•管理者与管理  管理的演进   谁是管理者

     管理者是在组织中工作的。因此在明确谁是管理者这个问题前，搞清楚组织的含义是非常重要的。  

       组织(Organization) 是对完成特定使命的人们的系统安排。

        组织具有三个共同特征：

        1.每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的；

        2.每一个组织都是由人组成的；

        3.每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和成员

   因此，组织这个词，是指一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。管理者在组织中工作，但并非所有在组织中工作的人都是管理者。为简化起见，我们可以将组织成员分为两类操作者和管理者。操作者(Operatives)是这样的组织成员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。管理者(Managers)是指挥别人活动的人，处于操作者之上的组织层次中。管理者也可能担任某些作业职责。

    我们将管理者典型地划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者

管理的定义

    管理(Management)是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里，过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。这些职能可以概括称为计划、组织、领导和控制。

    管理者通过其管理活动以使成本最小化的方式实现组织的目标。

   效率(Efficiency)

   效果(Effectiveness)

本世纪初Henri Fayol 提出五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。

 Harold Koontz and Cyril O’Donnell 采用计划、组织、人事、领导和控制作为管理教科书的框架。

   目前一般将其简化为四个基本职能：计划、组织、领导和控制。

•计划职能(Planning)：包含规定组织目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以协调和将各种活动一体化。

•组织职能(Organizing)：决定组织要完成什么；谁去完成；这些任务的分类组合；谁向谁报告，以及决策应在哪一级上制定。

•领导职能(Leading)：当管理者激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间冲突时，他们就在进行领导。

•控制职能(Controlling)：对活动进行监控以确保完成计划。

管理者角色(Management Roles)

Henry Mintzberg 60’

                      ①名誉首脑

 Ⅰ  Interpersonal Roles   ②领导者

                      ③联络者

                      ④监听者

 Ⅱ  Information Roles        ⑤传播者

                          ⑥发言人

                          ⑦企业家

 Ⅲ Decision Criteria    ⑧混乱驾驭者

                     ⑨资源分配者

                     ⑩谈判者

一个评价  大量的后续研究一般都支持了Henry Mintzberg的观点，即不论何种类型的组织和在组织的哪一个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但管理者角色的重点是随组织等级层次的变化而变化的，特别是传播者、名誉首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。相反，领导者角色对于低层管理者，要比中高层管理者更重要。

    管理者角色理论与管理职能  首先，职能方法代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。经典的职能理论提供了一种清晰的和界限明确的方法，使我们能够对管理者从事的成千上万种活动和用以实现组织目标的各种技术进行明确的分类。其次，虽然Henry Mintzberg可以给出更详细的和仔细斟酌过的管理角色分类方案，但这些角色实质上与四种职能是一致 。

    所有的管理者都从事一些不纯属管理性工作。

有效管理者与成功管理者

(Fred Luthans和他助手的研究结论)Fred Luthans和他的助手研究了450多位管理者，发现

这些管理者都从事以下4种活动：

       ①传统管理：决策、计划和控制；

       ② 沟通：交流例行信息和处理文书工作；

       ③人力资源管理：激励、惩戒、调节冲突、人员配备

和培训；

       ④网络联系：社交活动、政治活动和外交活动。 结论与启示  

    对成功者来说，维护网络关系的贡献最大，从事人力资源管理的贡献最小；对有效管理者来说，沟通的贡献最大，维护网络关系的贡献最小。

为什么要学习管理

第一，改进组织管理方式关系到每一个人的切身利益；

第二，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理。

1.什么是组织？为什么管理者对组织的成功起着重要作用？

2.有效果的组织一定是有效率的吗？试讨论之。

3.管理者履行的四种职能是什么？请简要说明。

4.将四种管理职能与Henry Mintzberg 的10种角色相对照。

5.Fred Luthans指出的四种管理活动是什么？对比那些平均的、成功的和有效的管理者对这四种活动强调的重点。

6.管理者的工作是怎样随着他在组织中的等级变化的？

Ⅰ 历史背景

•  Adam Smith  Division of Labor

•  Industrial Revolution  (John D. Rockefeller /Standard oil ,    

Andrew Carnegie / Steel Industry)  

•  Special System

Ⅱ  多样化时期

   20世纪前半叶是一个管理思想多样化时期。科学管理从何改进作业人员生产效率角度看待管理；一般行政管理者关心的是整个组织的管理和如何使之更有效；一批管理研究人员强调人力资源或管理人的方面；而另一批人则专注于开发应用数量方法。

