ERP的基本概念…………………………………………………………2
ERP相关词的解释..............................................3-5
ERP在我国的发展过程……………………………………………..6-9
ERP的发展趋势……………………………………………………10-11
ERP在国内的应用状况……………………………………………12-23
结束语-ERP运用将大有发展……………………………………………….24-26
ERP（ Enterprise Resource Planning），即企业资源计划。企业资源计划管理（ Enterprise Resources Planning ）系统是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的信息管理系统。是一种先进的企业管理理念，它将企业各个方面的资源充分调配和平衡，为企业提供多重解决方案，使企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势。世界500强企业中有80％的企业都在用ERP软件作为其决策的工具和管理日常工作流程，其功效可见一斑。
ERP在中国的发展刚刚起步，还不完善，成功率还很低。许多企业应用存在不正确的态度和看法，有一进为“上”型，盲目乐观性型，怀疑观望型，影响了企业实施ERP的效果;ERP在中国的成功率还比较低，问题主要出在选择实施的策略和方法上。有三条途径可供借鉴：一是追求国外软件，二是自主开发，三是选择国内软件。
但中国发展ERP的潜力仍是巨大的，有国家的支持和企业的努力。中国的企业确实需要实施ERP。一是竞争的需要，二是自身发展的需要，三是顺应知识时代需要，四是企业改革需要。五是民族软件产业发展的需要。
相信ERP在中国的发展前景是乐观的，中国企业在应用ERP系统的过程中也会得到更加快速的发展！
ERP相关词的解释
ERP相关名词解释 MRP：即物料需求计划（Material Requirements Planning），是在产品结构的基础之上，运用网络计划原理，根据产品结构各层次物料的从属和数量关系，以每一个物料为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物料下达计划时间的先后顺序而制定的计划。 MRPⅡ：即制造资源计划（Manufacturing Resources Planning），是在缓闭MRP基础之上，把物流和资金流结合在一起形成的完整的人机交互式的生产管理系统。它主要完成企业的计划管理、采购管理、库存管理、生产管理、成本管理等功能，MRPⅡ可以在周密的计划下有效地利用企业的各种资源，控制资金占用、缩短生产周期、降低生产成本。 ERP：即企业资源计划（EntERPrise Resources Planning），是基于计算机技术和管理科学的最新发展，从理论和实际两个方面，提供的企业（以制造业为代表）整体经营管理解决方案。ERP超越了传统MRPⅡ的概念，吸收了准时生产（JIT），全面质量管理（TQC）等管理思想，扩展了管理信息系统的范围，除财务、分销、生产管理、人力资源外，还集成了质量管理、决策支持等多种功能，并支持国际互联网（internet）、企业内部网（intranet）和外部网（Extranet）、电子商务（E-Business）等。 JIT：即准时制生产（Just-In-Time），是日本丰田汽车生产方式的基础之上发展起来的一种管理模式。其中心思想是消除一切无效作业与浪费，是现在“仅仅在需要的时刻，按照需要的数量，生产真正需要的合格产品”，从而控制库存，甚至追求零库存的理想境界。JIT重视对员工多种技能的培训，提倡合理化建议；强调对物流的控制；突出质量管理。一般说，JIL适用于工序相对固定的重复式生产类型。 LP：即精良生产（Lean Production），JIT的哲理，综合了单件小批量生产与大批量生产的优点，已实现用较少的投入生产出能满足客户多方面需求的高质量的产品。LP把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，按客户不断变化的需求同步组织生产，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。LP要求杜绝浪费，合理利用资源，最大限度地消除一切不对产品增值作用的无效劳动。LP高度重视人的作用和团队精神，要求人们进取不懈，永不止境的追求尽善尽美。 CIMS：即计算机集成制造系统（Computer Integrated Manufacturing System），是以计算机系统为工具，将企业的工程设计、生产管理、企业管理组合成一个完整的、统一的体系。包括计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、柔性制造系统（FMS）、成组设计（GT）、决策支持系统（DSS）及MRPⅡ等等。 BPR：及业务流程重组（Business Process Reengineering），是指企业在广泛应用信息技术的情况下，以生产经营过程为中心，以降低生产成本、提高生产质量、关心客户的需求和提高客户的满意程度为目的，对企业内外业务工作流程进行深入分析，加以重新设计和组建。包括企业组织结构的种族、生产流程和业务流的重组。工作流：是一种C/S技术，它根据路由将处理从一个程序传到下一个程序，帮助使用它的人形成数据，并且可以根据处理过程调整工作流向。工作流必须明确“做什么，何时做以及由谁来左”。这就是工作流的3R原则：路由（Router）、规则（Rules）和任务（Roles）。所谓路由，是指对象传送时通过的路径，同时也包括对象本身的定义。对象可以是文档、时间、消息等等；规则定义信息如何路由及路由给谁；任务定义工作流在某一状态某人的具体操作。 Drill-down：即溯源功能，是指从某个事务（数据、信息、业务、处理等等）开始，可以向前、向下查询到（直至最低层）形成该事物的所有其他事务。 C/S结构：是一种网络计算方案。它是将一个应用有机地分布在服务器端和客户端，由客户端发出请求到服务器，服务器收到请求后并作出相应的处理，最后把结果信息传递到客户端。 B/S结构：C/S结构的换代技术，与C/S结构不同的是，B/S客户端采用浏览界面（browser），并支持瘦客户机/NC，用户接口标准通用，操作界面一致，可减轻系统维护与升级的成本和工作量，大大降低用户的总体拥有成本（TCO），是当前世界上最先进得网络体系结构，尤其适合企业级、特别是大型/集团企业等/跨地区组织管理应有的技术解决方案。 Web server：World Wide Web的组成部分Web server最初是HTTP服务器，用来从通用资源库（URL）中得到包含所需页的文件的路径，并将这一页传回浏览器。随着Web的功能不断强大，一些组建如数据服务器、应用服务器等被集成到Web服务器中，使得Web Server
的功能日趋完善和强大，成为越来越多的商业应用的核心组成部分。 E-Business：即电子商务，是利用计算机系统通过Internet将销售商和客户之间的服务信息进行传递的电子形式。电子商务消除了时间和空间上的障碍，可以使人们在任何时间和地点进行各种商务活动，同时大大降低成本。 TQC：即全面质量管理，是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让客户满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。 TQC是一种管理理论和方法，它着眼于建立组织的质量文化，强调全员参与、教育和培训，强调上层管理的强有力和持续领导，强调谋求长期的经济效益和社会效益。
