文化完美地结合在一起。例如，联想最初的渠道管理和品牌管理很大程度上都是在学习惠普的成熟经验基础上演化而来，联想的信息化系统也是全盘照搬了SAP在海外的成熟经验。

这些西方管理体系中的文化强调制度和过程的控制。联想非常重视内部制度的建设，而且对所有员工一视同仁，一旦违反了规定，就必须承担相应的责任。在联想创业初期，就曾经定下了开会迟到要当众罚站一分钟的制度。当柳传志过去的领导开会迟到时，他仍然毫不犹豫地选择了执行制度。再比如，联想非常注重每个财年年底的预算和规划，必须针对明年提出明确的量化目标，在整个财年还要不断地审查过程是否与计划相符。年底达成目标会有丰厚的激励，反之也会有严厉的惩罚。这些更多来自西方的制度文化使联想的团队作战能力非常强，被称作“斯巴达克斯方阵”。

然而，在当时的联想占据主导位置的仍然是一种东方式的家庭文化。联想将自己的经销商称为“大联想体系”，把经销商当作内部人来管理；非常注重对“德”的培养，强调“事为先，人为重”；并购前，所有的新入职员工都要接受“入模子”教育，几乎所有的联想高层均通过内部晋升产生。以柳传志为首的联想高层非常注重与基层员工的交流，努力营造一种家的感觉，让员工以对待家而不是一种普通职业的热情来对待工作。同时联想还积极建设学习型组织，联想也建立了联想管理学院，对联想的干部进行系统培训。联想干部员工的学历比较高，又地处北京这样一个竞争激烈的环境中，学习氛围比较浓厚。

原联想集团人力资源战略规划高级经理李国刚认为，联想的企业文化可以归纳为：既讲人情又讲体系，强调速度、执行和管理。这种独具特色的企业文化与联想的“贸工技”战略以及低成本高效率的竞争策略高度匹配。从1996年开始，联想率先在中国市场推出万元以下的装配英特尔奔腾处理器的电脑，依靠强大的品牌拉动能力和供应链管理能力，成为中国乃至亚太地区PC市场的第一品牌。

3.1.2联想文化与战略适配性的挑战

然而，联想企业文化与战略方向的高度适配，在2000年遇到了挑战。2001年，联想被分拆成从事品牌运作的联想集团和从事代理分销业务的神州数码，计划成为“国际化的联想、服务的联想、高科技的联想”，开始大规模地进军手持设备、IT服务、互联网运营等多个领域。但是，联想集团的企业文化仍然是强调纪律、速度和效率的制造业文化，用做PC的思路去运作互联网和IT服务业务，结果遭受了惨重的失败。

2004年，大规模收缩战线的联想集团做了一次战略性的大裁员，这又让过去温情的家庭式文化发生了动摇。当时，联想在并未与员工进行充分沟通的情况下实行强制裁员，手段过于生硬，让员工失去了家的感觉。

正在联想需要重新梳理企业文化、重构企业价值观的关键时刻，却又面临收购IBM的PC业务的巨大挑战。除了在业务方面的挑战之外，企业文化融合的挑战更加艰巨，也更加难以解决。

这是一次东方弱势文化对西方强势文化的整合。随着PC行业快速走向横向整合和模块化，行业竞争能力也转向了成本和效率的竞争，IBM原来的企业文化根本无法适应PC行业“高效率低毛利”的运营模式，以至于被柳传志称为“穿着西装炸油条”。在2004年IBM将PC业务转手给联想之时，其PC业务即便按照24%的毛利率运营仍然难以盈利，而联想只要有15%的毛利率就能有不错的利润。

可见，当企业文化与战略、运营模式出现严重不匹配的时候，企业必须做出改变。

在IBM的PC业务上，联想收购的是一家规模远大于自己的企业，IBM有着非常悠久的历史和非常强势的企业文化，然而，在联想的中国员工中，缺乏能够在全球推广联想企业文化的人才。

从收购IBM的PC业务的起，联想原有的企业文化就和IBM那种非常包容、强调沟通的企业文化格格不入。在中国市场上，相对强势的老联想文化很快占据了上风，一些在IBM工作多年的老员工因为适应不了新的环境和企业文化而选择离开，留下的都是能被强势的联想文化所同化的员工。

但是，在海外市场，联想只能更多地保留原来IBM的企业文化。这种既不适应PC行业发展趋势、又不匹配联想发展战略的企业文化给联想带来了很大的困扰。在并购后的第一年时间里，联想只能保持联想中国和联想国际（原IBM-PC）两家公司各自经营，无法形成合力。