•科学管理

•一般行政管理

•人力资源方法

•定量方法

一、科学管理

    1911年Frederic Winslow Taylor : Scientific Management

泰罗科学管理的四项原则：

•对工人工作的每一个要素开发出科学的方法，以此替代经验方法；

•科学地挑选工人，并对其进行培训、教育和使之成长；

•与工人衷心合作，保证一切工作都按已形成的科学原则去办；

•管理当局与工人在工作和职责的划分是相等的，管理当局把自己更胜任的工作承揽过来。

        Frank and Lillian Gilbreth    Herry L.Gant Gant Chart 

简要评价

    泰罗和其它人提出的许多改进生产率的指导原则，虽然在今天看来已经成为常识，但是我们应当考虑泰罗、吉尔布雷斯夫妇和甘特生活的时代，那时生活水平还很低，生产还是高度人力密集型的。

    科学管理之所以重要，是因为它能够提高整个国家的生活水平。

二、一般行政管理理论

(General Administrative Theories)

        解释管理者的工作是什么以及有效的管理是由哪些要素构成的。

  General Administrative Theorists

  Henri Fayol 和 Max Weber是其杰出代表

•Henri Fayol：Management Function and 14 Principles of Management

•Max Weber:  Bureaucracy

三、Human Resources Approach

•早期代表人物

•Robert Oven  Hugo Munsterberg  Mary Parker Follet   Chester Banard

        (1) Traditional View of Authority

        (2) Acceptance View of Authority

•霍桑研究（Hawthorne Studies）

    1924年在Western Electric 设在伊利诺伊州州西赛罗的霍桑工厂中进行的一项研究，1927年邀请哈佛大学教授Elto Mayo主持。

梅奥的结论：

•行为和情绪是密切相关的；

•群体对个人的行为有着巨大影响；

•群体工作标准规定了单个工人的产量；

•在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感方面的作用要小。

3.Human Relations Movement

•Dale Carnegie 《怎样赢得朋友和影响人们》告诫人们成功的路在于（1）通过对人们努力的真诚赞赏，使其感到自己的重要；（2）建立良好的第一印象；（3）通过让别人讲话，对其表示同情，使人们接受你的思维方式；（4）通过赞扬别人的优点和给予反对者机会来维护他们的面子的方式改变人们的态度。

•Abraham Maslow  这位人道主义心理学家从理论上提出了人类需要的五个层次，它们依次是：生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要和自我实现的需要。从动机的角度来看， Maslow认为需求层次中的每一步必须得到满足，下层次的需求才会被激活；一旦某种需要被充分满足，它就不再对行为产生激励作用。他相信自我实现是人类生存的最高需要。

•Douglas McCregor  其著名的理论是提出了关于人性的两套系统性假设：X理论和Y理论。简单地说，X理论基本上是一种关于人性的消极观点，它假设人们缺乏雄心壮志，不喜欢工作，总想回避责任，需要在严密地监督下才能有效地工作；另一方面，Y理论提出了一种积极观点，它假设人们能够自我管理，愿意承担责任，把工作看作像休息和玩一样。 McCregor相信Y理论假设最恰当地抓住了工人的本质，对管理实践具有指导意义。

4.Behavioral Science Theorists

•Fred Fiedler       Victor Vroom           Frederick Herzberg

5.历史地评价人力资源方法的贡献者

   人力资源方法的贡献者们促使组织的管理者，重新评价那种简单化的机器模型观点

四、Quantitative Approach

  Robert McNamara 神童、总裁和国防

  定量分析方法包括统计学的应用、最优化模型、信息模型和计算机模拟等。

（1）线性规划方法可以使管理者改进资源分配的方案；

（2）关键路线分析可以使工作进度计划更有效；

（3）经济定货批量模型可以辅助企业决定应维持的最佳库存水平。

  定量分析方法的贡献是在管理决策方面，特别是计划与控制决策。

Ⅲ  趋向一体化 

      我们已经描述了管理的四种观点：监工和领班的观点（ Scientific Management ），整体组织管理者的观点（ General Administrative Theories ），作为指导和引导人力资源管理者的观点（ Human Resources Approach ）和作为开发定量模型以制定最优决策的管理者的观点。每一种观点都是有效的，但没有一种方法是包治百病的。60年代开始发展一种统一的管理理论框架。标志着管理学的研究进入了成熟的发展阶段。