、生产管理、企业管理组合成一个完整的、统一的体系。包括计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、柔性制造系统（FMS）、成组设计（GT）、决策支持系统（DSS）及MRPⅡ等等。 BPR：及业务流程重组（Business Process Reengineering），是指企业在广泛应用信息技术的情况下，以生产经营过程为中心，以降低生产成本、提高生产质量、关心客户的需求和提高客户的满意程度为目的，对企业内外业务工作流程进行深入分析，加以重新设计和组建。包括企业组织结构的种族、生产流程和业务流的重组。工作流：是一种C/S技术，它根据路由将处理从一个程序传到下一个程序，帮助使用它的人形成数据，并且可以根据处理过程调整工作流向。工作流必须明确“做什么，何时做以及由谁来左”。这就是工作流的3R原则：路由（Router）、规则（Rules）和任务（Roles）。所谓路由，是指对象传送时通过的路径，同时也包括对象本身的定义。对象可以是文档、时间、消息等等；规则定义信息如何路由及路由给谁；任务定义工作流在某一状态某人的具体操作。 Drill-down：即溯源功能，是指从某个事务（数据、信息、业务、处理等等）开始，可以向前、向下查询到（直至最低层）形成该事物的所有其他事务。 C/S结构：是一种网络计算方案。它是将一个应用有机地分布在服务器端和客户端，由客户端发出请求到服务器，服务器收到请求后并作出相应的处理，最后把结果信息传递到客户端。 B/S结构：C/S结构的换代技术，与C/S结构不同的是，B/S客户端采用浏览界面（browser），并支持瘦客户机/NC，用户接口标准通用，操作界面一致，可减轻系统维护与升级的成本和工作量，大大降低用户的总体拥有成本（TCO），是当前世界上最先进得网络体系结构，尤其适合企业级、特别是大型/集团企业等/跨地区组织管理应有的技术解决方案。 Web server：World Wide Web的组成部分Web server最初是HTTP服务器，用来从通用资源库（URL）中得到包含所需页的文件的路径，并将这一页传回浏览器。随着Web的功能不断强大，一些组建如数据服务器、应用服务器等被集成到Web服务器中，使得Web Server的功能日趋完善和强大，成为越来越多的商业应用的核心组成部分。 E-Business：即电子商务，是利用计算机系统通过Internet将销售商和客户之间的服务信息进行传递的电子形式。电子商务消除了时间和空间上的障碍，可以使人们在任何时间和地点进行各种商务活动，同时大大降低成本。 TQC：即全面质量管理，是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让客户满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。 TQC是一种管理理论和方法，它着眼于建立组织的质量文化，强调全员参与、教育和培训，强调上层管理的强有力和持续领导，强调
谋求长期的经济效益和社会效益。
ERP在我国的发展过程
ERP系统的出现经历了一段漫长的发展过程：
1、60年代的时段式MRP:随着计算机系统的发展,使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能,人们为解决订货点法的缺陷,提出了MRP (物料需求计划)理论。
2、70年代的闭环MRP:随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及,MRP也得到了发展,为解决采购、库存、生产、销售的管理, 提出了生产能力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划理论。
3、80年代的MRPⅡ:随着计算机网络技术的发展,企业内部信息得到充分共享,MRP的各子系统也得到了统一,形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统,提出了MRPⅡ理论。
4、90年代的ERP:随着市场竞争的进一步加剧,企业竞争空间与范围的进一步扩大,80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源计划管理的思想逐步发展为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想,ERP随之产生，它强调供应链的管理。除了传统MRPⅡ系统的制造、财务、销售等功能外,还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能;支持集团化、跨地区、界运行,其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡,使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力,从而取得更好的经济效益。它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多非生产，公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。ERP系统首先应该是管理思想，其次是管理手段与信息系统。管理思想是ERP的灵魂，不能正确认识ERP的管理思想就不可能很好地去实施和应用ERP系统。ERP的管理内涵（先进的管理思想）包括：． 帮助企业实现创新；实现“以人为本”的竞争机制 实现组织的社会化管理，建立以“供应链管理”为核心的管理体系；实现以“客户关系管理”为前台重要支撑；实现电子商务，全面整合企业内外资源。
我国的MRP－II/ERP的应用和发展过程，大致可划分为三个阶段：
第一阶段：启动期。 这一阶段几乎贯穿了整个八十年代，其主要特点是立足于MRP－II的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内（多为机床制造、汽车制造等行业）。由于受多种障碍的制约，应用的效果有限。当时的管理现状：在八十年代，中国刚进入市场经济的转型阶段，企业参与市场竞争的意识尚不具备或不强烈。企业的生产管理问题重重：机械制造工业人均劳动生产率大约仅为先进工业国家的几十分之一；产品交货周期长；库存储备资金占用大、设备利用率低等等。当时引进系统后的问题： 1、首先，存在着管理软件本身的技术问题。当时引进的国外软件大都是运行在大、中型计算机上，多是相对封闭的专用系统，开放性、通用性极差，设备庞大，操作复杂，系统性能的提升困难。而且国外的软件没有完成本地化的工作，再有就是耗资巨大等，同时又缺少相应配套的技术支持与服务；2、其次，存在着缺少MRP－II应用与实施的经验问题。3、再次，存在着思想认识上的障碍问题。当时企业的领导大都对这一项目的重视程度不够，只是将其视作为一项单纯的计算机技术。尽管如此，仍有些企业获得了一些效益，如北京第一机床厂、沈阳机床厂和沈阳鼓风机厂等；也有的企业应用并不理想，例如广州标致汽车公司。 为此，有些人认为"国外的MRP－II软件不适合中国的国情和厂情"
第二阶段：成长期。
这一阶段大致是从1990年至1996年，其主要特征是MRP－II/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观念，被人们称为"三个三分之一休矣"的阶段。
该阶段唱主角的大多还是外国软件。随着改革开放的不断深化，我国的经济已从计划经济向市场经济转变，产品市场形势发生了显著的变化。这对传统的管理方式提出了严峻的挑战。该阶段的管理软件虽仍然主要还是定位在MRP－II软件的推广与应用上，然而涉及的领域已突破了机械行业而扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等行业。典型的企业有成都飞机制造工业公司、广东科龙容声冰箱厂、山西经纬纺织机械厂、上海机床厂、一汽－大众汽车集团等，大多数的MRP－II用户在应用系统之后都获得了或多或少的收益，这是不容否定的事实。