在2005年12月，引进原戴尔亚太区总裁阿梅里奥以及大批来自戴尔的高管。相对于IBM来说，戴尔那种高效、直接、讲求绩效、快速和执行的理念更能适应PC行业，也与联想原有的企业文化有着更高的匹配度。李国刚认为，如果能够将老联想和戴尔两种文化完美地结合起来，将是最为适合PC的企业文化。然而，文化的融合不是简单的相加，还要解决以哪种文化为主体的问题。遗憾的是，由于自身能力的局限，联想过早放弃了已经形成了多年的老联想文化，被外来文化所俘获。戴尔文化中过于强调短期绩效的缺点充分暴露出来。在战略方向上，阿梅里奥固执地坚持以商用大客户和ThinkPad产品为主的策略，对已经到来的PC消费化趋势视而不见；在市场策略上，阿梅里奥对联想的北京奥运营销并不热心，认为这会影响联想的短期业绩，这客观上造成了奥运期间联想在海外的市场推广收效甚微。

一直在老联想、IBM和戴尔三种企业文化中苦苦挣扎的联想，直到2006年才提出了全新的企业文化和价值观。不少联想中国的员工反映，他们根本不知道新的联想文化到底意味着什么。最终，文化上处于迷航状态的联想集团收获了巨额亏损的苦果。

四、案例发现与结论

 4.1联想文化的改变带来的思考

保持企业文化和战略的高度匹配。无论是进行收购还是自主发展，如果企业文化和战略发生冲突，必然会造成混乱。完成收购法律程序的同时，企业必须确定未来的企业文化，看其与企业的战略是否匹配。如果不能够匹配，企业必须改变其中的一个方面。联想在创业之初选择的企业文化是正确的，也是与它的企业战略是一致的，这也使得企业文化在激励、引导企业战略的实施发挥积极的作用。而到后期，联想开始实施国际化，后来又收购了IBM的PC业务，就使得原有的企业文化与现有的企业战略不一致，在寻求不到适合新战略的文化之前，企业战略实施就会产生一定困难，甚至是走错方向，最终不能实现企业的战略目标。

由联想集团的案例可以看出，企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。企业战略是一个企业的长期规划，必须把它作为一项重要工作来抓。对于尚未进行战略发展规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要规划出企业发展战略的轮廓，或者制定出企业发展战略目标方向，并以此作为企业文化建设的基本依据，才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。

同时，企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致，使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展，最终实现企业愿景。一个拥有优秀文化的企业将文化作为重要资源，将企业的发展愿景以企业文化的形式渗透给员工，从而使企业战略从制定到实施，都能够得到可靠的保障。

4.2    企业战略与文化关系的思考及建议

（一)企业文化引导着企业战略制定与选择

企业文化是企业全体成员共有的信念、期望值和价值观体系。其中，价值观是它的核心和基础。着眼于未来、适应市场需求和社会发展趋势的具有挑战性企业战略的产生离不开企业文化的导向功能。战略的制定不仅受到文化价值观和经营哲学的制约，同时企业在进行战略选择时还必须考虑到文化对未来战略实施的影响。由于企业文化的形成具有长期的渐进性，形成后会保持较高的稳定性。因此，企业的战略制定与选择应尽可能利用本企业在现有文化上的优势。

(二)企业文化是企业战略执行的保障

战略执行就是将企业的战略计划转变为行动，进而转变成预期的好结果。虽然战略执行首先需要管理层能够将企业战略变革的有关事宜进行清楚而有说服力的传达，但决定其成功的关键却是在此过程中能否在统一认识的基础上，唤起员工对战略变革的热情；能否在保持员工的行动与战略变革要求相一致的基础上，激发员工的工作积极性和主动性。而因为企业文化具有较强的凝聚功能，有利于管理者引导员工从企业发展的角度去认识和思考，为企业统一员工对战略变革及战略路径的认识创造了条件。另一方面，企业文化中的价值观和行为准则，可以使员工的活动集中于特定的、有安排的范围之中，有利于调动员工的工作主动性和积极性。此外，文化价值观的软约束及文化制度的硬约束还能调整员工个人的目标和行为，使之符合企业的战略目标和行为。利于确保员工的行为与企业战略发展的要求相一致，为战略执行提供行为保障。

总之，企业文化必须要与企业战略相适应，这样才能让企业战略获得有力的支持与有效的执行。因此，作为企业的最高管理层不仅仅要制定适合企业发展的战略，更要在企业里建设一种与该战略相适应的企业文化，培养员工的文化战略意识与观念，让员工懂得企业的文化与战略的关系是有效执行企业战略的关键。

参考文献：

[1]梁晶，企业文化与战略选择关系的实证研究[D].南京理工大学硕士学位论文，2007.

[2]梁晶, 企业文化对企业战略的影响[J].企业研究，2007，7：17～19.

[3]周中枢,联想企业文化发展的创建 让文化与战略来配合[J].世界经理人，2009下载本文