•Process Approach

      最早是由Henri Fayol 提出的，它是基于管理职能的，这些职能被看作是一个连续的循环过程。1961年Harold Koontz详细阐述了管理研究的各种方法，他首先承认每一种方法都对管理理论有一定贡献，然后进一步指出：

     （1）人力资源方法和数量方法与其说是一种管理理论，不如说是管理者采用的一种方法；

     （2）过程方法能够包含和综合当今的各种管理理论。

•Contingency Approach

    如同生活一样，管理不能依据一些过分简单化的原则。权变方法近年来被用来取代过分简单化的管理原则，以综合各种各样管理理论。

    对于管理研究来说，权变方法有一种直观的逻辑性。因为组织是多样化的（在规模、目标、任务等方面）所以，如果真的发展在各种情况下普遍适用的原则，反倒会令人吃惊。因此，管理研究者们试图辨别那些起决定作用的变量。表2-1描述了4种一般性的权变变量，这当然不是全部，如果全部列出来则不下100个变量。这4个权变变量有助于你了解所谓权变方法的含义是什么。

一般性的权变变量

1.组织规模  组织的人员数量对管理者的工作起着主要影响，当组织规模扩展时，协调的问题也随之增多。例如，适合于5万名雇员的组织结构类型，很可能对只有50名雇员的组织来说是低效率的。

2.任务技术的例常性  组织为了实现自已的目标，需要采用技术，就是说，要从事将输入转化为输出的过程。例常性技术所要求的组织结构、领导风格和控制系统，不同于用户定制化和非例常性技术的要求。

3.环境的不确定性  由于政治、技术、社会文化和经济变化的不确定性程度影响管理过程，在稳定的和可预见的环境下做得很好的工作，也许完全不适合变化迅速的和不可预见的环境。

4.个人差异  个人对成长、自主承受模糊性的愿望方面是不同的，这些还有其他一些个人差异对于管理者选择激励方法、领导风格和工作设计尤其重要。

Ⅳ  当前的趋势和问题

•全球化

•McDonld’s    General Motors    Ford Motors Co.

•工作人员多样化( Work Force Diversity )

 员工在性别、民族和种族方面更具有异质性。80年代前，北美的大部分工作人员是男性白种人，现在这种雇员已成为组织中的少数。如Levi Strauss

工作人员多样化已经对管理实践产生了重要影响。管理者将不得不改变他们的哲学，从同样对待每个人转向承认差别和适应差别，从而确保员工的忠诚和更高的生产率，而又不发生性别歧视。

•Levi Strauss   Hewlett-Packard    Lotus Development

     向它们的管理者提供复杂的多样化的培训计划，以帮助他们更好地沟通、激励和领导。

3.道德

   撒谎、欺骗、歪曲、掩盖错误等（如管理者通过非法地利用知情者的信息获取利润）解决办法（1）道德教育（2）组织确立道德准则，引入伦理学培训计划

4.      激励创新和变革

   越来越多的管理者发现，当他们不再是吩咐人们应该做什么，而是关注激励、指导和鼓励时，他们会变得更有效。

5.      Total Quality Management，TQM

    W.Edwards Deming 

   他的管理方法的核心是采用统计方法分析生产过程的变异性。按照 Deming 的观点，一个管理得好的组织应当用统计的方法控制减少变异性，从而产生均匀的和可预见的产出质量。

•强烈地关注顾客  顾客的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人，还包括内部顾客，他们向组织其他人提供服务并与之发生相互作用。

•坚持不断地改进  TQM是一种永远不能满足的承诺，质量总能改进。

•改进组织中每项工作质量  TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，与组织如何交货、如何迅速地响应顾客的投诉、如何有礼貌地回答电话等等都有关系。

•精确的度量  TQM采用统计技术度量组织作业中的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因。

•向雇员授权  TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现问题和解决问题。

低技能工人不仅工资低，而且晋升机会相对也很有限。这使管理者面临一个主要的挑战：你怎么激励这些人？有效的领导方式管用吗？能通过重新设计这些低技能工作来鞭策他们吗？管理当局有这种道德责任增加这些人的工资吗？管理当局应当取消这些岗位吗？