之所以取得了这样的成绩，主要原因在于：一是计算机技术的发展。如客户机/服务器体系结构和计算机网络技术的推出和普及、软件系统在UNIX小型机/工作站上以及微机平台上的扩展和软件开发趋势的通用性和开放性都使得MRP－II的应用向更深更广的范围发展；二是由于中国企业已进入转变和创新阶段，积极地革新企业管理制度和方法，并采用新型的管理手段来增强企业的综合实力；三是一些国外的软件公司已完成了本地化的工作，其产品在开放性和通用性方面也作了许多改善，同时我国的财务制度和市场机制也逐渐向国际化靠拢，再有就是一些国内的公司对国外软件经过二次开发和改装后形成了国内版本的软件并将其推向市场，使得中国的企业有了更广的选择范围；四是人们在经过了一段学习和探索之后，在观念上开始转变，实践上也积累了一定的经验。为此，业界有识之士高声疾呼"三个三分之一休矣"，进而对该阶段MRP－II在中国的推广和应用给予了肯定。
但不容忽视的是，虽然取得了较大的成绩，也存在着诸多不足之处，主要有：（1）企业在选择和应用MRP－II时缺少整体的规划；（2）应用范围的广度不够，基本上是局限在制造业中；（3）管理的范围和功能只限于企业的内部，尚未将供应链上的所有环节都纳入到企业的管理范围之内；（4）部分企业在上马该项目时未对软件的功能和供应商的售后技术支持作详细和全面的考察，造成不必要的浪费。
第三阶段：成熟期。
该时期是从1997年开始到下世纪初的整个时期，其主要特点是ERP的引入并成为主角；应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业；并且由于不断的实践探索，应用效果也得到了显著提高，因而进入了ERP应用的"成熟阶段"。
第三产业的充分发展正是现代经济发展的显著标志。金融业早已成为现代经济的核心，信息产业日益成为现代经济的主导，这些都在客观上要求有一个具有多种解决方案的新型管理软件来与之相适应。因此ERP就成为了该阶段的主角，并把它的触角伸向各个行业，特别是对第三产业中的金融业、通信业、高科技产业、零售业等情有独钟。从而使ERP的应用范围大大地扩展。例如德国著名的ERP软件供应商SAP公司就推出了多种行业的解决方案，其中除了传统的制造业外，还有金融业、高科技产业、邮电与通信业、能源（电力、石油与天然气、煤炭业等）、公共事业、商业与零售业、外贸行业、新闻出版业、咨询服务业、甚至于医疗保健业和宾馆酒店等行业的解决方案。
另外，随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。企业面临的是一个越来越激烈的竞争环境，ERP却由于具有更多的功能而渐被企业所青睐。它可为企业提供投资管理、风险分析、家跨地区的集团型企业信息集成、获利分析、销售分析、市场预测、决策信息分析、促销与分销、售后服务与维护、全面质量管理、运输管理、人力资源管理、项目管理以及利用 Internet 实现电子商务等MRP－II不具备的功能，企业能利用这些工具来扩大经营管理范围，紧跟瞬息万变的市场动态，参与国际大市场的竞争，获得丰厚的回报。
然而，在新的形势下又出现了新的问题，其主要表现在：（1）企业在实施ERP项目时存在着"穿新鞋走老路"的现象。多数企业未能把业务流程的优化重组与实施ERP有效地结合起来，造成了只是用计算机代替了原有的手工操作的情况，造成了ERP的功能难以全面发挥。（2）国内ERP市场尚不成熟，厂商行为难以规范。例如个别公司为了达到自己的销售目的，不管其产品是否适合买方的实情，不负责任地达成合同，导致了后面的实施工作无法进行和效果不佳的结局。
但是，不管怎么说，目前我国的宏观环境正在日益完善，今后企业的兴衰存亡将更多地取决于企业自身的竞争能力。在这种形势下，我们相信在"成熟阶段"，中国将有越来越多的企业会认同ERP并使用它，实现科技与管理双轮并进，企业的管理水平和经济效益将会大为提高。
上面我们从ERP在我国应用发展历史的角度进行了介绍。最后，为了让大家对ERP在中国企业里的应用情况有一个更清楚的了解，我们再从具体实施ERP或将要实施ERP的企业的角度来看一看，它们对ERP系统是如何认识的：
1. 以进为"上"型。指关注企业管理新发展，采取"拿来主义"态度，积极地学习、借鉴，当条件成熟时及时上马的企业。如大众汽车有限公司从1996年1月开始使用SAP的R/3系统，应用至今已超过两年时间，其长期影响仍在观察统计当中。但从一汽大众总经理陆林奎的一席话已经可以窥见一斑："原来我们测算了一下一汽－大众的年保本点可能要达到8万辆，利用先进的管理技术详细测算了我们汽车成本的构成后，积极开发了一些盈利高的汽 车产品，最后实际生产3.5万辆就可实现保本，所以我们1997年的生产销售超过了4.2万辆， 年底盈利了2个亿"。
2. 盲目乐观型。这些企业对ERP认识模糊，混淆了"ERP软件"与"ERP系统"的概念。 他们认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就能解决企业这样那样的 老大难问题。或者就是企业为上而上，追赶潮流，把钱花在外部包装上。其实，ERP系统能否成功实施，关键是企业要踏踏实实地做好5个"P"的工作，即Process（业务流程改造）、People（人力资源和组织）、Practice（业务行为规范）、Products（信息产品支持）、Partnership（选择合作伙伴）。没有"5P"打基础，只是盲目乐观，企业注定隐患丛生。
3. 怀疑观望型。当前ERP软件市场大体"一头热"，说明了持这种想法的企业占到多数。他们认为，ERP是舶来品，尚未经过中国国情的"改造"。再加之，许多企业曾经上马的MRP II系统运行不利，更使得他们提出"ERP究竟是否适合中国的企业"这种疑问。
所以，我们还应看到，尽管现在ERP在我国呈现出了迅猛发展之势，但是仍旧有很多企业对ERP的应用存在着一些不正确的态度和看法，这无疑会在很大程度上影响到这些企业实施ERP的效果，对于ERP今后在中国的进一步推广与应用也是不利的，因此，为了适应未来全球化的激烈竞争，我们的企业无论是对ERP，还是对先进的管理技术和思想，都应该有一个全面的、清醒的认识。
ERP的发展趋势
近年来ERP市场的飞速成长显示出了它的巨大发展潜力：
目前，世界范围内的ERP发展格局正呈现出旺盛的需求和迅速发展的势头。2000年全球电子商务大潮处在鼎盛时期的时候，曾经有人预言道，“ERP已经过时了”！然而，在今年最新的福布斯全球500强企业排名中，全球最大的企业管理软件供应商sap却逆市而上，从去年的第310位猛升到了第73位，而去年的一些电子商务“精英”，却早已烟消云散，不知所终了。在这一曲尚未落幕的电子商务泡沫退潮、传统ERP的价值回归的乐曲当中，企业对ERP的认识正在发生改变。一方面，是ERP的真正价值的重新展现，ERP不仅没有“过时”，相反，它已经成为企业信息化管理和开展b2b、b2c等电子商务的基石；另一方面，ERP也正在走下神坛，越来越多的企业开始认识到，ERP决非万能的救世主，它更象是帮助企业革除积弊的“苦口良药”，要想从ERP中获得益处，又不肯忍痛割除旧有的陋习和弊端，再好的ERP也毫无办法。
而过去两年中被电子商务“新经济”遮挡了光线的传统经济行业，在经过了一段时间的低调之后，开始爆发出强劲的竞争力。相对于 “新经济”来说，这些传统企业普遍更加重视企业自身的管理，对企业信息化管理提出了更加全面的需求——不仅需要更好的ERP解决方案，也包括客户关系管理(crm)、供应链管理(scm)以及整个企业内部管理的应用与实施，巨大的需求极大地推动了ERP的增长和发展。
同样，ERP在我国也呈同出良好的应用和发展势头。随着联想、海尔、中石化等一批国内知名企业的ERP成功实施和应用，由ERP实施为企业带来的先进管理思想正在被同行业企业所学习和效仿。并且，一些过去被认为是“被ERP遗忘的角落”的中小型企业，如宝岛眼镜、杭州解百等，也开始纷纷引入ERP来帮助自身的企业信息化管理改革。
结合国内外的数据分析可知：
1. 从国内的情况来看，中国的MRP II/ERP行业自1995至1997年均增长速度约为27%，而1998年增长速度竞高达35%左右(不包括财务软件)，市场销售额达到了4.2亿元。1999年由于亚洲金融风暴滞后效应等因素的影响，ERP市场有较大的回落。但随着财富论坛在上海的成功召开，中美WTO协议的最终签署，使得大多数无论是中资还是外资企业，都坚定了进一步投资的信心。这使得99年下半年以及2000年的ERP市场又重现商机。而来自大公报的消息预计，未来两年我国的ERP软件产品市场将达一百亿元左右。据统计，目前中国注册企业约有一千一百万家，其中10%为大型企业，在南方企业中，约有半数以上的大中型企业有采用和购买ERP产品的计划，但中小型企业较少，而北方企业购买ERP产品则有逐渐增加的趋势。
2. 从整个国际上的情况来看，据美国权威市场预测研究机构AMR Research宣布，全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37%的速度发展。1998年全球ERP市场总收入达148亿美元，到2002年这一数字将增至520亿。
由以上的数字可以看出，ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的。更为值得注意的是，在MPR II还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今的电子商务时代下的ERP。可见，这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了，它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。
ERP在国内的应用状况分析
（一）ERP在国内的应用状况
随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。企业面临的是一个越来越激烈的竞争环境，ERP却由于具有更多的功能而渐被企业所青睐。它可为企业提供投资管理、风险分析、家跨地区的集团型企业信息集成、获利分析、销售分析、市场预测、决策信息分析、促销与分销、售后服务与维护、全面质量管理、运输管理、人力资源管理、项目管理以及利用 Internet 实现电子商务等MRP－II不具备的功能，企业能利用这些工具来扩大经营管理范围，紧跟瞬息万变的市场动态，参与国际大市场的竞争，获得丰厚的回报。
目前我国的宏观环境正在日益完善，今后企业的兴衰存亡将更多地取决于企业自身的竞争能力。在这种形势下，我们相信在“成熟阶段”，中国将有越来越多的企业会认同ERP并使用它，实现科技与管理双轮并进，企业的管理水平和经济效益将会大为提高。
为了让大家对ERP在中国企业里的应用情况有一个更清楚的了解，我们再从具体实施ERP或将要实施ERP的企业的角度来看一看，它们对ERP系统是如何认识的：
（1）以进为“上”型。指关注企业管理新发展，采取“拿来主义”态度，积极地学习、借鉴，当条件成熟时及时上马的企业。如大众汽车有限公司从1996年1月开始使用SAP的R/3系统，应用至今已超过两年时间，其长期影响仍在观察统计当中。但从一汽大众总经理陆林奎的一席话已经可以窥见一斑：“原来我们测算了一下一汽－大众的年保本点可能要达到8万辆，利用先进的管理技术详细测算了我们汽车成本的构成后，积极开发了一些盈利高的汽 车产品，最后实际生产3.5万辆就可实现保本，所以我们1997年的生产销售超过了4.2万辆， 年底盈利了2个亿”
（2）盲目乐观型。这些企业对ERP认识模糊，混淆了“ERP软件”与“ERP系统”的概念。 他们认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就能解决企业这样那样的 老大难问题。或者就是企业为上而上，追赶潮流，把钱花在外部包装上。其实，ERP系统能否成功实施，关键是企业要踏踏实实地做好5个“P”的工作，即Process（业务流程改造）、People（人力资源和组织）、Practice（业务行为规范）、Products（信息产品支持）、Partnership（选择合作伙伴）。没有“5P”打基础，只是盲目乐观，企业注定隐患丛生。
（3）怀疑观望型。当前ERP软件市场大体“一头热”，说明了持这种想法的企业占到多数。他们认为，ERP是舶来品，尚未经过中国国情的“改造”。再加之，许多企业曾经上马的MRP II系统运行不利，更使得他们提出“ERP究竟是否适合中国的企业”这种疑问
所以我们还应看到，尽管ERP再我国尽管现在ERP在我国呈现出了迅猛发展之势，但是仍旧有很多企业对ERP的应用存在着一些不正确的态度和看法，这无疑会在很大程度上影响到这些企业实施ERP的效果，对于ERP今后在中国的进一步推广与应用也是不利的，因此，为了适应未来全球化的激烈竞争，我们的企业无论是对ERP，还是对先进的管理技术和思想，都应该有一个全面的、清醒的认识。
（二）深入了解ERP在中国的现状：
一、当前ERP主要的实施方式
我国特大型、大型工业骨干企业有5000多家，年营业收入500万元人民币以上的企业有30多万个，目前已经实施或准备实施ERP的特大型、大型骨干企业约1000家，中小型企业约3000家。尽管在机械、冶金、制药、制衣、电子、石油、化工、烟草、出版、商贸等行业都有少量企业应用了ERP，但成行业的大面积推广应用还很少，在银行、证券、能源、交通等重要行业的ERP应用也才刚刚开始，从总体上来说我国ERP应用还处在起步阶段。
应该说我国的ERP市场潜力巨大，但令人忧虑的是，我国目前的ERP软件市场比较混乱 ，但曾经有一份权威报告说，ERP在中国企业的成功率还不到30%，这个数字显然对中国企业打击很大，以致到现在还有很多的企业心有余悸，不敢上马ERP应用。国企业的ERP应用成功率为什么这么低？是企业的问题还是厂商的问题？的确，有少数中国厂商不顾中国企业现状完全照搬国外的ERP软件，还有一些厂商把国外的软件和中国的产品简单嫁接在一起，而更多的国外厂商则只是把软件的界面和报表汉化了一下。少数厂商这种不务实、不科学的做法确实给ERP应用的成功率带来了更大风险。，全国曾经展开过一次专家、学者、、企业和厂商的大辩论，最后得出一个结论是说：大多数国内厂商的ERP产品其本身的管理思想没有错，软件也很科学，问题主要出在选择和实施的策略及方法上。
总结中国企业ERP应用的探索之路，基本可以清晰地归纳为三条主要途径，即：追求国外软件、自主研发以及选择国产软件这三种应用模式。我们通过系统地回顾与分析总结，可以感受中国企业对以ERP应用为核心的信息化建设探索的艰辛尝试与发展脉络。其中企业自行开发系统并实施的占4．33％，企业委托开发并自己实施的占23．16％，企业直接找软件厂商实施的占35．25％，通过管理顾问制定实旌方案的占37，26％。
在企业信息化过程中，经历了几个不同的阶段，开始多数以自行开发或委托开发为主，都是比较低端的，这样成本相对较低。但是这也带来了一系列的应用问题，如系统的局限性、升级困难、程序人员变动带来的空缺、不能适应标准化管理要求等，这显然不能满足企业高端发展的需要。
所以，大多数企业转向直接找市场化程度很高的软件提供商来实施，但在实施中也遇到了相应的难题。例如，如何去选择软件企业?什么样的系统是适合的?仅凭软件企业自身推荐是很难确定的。就算软件企业在技术上是可以保证的，但ERP并不是一套简单的IT系统，而是需要切合企业的发展规划，对企业现状进行全面评估、分析后制定出科学、完备、有效的实施方案来监管项目实施的。这是企业自身或是软件企业都无法做好的。如何规避这种风险，并避免实施ERP给企业带来的误区呢?这就需要管理顾问的参与并对整个项目实施监管。这也是目前采用最多的方式。在企业E化的过程中，最为关心的问题依次是：实旌效果、资金规模、行业的应用情况、对企业现实运营的影响、如何选择软件厂商、实施难度、服务支持等。而已经实旋ERP系统的企业均对系统的实用性比较满意、但对系统提供商的持续服务支持有一定的异议。