1.阐述在组织中劳动分工的优点。

2.产业是怎样增加了对规范的管理理论的需求？

3.科学管理与当今的管理实践有什么联系？试说明之。

4.试比较Henri Fayol 与Frederic Winslow Taylor管理原则的异同。

5.描述Hawthorne Studies 及其对管理实践的贡献。

6.为什么过程方法更具有综合性？

7.说明实践中的管理者怎么从权变方法的应用中受益？

8.W.Edwards Deming 对管理理论的贡献是什么？

9.雇员授权运动对组织有什么益处？

10.如果工作人员真的形成两极分化，这对管理意味着什么？

什么是计划  

    计划的定义管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程，它涉及到原因与目的（为什么要做）、活动与内容（做什么）、人员安排（谁去做）、时间安排（什么时候做）、空间安排（什么地方做）以及手段与方法的选择（怎样做）等问题，即5W+1H（Why，What，Who，When，Where，How）。

    计划的地位  计划、组织、领导和控制等方面的管理活动，是为了支持实现组织目标的，并交织成一个行动网络，计划工作具有特殊性。计划工作直接涉及制定整个组织努力的目标，因而把计划工作放在所有其他管理职能的首位是合乎逻辑的（见图3-1）。管理者必须制定计划，以了解需要什么样的组织关系，什么样的人员配备，按照什么样的方针、去领导员工，以及采取什么样的控制方法。总之，计划工作直接影响且贯穿于组织、领导和控制等管理活动全过程。要使所有其他管理职能发挥作用，必须安排好计划。

 计划的价值  

  管理者之所以要制定计划，是因为计划可以给出努力的方向，减少不确定性因素的影响，降低管理成本和减少浪费，为控制工作设定标准。保证效率的提高。为控制工作提供了标准和依据  

计划与工作业绩和工作效率  

   计划与工作业绩和工作效率是否存在某种内在的因果关系，是管理理论中普遍受到关注的问题。到目前为止，尚没有一个能够明确地给出计划与绩效之间的可计算的模型，还不能武断地说制定计划的组织和管理者一定比没有制定计划的业绩与效率高。但是凭直觉，人们相信答案是肯定的。国外许多实证研究也支持了这一观点。研究表明：

    ⑴通常情况下正式计划与更高的利润、资产回报率和其它积极的财务成果存在着某种联系；

    ⑵高质量的计划过程和适当的实施过程比只有泛泛计划的效果要好得多；  

⑶有了正式计划过程和实施过程而没有取得较好效果，往往是因为环境发生了重大变化，如、法规发生了重大调整，使计划对组织业绩与效率的影响降低了等。

计划的类型  

   为了更准确地认识计划，从而制定有效的计划，需要对计划按照不同的标志进行分类。目前在管理学教材中介绍了很多分类方法，但主要有两种主流分类法。

    一种是以H.Koontz和H.Weihrich为代表的按计划形态分类法，将计划分为目的或使命（Purpose）、目标(Objective)、战略(Strategy)、(Policy)、程序(Procedure)、规则(Rule)、规划(Program)和预算(Budget)；

   另一种是以Stephen P.Robbins为代表的更为通俗的分类法，将计划按照计划的广度（战略性相对于作业性）、时间框架（短期相对于长期）和明确性（具体性相对于指导性）进行划分，见表3-1。我们采用了后一种分类方法。

1．战略计划与作业计划  战略计划是应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。而把规定总体目标如何实现的细节的计划，称为作业计划。战略计划的主要任务是为组织设立目标和合理配置资源，趋于覆盖较长时间间隔和较宽的领域，是是组织长期利益最大化的一组有序的决策。作业计划是假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法和途径，主要目的是指导管理者逐步、系统地实施战略计划规定的目标与任务，趋于覆盖较短时间间隔和较窄的领域。

如果一个组织拥有一种以上的事业，那么它将需要一种公司层战略。这种战略寻求回答这样的问题：我们应当拥有什么样的事业组合？公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。像在伊思曼-柯达公司中，最高管理当局的公司层战略，综合了胶卷、药品、化学、计算机磁盘、电池，以及其它经营单位的事业层战略

事业层战略（BUSINESS-LEVEL STRATEGY）寻求回答这样的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞争？每一个经营部门会有自己的战略，这种战略规定该经营单位提供的产品或服务，以及向那些顾客提供产品或服务。

战略事业单位（STRATEGIC BUSINESS UNIT，SBU）代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己于组织的其它事业单位的战略。

    全部事业组合应当管理得符合作为一个整体的组织的利益——在可接受的和受控制的风险水平下，使销售收益和资产结构获得均衡的成长。 

短期计划与长期计划  财务分析人员通常把投资回收期分为长期、中期和短期。长期一般在5年以上，短期则在一年以内，中期介于二者之间。长期计划的主要任务在于制定组织长远目标及发展方向，确定实现目标的战略与对策。中期计划来自组织的长期计划，并按照长期计划的执行情况和预测到的具体条件的变化进行编制，其任务是使长期计划与短期计划衔接起来，赋予长期计划具体内容，为短期计划指明方向。短期计划比中期计划更为详细具体，能够满足具体实施的需要，它与组织中的每一个成员都有密切关系，它的实施是实现组织整体目标和战略计划的基础。