第一条路：追求国外软件
(1)、ERP软件起源于国外研究出的一套先进的管理理论。由于起步晚，不可否认，国产软件无论在管理思想、行业特色和实施经验等方面相较国外产品有不小差距。二十年前，中国企业信息化的先行者们本着“学习”的思路纷纷引进了国外软件，主要是MRP和MRPⅡ。坦白地讲，国外软件的设计思路不可谓不优秀、理论基础不可谓不前沿，但实施往往以失败而告终，中国企业ERP应用30%以上的失败率主要是由这部分构成的，失败的因素大多表现在：
(2)、管理思想的差异性。王登峰教授在《中西方人的人格构成差异》一书中指出，西方人的人格特征主要是外向、公正、具有创造性，人际关系的亲密和疏远很难影响到工作中的支配与服从行为；而中国人往往以关系的亲／疏、好／坏来决定工作的做／不做、做好／不做好，是典型的缺失的管理闭环。最新的行为管理科学理论也指出，国外精密、机械、复杂的管理模式往往较难适合中国的企业，“以人为本”的管理思想决定了符合中国企业管理模式的ERP产品更应具有简单、灵活、流程清晰等特点。
(3)、功能的复杂性增加了实施的难度。“法拉利是好，但不太适合中国的道路！”事实上，由于中国市场只是全球市场的很小一部分，几乎没有国外ERP厂商把核心研发部门设在中国，战略考虑和成本因素都制约着国外厂商很难为中国企业量身定度出一套符合现实需求的ERP产品。来自中国企业的现实需求也很少得到正面、积极的答复，用户不得不长期在“引进国外先进管理思想”的美好追求下承受着歧视性的对待，过着掩耳盗铃的日子。
(4)、价格和服务更需人性化。由于国外厂商基于全球化战略考虑，导致在中国的服务能力先天不足，一是服务网点少，二是服务人员少。软件和服务的收费也是国外厂商与中国企业频生争议的焦点，不仅因为其收费标准之高严重脱离了中国的国情，而且软件的复杂性导致企业终生捆死其上，在长期见不到效益的情况下，每年需负担高额的服务费，长此以往，必将使中国企业苦不堪言。
宁波富达电器有限公司是国内上市企业，也是我国最大的吸尘器制造商，以前买的是一套国外的产品，试了几年终于成功了，但是应用很费劲、每年服务费也实在太高，最后决定换上了国内ERP软件，因为企业的目标是应该让管理更简单，而国内ERP更切合它的实际，达到了管理效率更高、物流和资金流及出报表的速度更快的目的。此外，步步高——中国最著名的家电厂商之一，也是尝试采用国外的管理模式之后，再回到选择国内ERP的企业。珠海励致洋行的老总风趣地说：我们是把SAP的法拉利换成了如国内ERP的捷达，因为相对于国外的大产品，复杂、豪华的系统，国内ERP就像一部捷达。他们说，捷达在中国的企业中更好跑，因为它操作简单、费用低，法拉利难以在中国的道路上发挥其应有的作用。
第二条路：自主研发
浙江海天机械有限公司是国内最大的大中型注塑机生产基地，产品在市场上处于绝对垄断地位。海天机械在多年的信息化探索道路上首先面临了全面引进国外软件的失败，接下来在自主研发的努力中又再次搁浅。但信息化必须上，经过企业领导者的反复痛苦抉择后，最终决定选用国内商品化ERP做为企业信息化的基石，并取得了意想不到的空前成功。该项目作为国家863/CIMS计划在浙江省境内唯一一个采用成熟商品化软件而非项目开发的案例在激烈的竞争中，通过专家验收评审，最终获得了82.7的最高分。尤其难能可贵的是，通过学习、运用所选的ERP产品中蕴含的多种先进的数字化管理思想、流程和方法，企业探索并建成了赶超世界一流水平、具有个性化特征的“数字神经管理系统”。
过去，海天机械的人很牛，是因为有一支不亚于国内中型软件企业的IT人才队伍，并且在选用国外软件失败的教训中获得了丰富的ERP应用经验，于是决定自己开发一套完全适合企业自身需求的ERP系统，由于领教了自我研发带来的种种弊端，最终还是走上了选择了商品化软件产品之路。
这也直接举证了第二条道路：自力更生、自主研发之路。MRP、MRPⅡ在中国发展的早期，许多大型、超大型企业都是自主开发的，并取得了不小成绩，也推动了企业信息化的快速发展，但随着中国企业信息化市场的日趋成熟，商品化软件的发展速度可谓一日千里，ERP产品的复杂性决定了这是寡头竞雄的市场。
企业不断发展壮大，其管理的复杂性和信息化需求的多样性也与过去相比不可同日而语，对于ERP这种超级复杂的系统而言，自我研发将带来严重的升级缓慢、成本过高、不适应日新月异的市场经济变化和市场竞争需要等严重后果。出自专业大公司之手的先进的商品化软件更具有技术领先、功能全面、总体拥有成本低、管理模式齐全、行业特性丰富等众多优点，必将成为企业ERP应用的首选。
事物都有两面性，在特定情况下有优势，但面对ERP应用领域，自主研发的道路在经历了二十年的发展后已经走到了它生命的尽头，从市场总体趋势看，这种倾向已经非常明显地显露出来
第三条路：选择国产软件
国产ERP软件是九十年代伴随中国企业信息化的迅猛发展而快速成长起来的一支中坚力量。国内ERP厂商大致分为三类：
一是以开思、利玛、启明等为代表的传统ERP厂商。这类厂商大多脱胎于学院或研究机构，在市场运作方面相对薄弱。开思被金蝶并购、利玛裂变后，反映出这类老牌ERP厂商的已经到了需要重新崛起的阶段，简单模仿国外产品、缺乏商品化设计、不重视市场和资本运作都是导致其难以长大的主要原因。
另一类是以金蝶、用友等为代表的财务软件厂商。得益于财务软件市场的巨大成功，在他们挺进ERP市场时也取得了令人关注的业绩。技术的先进性、庞大的财务软件用户基础、多样的市场和资本运作、善于借鉴和学习国外软件产品等因素都是推动其成功的关键，这类厂商正在成为中国ERP市场的主流和领导厂商。
还有一类是以神州数码为代表的厂商。这是一些中国IT产业的领导厂商，因看准ERP市场的巨大前景，通过资本运作,或收购、或合资，成立了自己的ERP软件公司，由于出身名门，前途也颇被看好。
(1)、选择国产软件更符合中国国情。我们很多人在盲目追捧国外厂商的同时往往严重忽略了一个事实：国外产品的成功也是伴随国外企业的发展一步一步走向成功的。中国企业的信息化建设仍然处于初级发展阶段，这个阶段的明显特征是：企业和厂商相依相存，企业通过一步一个脚印实施信息化应用，极大降低了风险，提高了成功率，有阶段、有重点地推动企业管理进步；厂商通过大量企业的实际应用，不断完善产品，广泛传播成功经验和行业知识，促进产品成熟，反之又推动企业进步。
选择国产软件更符合中国国情。我们很多人在盲目追捧国外厂商的同时往往严重忽略了一个事实：国外产品的成功也是伴随国外企业的发展一步一步走向成功的。中国企业的信息化建设仍然处于初级发展阶段，这个阶段的明显特征是：企业和厂商相依相存，企业通过一步一个脚印实施信息化应用，极大降低了风险，提高了成功率，有阶段、有重点地推动企业管理进步；厂商通过大量企业的实际应用，不断完善产品，广泛传播成功经验和行业知识，促进产品成熟，反之又推动企业进步。
(2)、国产软件的价格和服务收费更合理。遍布全国的服务体系以及稳定的持续经营和迅速发展使企业长远规划ERP应用得到了保证，这个像蛛网一样的“服务神经系统”是国内厂商有别于国外厂商的主要优势之一。
(3)、选择国产软件更符合跨跃式发展规律。“信息化带动工业化”，加入WTO之后，中国企业要想加快追赶国际先进水平的步伐，不再可能按部就班地进行信息化建设，实现跨跃式发展是增强企业管理竞争力的最佳选择。 跨跃式发展最终的决定因素是信息技术和管理，这是两个最活跃的因素。中国企业的现状决定了企业不可能一步登天、也不能因循守旧，选用符合自身现状的国产软件，进行整体和长远的规划，并遵循企业信息化建设应该从基础管理到ERP再到电子商务、协同商务的科学规律，在基础信息化和ERP阶段，可同步考虑应用一些符合现实需要的先进系统和营运模式，如CRM、电子商务等，最终过渡到整体信息化或CMIS，这就是跨跃式发展的基本原理。
中国四联集团是五十三家重点扶持的企业之一，也是中国最大的自动化仪表生产基地。从财务软件开始，应用一步一步覆盖到了成本核算，进、销、存，集团结算中心等。从2000年到2002年两年多时间里，它们循序渐进，最后整个集团有二十三家企业，采用K/3ERP系统管理竟然达到了270个站点。我们看一看取得的成果：通过系统实施前后对比发现，采购成本比2000年下降了2%，库存资金也下降了，而且是在产量增长的情况下下降的，加快了整个资金周转；集团在销售收入增加的情况下，应收账款还下降了2000多万元，资金效率大大提高，仅利息就节省了500多万元；在整个系统实施的过程中它们采用了预算管理和财务控制，使整个集团财务费用比预算下降了8%。
很多企业，包括银河证券、中国建设银行、德隆集团、上汽集团、一汽集团等，都是在一种竞争环境压力下选择了与国内软件厂商紧密合作，探索怎样把企业的信息化一步步推向高潮的。
二、 ERP系统实施的特征分析
ERP项目的实施是一个复杂而艰巨的系统工程，它涉及到软件公司的产品成熟与否、实施人员对产品的熟悉程度、用户的所有制、上层领导对项目的重视程度、中层干部对ERP流程认可程度、业务人员对操作的熟悉程度，以及企业效益、文化、人文地理环境、ERP厂商和客户的沟通程度等方方面面的因素。因此，实施一个ERP项目，需要按照既定方针精心部署：如何控制各项工作合理有序地进行，如何协调各方面的工作关系，如何合理地配置人力和各种资源，并制定详细可行的工作进度，在保证实质量的前提下，尽可能缩短项目实施周期，减少实施成本，以达到ERP厂商和用户双赢的目的。ERP系统实施的主要特征有：
1．ERP的实施难度很大，有实施方的指导，需要一支职业化专门从事ERP实施的队伍；
2．ERP实施不仅仅是对客户进行软件操作培训，更重要的是应首先对企业进行业务流程重组，理顺和规范企业管理；
3．ERP实施不仅仅要求企业适应软件提供的规范管理模式，还要求在实施过程中根据客户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造；
4．ERP实施不仅仅是指导客户如何使用软件，而且要协助客户进行信息标准化和规范化编码；
5．ERP的实施是一个耗时间、人力与资金的过程，实施费用较高。
三、项目管理在ERP系统实施中的应用
ERP系统实施是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长和投资多等特点的企业管理系统工程。企业在ERP应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，建立健全工程项目管理体系和运作机制，确保ERP项目的成功实施。ERP实施过程是项目管理过程，一个完整的ERP项目通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施，在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择，以及系统的实施进行全面的管理和控制，对ERP项目的成功进行、对各种实施风险的管理控制有着至关重要的作用。
四、实施ERP项目的前期准备
1、企业需求分析
企业上ERP项目前的需求分析是对企业的“量体裁衣”，是在企业诊断的基础之上进行的，主要解决两个问题：一是上ERP系统的时机，二是对ERP系统的具体要求。通过需求分析，找到目前企业管理中存在那些无效或低效的环节，明确企业的规模、生产类型以及对ERP系统的特殊需求，为ERP选型提供依据。
2、外部环境需求分析
企业是否上ERP系统取决于企业在全球市场环境下的竞争需求。企业应主要考虑以下几个方面：
l、企业所处的位置。可从信息化和全球化两方面分析。企业在信息化和全球化方面是否具有优势，是处于优势的位置还是弱势的位置。企业信息化基础设施是否具备。认清企业目前在全球商业环境中所处的位置。
2、企业的市场环境与生产特点。企业的产品、技术发展趋势怎样，有哪些竞争对手，竞争对手的策略是什么。
3、影响企业竞争力和制约企业赢利与发展的主要因素有哪些?可以从市场开拓、产品结构、生产技术、工艺设备、质量控制、人力资源、等方面进行分析。
4、企业当前最迫切的问题是什么?ERP系统能否解决?
5、上ERP系统的时机是否成熟?资金投入是否能够保证到位?
6．ERP系统的投资回报率或投资效益如何?
3、企业内部需求分析
企业内部需求分析从业务流程分析入手，分析业务流程要以供需链管理的思想为指导，切忌按现有部门的业务来做“条条块块”式的流程分析，而是按照业务的全过程进行流程分析，具体分析内容有：
1、明确企业的生产类型，企业按照生产类型可以细分为六种生产类型：按订单设计、按订单装配、按库存生产、批量生产、重复生产、连续生产。不同生产类型企业对ERP系统的要求是不同的。
2、明确各个部门需处理的业务需求。如有关业务的数据流入、业务数据处理方式及特征、业务数据流出的情况，尤其要注意产品的结构特点、物料管理特点、生产工艺特点与成本核算特点。再根据各项业务需求，标识出企业需求的分类级别，如重点需求、一般需求和最好需求。在业务流程分析的基础上，还要制定应用ERP系统所期望达到的定量和定性目标。
3、考虑用计算机处理业务数据的软件使用权限的设置。有时企业的权限需求很特殊，例如，不只是对功能的控制权限有要求，而且对字段、甚至是字段内容的控制权限也有要求。
4、业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，有国家要求必须上报的，有上级机关要求上报的，还有各种各样的管理内部报表。在需求分析时，列出清单，标识出必要需求、一般需求或最好需求等。
5、数据接口的开放性。企业已有或未来会有各种各样的信息系统，如CAD，CAI，CAM等，要考虑这些数据的传输问题。
6、现有系统使用调查。从部门应用出发，企业可能已选购了多种专门性的应用系统，如人事管理系统、财务核算系统、办公自动化系统等。不同的系统运行在不同的环境之中，占用着一定的资源。如何处理ERP系统之间的关系是需求分析要考虑的问题。
4、选型考虑的因素
企业在ERP选型时究竟该怎么做昵?正确的选型方法指的是：企业以自身的需求为选型的基础，对软件公司与软件产品的功能及信息技术，ERP产品的完整性，软件售后服务的特质及涵盖地区等进行了解与比对，另外再考虑企业e化的预算及可承受的费用，以选出最符合本身需求的企业信息化整体解决方案。因此企业进行ERP选型时，评价ERP系统可以从以下几个方面来考虑。
1．从软件功能考虑，产品功能能否覆盖企业的基本流程和特殊需求。本着“适用为好”的原则，重点应放在软件提供的功能与企业的各项业务需求的匹配上。估算出哪些业务需求是软件可以实现的，又是如何实现的；哪些业务需求软件不能实现，是否要做开发、替代、修改。合适的ERP系统应能对80％左右的关键核心流程和需求直接提供解决方案，其余20％要有替代解决方案。
2．各模块的集成性如何。某些ERP产品的不同模块是由不同公司开发的产品通过～些接口程序完成相互的数据传送和交易，集成度不高，会增加将来系统配置和维护的难度，降低系统的稳定性。
3．产品的开放性。任何商品软件，不论是国内还是国外的，用户化和二次开发是不可避免的。一方面，可能在实施ERP系统之前，企业中已经有了某些方面的子系统，实施ERP系统时，企业希望保留这样的子系统：另一方面，随着ERP的外涵延伸和协同电子商务的发展，ERP需要与其他的系统交换数据，如EDI、CAD／CAM、银行支付系统和电子商务系统等，要求ERP系统有相应的接口，具有很好开放性。
五、ERP回归本质
经历了中国企业二十多年“万能”与“无用”的两极误读，ERP这个词渐渐回归其本质——以系统化的管理思想建立在信息技术基础之上的管理平台，它为企业决策层及员工提供决策运行的手段。
针对管理界、信息界和企业界不同的表达要求，ERP分别有着它特定的内涵和外延，相应采用“ERP管理思想”、“ERP软件”和“ERP系统”三种表述方式：它是在MRPII基础上发展而成的面向供应链的管理思想；是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库、面向对象技术、图形用户界面、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