具体计划与指导性计划  具体计划具有明确的目标、详细的活动安排、准确的时间表，不存在模棱两可和容易引起误解的问题。指导性计划则只规定一些一般性的方针，指出工作重点，而不限定具体目标和具体行动。从直觉上年看，似乎具体计划比指导性计划更可取，但具计划的制定需要未来环境具有明确性和可预见性，这一要求并不是在任何情况下都能得到满足。当不确定性程度很高时，管理者必须保持较高的灵活性，以便防止环境可能给组织带来的冲击。这种情况下，指导性计划就显得更为有价值。例如，一个增加利润的具体计划，可能具体规定在未来6个月内，成本降低4%，销售额增长6%；而指导性计划也许只提出未来6个月使利润增加5%-10%。显然指导性计划具有内在的灵活性。

计划的期限  计划类型的选择与计划的时间框架有着密切关系。计划是对未来工作的安排。但必须清楚地认识到，管理者不计划未来的决策，而是计划当前的决策对未来的影响。今天的决策实际上是对未来行动和支出的一种承诺，为了实现这种承诺，计划的期限应当延伸到足够远，过短或过长的期限对于实现计划的承诺都是无效的。 

计划的程序与过程

    计划管理的过程  如图3-6所示包括7个步骤，它们是计划的制定、实施与评估过程。虽然计划的制定包括了前5个步骤，但即使是最好的计划，如果管理者不能恰当地实施或很好地对它们实施的结果进行评估，管理活动也会失败。

计划管理实践中的两个问题 

1．关于计划的严肃性与灵活性 

计划是一种承诺，因此也就自然成为组织和员工的一种重要约束，从而使其具有了在通常情况下必须得到贯彻落实的权威性。但计划实施的预期环境的不确定性和对其预测的难度，使计划需要具有应对出现意外、避免组织遭受重大损失的能力。另一方面，计划应当是一种持续进行的活动。事实上，由于正式计划是被推敲过的清楚地衔接在一起的、指导组织及其员工行为的文件，因此它比存在于高级管理者头脑中的一套模糊的假设更容易修改。不仅如此，有些计划也是可以作得更灵活一些。 

2．关于计划工作的规律性问题  从直觉上，计划工作作为一种管理职能活动，应有自己遵循的规律，或称之为原理：限定因素原理、承诺原理和改变航道原理。这些原理虽然未见科学的证明，或系统的实证支持，但从逻辑的低度看，显然有一定的合理性。

•识别限定因素   恰当的承诺  航道的改变 

目标与目标管理 

    目标及其多重性  目标是组织、部门或个人一定时期内期望的成果，它为所有的管理决策指明了方向，并且可作为标准来衡量管理活动的合理性、有效性以及努力程度；它是组织内部各项管理活动的起点和依据，也是管理活动的终点。正是由于这个原因，目标成为计划工作的基础。

     从组织成员个人的角度看，一方面，个人只有明确了目标，才能发挥潜在的能量，创造出最佳的业绩；另一方面，个人只有达到目标后，才会产生成就感和满意感。因此，目标成为激励组织成员为实现组织目标发挥最大作用的力量源泉。

传统的目标设定方法。目标的传统作用是组织最高管理者实施控制的一种手段，因此目标是由最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。目标设定过程是单向的，由上级给下级规定目标。其中隐含着一个假设前提，即最高管理者掌握的信息最多，只有他们才能够纵观组织全局，才最了解应当设立什么样目标。传统的自上而下的目标设定方法，在很大程度上具有非操作性。由于最高管理者设定的目标不可能很具体，需要每一个管理层次的管理者加上一些可操作的含义，明确的获得上级管理者的意图，完全靠每一层管理者自己的理解。在目标自上而下的分解过程中，可能丧失了目标的清晰性和一致性。