ERP通常包括六个核心功能，即财务、人力资源、销售/营销/客户服务、产品制造、内部供应链和企业知识库。
其中财务功能模块包括财务管理、核算和报告、预算和计划、成本会计、现金管理等；人力资源功能模块包括人力资源管理、薪资体系、职业发展等等；销售/营销/客户服务功能包括客户信息、销售分析、呼叫中心、客户服务等等；产品制造模块包括生产计划、存货管理、设备维护等等；供应链模块包括采购、仓库管理、合同管理、产品交付等等；企业知识库包括决策支持、业务信息、运营和智力资产等等。
通过这六个核心模块，ERP能够有效整合企业的内部资源。ERP是电子商务的基础，它和SCM、CRM等管理系统组合起来，构成一套完整的企业解决方案，企业藉此与客户、经销商、供应商、公共机构等共享电子化信息，整合企业外部的资源，实现业务模式的转换。
随着ERP应用的成熟度不断提高，企业会逐渐增加对SCM和CRM的投入。
2004年，中国企业解决方案收入总额为8.46亿美元，其中ERP占比53.6%；与之相对比，全球和美国ERP市场占全部企业解决方案投入的比例分别是46.3% 和43.9%。这说明，中国的ERP市场还处于相对初级的阶段，中国企业在很长一段时间内对ERP仍有旺盛的需求。
通过访谈和调研，我们发现中国企业实施ERP时，选择外部咨询公司或者软件厂商进行合作的比例远远高于依赖内部自主开发的比例。
在中国企业应用的ERP软件中，用友、SAP、金蝶、甲骨文和仁科五大ERP软件厂商的市场份额总计高达73%，其中用友和SAP的应用最为广泛，各自占有24%和22%的ERP软件市场。
六、中国企业运营和ERP应用现状
随着中国经济的开放和行业管制的放松，越来越多的行业被卷入竞争日趋激烈的市场洪流当中。不仅是传统的制造业，例如个人电脑、汽车、家用电器等行业，新兴的服务业，包括银行、保险、电信业等，也开始感受到国际竞争的压力。
按照中国入世的承诺，到2006年底，中国的银行业将完全开放，外资银行将在各个业务领域与本地银行展开竞争。也就是说，中国的企业不仅要盯紧国内的同行，还要锁定国际竞争对手。
国际上的领先企业通常具备先进的经营模式，在决策制定、管理水平、业绩考核、IT运营上处于优势地位。
以决策支持为例，国外企业的管理者拥有实时、准确的数据支持，来辅助管理决策的制定。相比之下，中国的企业往往在运营模式、品牌形象、客户价值的实现上均处于劣势。为了提高市场竞争力，中国企业迫切需要善用一切资源和手段扭转劣势，成功转型。
图1 ERP支出国别比较
七、ERP市场环境及应用趋势
中国企业应用ERP的历程可以划分为三个阶段：1985年至1998年是ERP应用的第一阶段，制造型企业管理供销存的MRP软件，以及财务管理模块在这一阶段得到了广泛应用；1998年至2005年是ERP应用的第二阶段，供应链管理、客户关系管理以及人力资源管理模块在这一时期逐渐得以应用；2006年以后，中国企业ERP应用进入第三阶段。
预计到2008年，中国ERP市场的规模将增长到7.20亿美元，与2003年的4.18亿美元相比，复合年均增长率高达11.5%，增长速度将超过世界上大多数国家。在2003年至2008年间，新加坡、日本、美国的ERP增长将分别是7.3%，5.6%和3.7%。
尽管中国的ERP市场增长强劲，ERP支出占全部IT支出的比例仍大大低于发达国家。以2004年的数字为例，中国ERP支出占IT支出的比例为1.7%，而同期日本、美国、英国的比例分别达到2.5%，3.3%和4.2%，这昭示着中国ERP市场的巨大增长潜力。（见图2）
当前，中国企业对ERP各个功能模块的应用水平表现不一，而中国企业对ERP项目在咨询服务、开发整合、IT管理和软件支持四个阶段的投入比例也不尽合理。
中国ERP咨询服务的市场收入比例远远低于其在发达国家的比例，2004年中国ERP市场收入中咨询服务占比13.3%，而同期美国市场上咨询服务的比例高达21.7%。
IBM商业价值研究院分析认为，进入2006年，中国企业ERP应用的深度和广度将迈上一个新的台阶。
商业银行、电信运营商以及石油化工企业预计未来将在省级分行或分公司的范围内继续实施ERP；分销、零售和交通运输等迅速放开管制的行业对于ERP的投资将迅速增长；制造业ERP的应用率也将大幅提升。
八、中国企业实施ERP的动力和收益预期分析
企业实施ERP项目的总体目标可以概括为加强管理能力、提高财务控制、提高组织结构效率、增强协作。
但不同类型的企业实施ERP的驱动因素不尽相同：大型国有企业近年来发展迅速，它们设立海外分支机构、实施并购重组战略，转制上市亦被排上议程，此类企业需要迅速提升业务和管理能力；新兴的国有企业和经过若干年发展具有一定规模，寻求突破增长瓶颈的民营企业急需参照国际行业最佳实践，采纳现代化的方法规范管理，以增强国际竞争力；在中国境内的中外合资企业要确保分支机构与境外母公司的业务流程和管理一致，充分发挥价值链和供应链整合的效果。
企业对ERP项目的预期结果则因为行业特点的不同而略有不同。
制造企业旨在提高生产物料管理能力，降低存货水平和成本，降低采购成本；银行、保险/证券公司期望实时监管资产、负债和核心业务，达到更加有效的风险控制和管理，通过更加有效的资产组合管理提高业绩；电信、能源行业期望通过实施ERP来提高应收账款的管理水平，提高资产设备的管理水平，减少因记费失误造成的收入流失等；在竞争激烈的零售分销行业，很多企业通过ERP的功能模块降低采购成本，降低存货水平和成本，提高店面管理，更好了解客户购买行为模式。
IBM商业价值研究院分析发现，无论企业特点和行业特点如何，中国企业ERP项目的实际收益与期望收益普遍存在相当大的差距，原因是多样的。
例如，在项目筹划阶段就引入咨询服务的ERP项目，实施成功的可能性更大，而中国企业多数在ERP的实施阶段才寻求咨询服务。
再如，中国绝大多数企业对业务流程再造重视不够充分或执行不够彻底，不彻底的流程改进往往需要事后把数据手工录入ERP系统，这不但使ERP的预期收益大打折扣，还一定程度上降低了企业原有效率。
九、成功实施ERP可带来的好处
企业认为ERP实施成功的关键在于实施方案的科学性。其中领导参与度为8％，管理顾问的职责为l 3％，软件企业的选择占57％，企业内部的执行和认同占l 8％，其它因素占4％，这在国内与国外软件企业的认知上是比较符合现状的。而这与企业的发展规划及运营现状有着密切的关系，在软件系统的选择上，企业首先注重的是实用性，其次是价格、系统的应用功能、扩展性、相关的服务支持等。
那么，在成功实施ERP后会给企业带来那些好处呢?多数企业认为，最为显著的是带来直接的经济效益的提高，其次是管理的标准化、规范化，然后是行业竞争的提高。另外，它还对企业形象改善、管理思维提升、员工积极性的激励方面都所帮助。其中，认为可提高经济效益的占63％，更利于科学、规范化管理占13％，管理思维提升占11％，企业形象的提升占8％，提高员工积极性的占5％。
十、ERP应用失败的分析
对多数企业来说，电子商务在现阶段还是有些不现实，但企业信息化已是迫在眉睫，无论是从管理、生产、销售、服务、还是从行业竞争、世界经济趋势来说，如果不进行相应的改造，是无法适应发展需要的。
那么，ERP系统究竟该怎样应用?为什么会导致失败?在一大部分应用不成功的案例中，因软件选择失败的占67％，因管理协调不够而失败的
占13％，因实施步骤过急而失败的占9％，因人才流失而失败的占8％，因软件厂商服务支持不够而失败的占3％。ERP应用失败的原因主要有以下几个方面：
1、基础数据不准确。例如，库存记录、物料清单、工艺路线等不准确，因此不能根据这些数据得到有效的计划数据来指导企业的生产经营活动。