目标管理  目标管理（Management by Objectives , MBO）不新是一个概念，早在1954年，德鲁克（Peter.F.Drucker）在《管理的实践》一书中就提出了“目标管理和自我控制的理论”，并对目标管理的原理做了全面的概括。他认为，组织的目的和任务必须转化为目标，各级管理人员必须通过目标对下级进行领导，并以此来保证组织目标的实现，如果一个领域没有特定目标，这个领域必然会被忽视；如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则组织的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。每个主管人员或员工的分目标就是组织目标对他的要求，同时也是他对组织的贡献，还是主管人员对下级进行考核和奖励的依据。德鲁克主张在目标实施阶段，应当充分信任下级，实行权力下放和民主协商，使下级能够发挥其主动性、积极性和创造性，进行自我控制和自我管理，自主地完成各自的任务。目标管理的价值在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。  

计划的工具和技术

评价环境的技术

•环境扫描(Environmental Scanning)  预测方法(Forecasting)  基准法(Benchmarking)

预算

•预算的类型   预算的方法

作业计划工具

•进度计划(Scheduling)

•盈亏平衡分析(Break-Even Analysis)

•线性规划(Linear Programming)

•排队论(Queuing Theory)

•概率论(Probability Theory)

•边际分析(Marginal Analysis)

•模拟(Simulation)

面向TQM的基准化

    所谓基准化是寻求竞争者和非竞争者中获取优异成绩的最佳方法。其基本思想是：管理者通过分析、模仿领先者的方法，来改进自己的质量。

   基准化过程

1.成立基谁化团队，确定什么应该基准化，确认竞争对手，决定收集信息的方法；

2.团队从内部收集作业数据信息和从外部收集其它组织的数据；

3.通过分析数据，找出绩效的差距并确定是什么原因造成的差距；

4.制定和实施行动计划，达到或超过其他组织的标准。

基准化案例    Ford 80年代初期应用基准化的方法开发它的金牛座（Taurus)轿车，取得了极大的成功。公司列出了顾客认为最重要的400多个性能指标，然后按照达到或超过竞争对手相应指标的最佳水平的要求，确定这些性能指标的基准水平。最后是按照基准化要求设计和制造出性能优越的金牛座轿车。当金牛座轿车1992年进行现代化换型时，Ford又将所有的性能指标再次基准化。例如，最新的金牛座轿车的门把手是对照Chevrolet 的 Lumina 牌轿车基准化的；简易更换式尾灯灯泡是对照Nissan的Maxima轿车基准的；而翻转式的方向盘是对照Honda的Accord轿车基准化的。

计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique,通常称为PERT或PERT网络分析)PERT网络是一种类似流程图的箭线图，用来描绘项目所包含的各种活动的先后顺序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，识别可能出现问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同方案在进度和成本方面的效果。因此，它可以使管理者监控项目的进程，识别可能的瓶颈环节，以及必要时调度资源确保项目按计划进行。

事件(Events)：表示主要活动结束的那一点；活动(activities):表示从一个事件到另一个事件之间的过程；关键路线(Critical Path )：是PERT网络中花费时间最长的事件和活动序列。

    开发一个PERT网络要求管理者确定完成项目所需的所有关键活动，按照活动之间的依赖关系排列它们的先后顺序，并估计完成每项活动的时间。

构造PERT网络的过程

•确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果；

•确定活动完成的先后顺序；

•绘制活动流程图，明确表示出每项活动及与其它活动的关系，圆圈表示事件，箭线表示活动，所形成的箭线流程图，被称之为PERT网络(PERT Network)；

•估计和计算每项活动的完成时间， te=(t0+4tm+tp)/6

Te表示期望的活动时间， t0理想条件下完成活动所需要的时间，tm正常情况下完成活动所需要的时间， tp最差条件下完成活动所需要的时间。

•借助包含活动时间估计的网络图，管理者能够制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划。盈亏平衡分析( Break-Even Analysis )

•单位产品售价P 单位产品可变成本VC 全部固定成本TFC 盈亏平衡点BE=TFC/（P-VC）上述公式表明：

    （1）如果单位销售价格超过单位可变成本，当销售量达到一定水平时，全部销售收入将等于全部成本；

    （2）单位销售价格与单位可变成本之差乘以盈亏平衡点销售量，等于固定成本。

Time Management （个人计划指南）

•作为一种稀缺资源的时间

•专注于可支配时间

•你怎么利用时间

•有效的时间管理的五个步骤

•列出你的目标

•按照重要性排出次序

•列出实现目标所必须进行的活动

•给实现目标所需要进行的各种活动分派优先级

•按优先级安排活动日程

•一些值得注意的要点：10/90法则；了解你的生产率周期；Parkinson’s Law；集中办理不太重要的事情；避免将整块时间拆散；减少会议所浪费的时间。

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