2、企业的广大员工对ERP缺乏主人翁的精神和感情。只有少数人参与ERP的实旌工作，一般只是计算机技术人员在做这项工作，其他职能部门的人员未介入或以向计算机技术人员提供帮助的姿态参与部分工作，整个项目推进十分困难。
3、公司的员工不愿意放弃原来已习惯的工作方式，他们经常希望修改ERP系统来适应原有的工作方式。
4、教育和培训不足。广大员工对于如何应用ERP系统来解决企业的问题缺乏全面的了解，不了解如何维护系统，也不了解如何度量系统的运行情况。
5、最严重的问题往往是企业的高层领导，特别是一把手的重视，他们认为实施ERP是技术专家的事、是下面的事。不难看出，以上这些问题本质上都是人的问题，其背后的原因还是对ERP的原理、处理逻辑、实施和运行管理的方法缺乏深刻的理解和认识。
ERP应用将有大发展
自1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进中国第一套MRPII软件，到今天，中国ERP市场已走过了25年的历程。
早期，由于中国企业自身管理基础薄弱，信息化水平较低，ERP这一源自发达国家的信息技术产品有点“水土不服”， ERP在企业的应用一度陷入进退两难的困境。
尽管如此，随着ERP产品的不断发展与成熟，厂商和咨询公司服务能力的快速形成，以及中国企业的管理能力和信息技术应用水平不断提高，ERP系统逐渐被越来越多的企业所采纳。
实事求是地说，无论从业务模块分析，还是从实施阶段来看，中国企业当前的ERP应用水平都不可一概而论。
ERP的财务管理模块是中国企业应用最为普遍的模块（约占ERP全部软件许可收入的一半），它在很大程度上驱动了中国ERP市场的迅速成长；制造行业企业大多青睐产品制造模块；设备资产管理模块则是大型电力、电信企业的偏爱；供应链管理模块是流通和零售业有效管理成本的工具。
在ERP实施过程中，中国企业对ERP咨询服务的投入比例远远低于发达国家，很多企业直到实施阶段才寻求咨询服务。
IBM商业价值研究院结合近年来IBM在国内外数百个ERP项目的咨询与实施经验，与清华大学经管学院合作，特别针对零售业进行了大量的研究和分析。我们发现，中国企业的ERP应用总体仍处在初级阶段，但预计在未来的五年将有巨大的发展。
中国经济在过去25年持续高速增长，并逐步与世界接轨。中国企业获得了前所未有的发展，同时也面临着日益激烈的国内国际竞争。
例如，大型国有企业转制上市、并购重组或在国内外设立分支机构，都需要将现有管理与国际行业最佳实践相结合；高速增长的新兴国有企业和寻求突破增长瓶颈的私营企业急需现代化的方法规范管理，以增强国际竞争力；在中国境内的独资、合资企业则需要合理部署中国境内的分支机构，充分发挥价值链和供应链整合的效果。
无论哪种类型的企业，为了提升业务能力和综合管理水平，实现企业的成功战略转型，都要借力ERP这一被证明确实有效的工具。
但是，国内外企业的经验表明，并非所有的ERP实施都以成功告终。特别是在中国，大多数企业的信息化基础远不如发达国家，企业尚处于建立现代企业制度的过渡时期，这些都可能阻碍ERP项目的成功实施。
另外，某些企业把ERP视为单纯的技术项目而在业务方面未予以充分重视，有的企业虽然二者并重，却缺乏有效的实施方法来管理ERP这样范围大、涉及面广、程度复杂的综合项目。
以上方面的分析，笔者认为，ERP在中国未来的发展前景良好，因为中国企业需要ERP，国内财务软件开发商更了解中国国情。他们借鉴国外先进的管理思想，结合企业自身实际情况，将使得国产化财务软件在中国得到蓬勃发展。相信，随着企业认识的不断提高，以及ERP厂商对自身产品与技术的不断完善，ERP在中国必将大有一番作为，其发展潜力和应用前景将远远地超过现有的财务软件，中国企业也将在应用ERP系统的过程中得到更加快速的发展！
中国企业的ERP之路一言以概之，应该是“学习、继承、探索、创新”，这是一条完全经过实践考验、在实践中不断总结出来的经验谈；这是一条完全符合方，承袭了方里“模仿、怀疑、否定、创新”的经典模式的理论指导；这是一条经过二十几年的磨炼，从、学术界、企业界到供应商共同参与形成的基本共识。
了解ERP在中国的现状是为了更好的应用它，使它能够更好的为企业服务，创造更大的价值！这需要我们总结经验，把握现在，展望未来！在前面我已经谈了ERP 在中国的发展弱势，其实在中国有好多成功应用ERP的案例，如宝岛眼镜、完达山乳业、上海九福医药、鸡西矿业集团等。江铃汽车集团等等，应用ERP后为企业创造了巨大的效益！以江铃为例： 江铃汽车股份有限公司是国家重点企业江铃汽车集团的核心企业，成立于1993年，主导产品有全顺系列、五十铃N系列、TFR三大系列汽车品种，以及国内一流的4J系列柴油发动机。江铃从1996年开始实施QAD的企业资源计划(ERP)项目，至今已经成功应用了全套QAD商务系统软件，所有36个模块覆盖了企业生产经营的各个主要业务流程，实现了销售开发、计划财务、制造质量、采购供应、人事企业管理五大运行系统的计算机化，建立了少层次、扁平化、炬阵式、高效率的现代化企业管理模式。通过开发和实施电子商务系统，江铃的信息系统充分实现了从文秘型管理到自我服务型管理，从关注后台企业内部到关注前端客户关系，从关注业务记录到寻求商业智能，从局部地域管理到大区域管理的转变，使之成为网络时代最有效、最易用的企业管理工具。
通过成功案例，我们应看到希望，总结成功经验，以供借鉴，究竟成功实施ERP方案应具备那些条件呢？我想做如下说明： 知道什么是ERP，知道ERP能解决什么问题，知道企业最关心的问题能否用ERP来解决，知道ERP怎样用，怎样实施才能取得成功。实现信息集成有一定的条件，要点是管理基础规范。这是实施ERP系统的一个必要条件。但是，要想取得成功，还有许多其它的因素，从国内实施的经验教训中，分先决条件和正确实施两部分，现总结归纳如下。企业成功必须具备的先决条件有7项，这一定要在系统实施之前作出估计和判断
1、企业有长期的经营战略，产品有生命力，能持续稳定地占有市场，有稳定的经营环境；
2、领导班子有改革开拓、不断进取的精神，有决心对项目实施的成败承担责任；
3、企业所处的市场竞争环境比较键全，有实现现代化企业制度的机制；
4、管理工作基础扎实，数据完整；
5、各领导层理解ERP，建设ERP系统的需求明确，有统一的目标。是企业真正感到市场竞争的压力：有紧迫感和危机感。
6、有明确的可行目标。要在理解ERP的础上，经过企业领导层论证以后得出一个统一的目标，要全体员工都了解这个目标，要实现这一目标而奋斗。
7、领导的决心和投入：实ERP实质上是管理模式的变革，必然涉及到“更新观念和改革管理”，而“更新观念和改革管理”是没有企业高层领导的坚定决心和具体指导是不行的。
为了取得成功，在系统实施过程中，还必须注意做到以下9项：
1、项目实施组织人选得当，有实干的领导和得力的项目经理；
2、重视培训、教育，重视提高全员素质；
3、管理人中与计算机人员配合默契；
4、重视数据的准确与完整；
5、选择适用的软件和长久合作的软件商；
6、采用科学的项目管理实施方法，有正确的实施指导和技术服务支持；
7、有严格的工作纪律，制定了严明的工作规程和准则；
8、深化改革，重视业务流程重组；
9、激励机制健全，有一支稳定的复合型人才队伍。
实施ERP应注意解决好的问题：
实施ERP应注意解决好的问题有很多,需要特别注意的，也就是最容易被忽视或轻视的,主要有以下3点：
1、人选和组织问题。工作是要人来做的，具体实施工作由实施小组负责完成，因此，项目实施组织的人选要得当。尤其是项目经理的人选，直接关系到项目实施的成败。
2、培训。重视培训教育和提高全员素质。要注意信息技术和先进管理思想的结合。
3、要建立有利于数据准确的激励机制。
上面3点都与人有关，所以，管理以人为本，做好人的工作是最主要的。
具备充足的条件才能更好的发展ERP,而且中国企业确实需要实施ERP,理由一：企业适应市场竞争的需要 ；理由二：企业自身发展的需要 ；理由三：顺应知识经济时代的需要 ；理由四：国有企业深化改革的需要；理由五：民族软件产业发展的需要。
国内ERP应用情况分析
