一、背景

联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。

虽然联想集团是一个以提供计算机及其设备为主要业务的企业，但联想集团同样面临着如何信息化的问题。联想集团的业务分为三大类：一是从研发、制造到生产、销售联想电脑；二是代理国外品牌产品的分销；三是以服务为主，包括硬件配置的系统集成业务。这些业务当然都与信息化紧密相关。从1992年开始，联想就开发了自己的MIS系统，当时的MIS主要是以财务为核心、根据企业的运营需求而定制的一个管理系统。随着公司的发展，老的业务系统必须根据需求不断添加新的模块，用联想人的话说叫做“接裤腿”，联想的信息系统建设就像小孩子接裤腿，随着孩子一天天长大，裤子变短，就在旧裤子上接上一段（如财务电算化、MRP-Ⅱ）。

1997年，联想集团的营业规模已经达到人民币100多个亿，业务模式也在不断增加，企业大了之后，一个最基本的需求是各级管理者要实时了解企业的运营情况，因此对于MIS系统的需求越来越高。同年，联想集团将的三家公司和北京的三家公司进行整合后，发现在不同管理模式下成长起来的这几家公司的MIS系统很难整合到一起，几个系统相互隔离，系统管理效果差，要获得一个完整的信息需要从不同的数据库和不同的系统中抽取，结果是销售量、库存量不清，生产与财务报表滞后，要等到20多天后才能了解本月的业务运营情况。这时，集团领导越来越迫切地意识到：再不对企业物流、资金流、信息流进行重建，无异于“闭着眼睛管理公司”。为此，他们决定建立一个高度集成的、保证信息互通的管理平台。

在这一时期，国内已经悄然掀起了ERP的热潮，但对于ERP实施的难度和费用国内看法不一，争论很大。而国际上许多公司已经实施了ERP，对实现全球范围内的多工厂、多地点的经营运作管理极为有效，这一点正在为越来越多的公司所认同，他们认为通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。

在最初的系统选型过程中，他们考虑到公司正面临着强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。但当时国内的ERP软件产品普遍规模较小，功能完备性较差，为了保证系统的先进性和稳定可靠，他们决定购买国际上先进的管理软件。并且经过十几年的发展，公司已经有了一定的实力来投入ERP项目。

经过调研论证，联想公司认为，SAP的产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的，为了给公司的进一步发展开辟更加广阔的管理空间，联想公司决定采用SAP公司的管理软件―R/3系统作为企业管理的基本平台。

联想集团高级副总裁、联想神州数码有限公司总裁郭为这样说：“选择ERP，特别是选择SAP的R/3系统，对联想也是一个痛苦的选择过程。如果只是简单地解决一个信息支撑系统的问题，我们没有必要选择ERP。因为实施ERP不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题，并且实施ERP不能保证100%的成功，也就是说企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。在发展过程中，联想已经总结出管理的三要素，建立了自己的企业文化，但这些都是在本土特色上发展起来的管理思想，能否与ERP有机结合，建立一套科学的管理方法，这非常具有挑战性。但最终我们还是选择了挑战。因为联想有一个宏伟的发展目标――进入世界500强。要实现这样一个目标，在管理方面如果仅仅跟自己的历史相比，或者说与国内企业相比已经很好了是不够的，必须与国际企业去比，参与国际竞争。”

二、联想ERP实施

1998年11月24日，联想集团与德国SAP公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会，正式宣布：联想与SAP及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团ERP项目实施协议。

联想刚开始上ERP时，大家都认为这只是一个软件系统，把ERP当作一个IT项目来做，项目组的人也是以联想技术部门的人为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。

联想从1998年11月开始实施ERP，投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。面对重重困难，1999年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由电脑公司掌管财务和人力的助理总裁王晓岩临危受命出任项目总监，直接对柳传志负责。

1999年5月联想成立了ERP项目业务流程重组小组，由当时任联想集团常务副总裁的李勤担任组长，各个业务部门主要负责人负全责，带动了一大批部门骨干员工加入ERP项目的推进。业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。

实施ERP确实需要企业有决心和信心，克服很多困难。郭为曾这样说过：“联想集团的领导决心是很大的，但对实施过程中的难点也并不是从一开始就非常清楚的，在实施过程中经常需要领导亲自去拍板，真正体现出ERP是一把手工程。很多重大决策涉及到企业运作程序的调整，需要一把手想清楚。这对很多企业来说是一个难点。其次牵涉到业务流程的时候，实际业务流程与ERP业务流程还是有一些矛盾，创造性地解决这些矛盾非常重要。有些时候只能先按照ERP流程去做，再逐步优化，也就是所谓的‘先僵化后优化’。”

2000年1月5日，联想ERP正式上线，与原系统并行运行。2000年2月14日，新系立运行。据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天, 加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。此后公司利润大幅度增长，相当一部分原因来自这个项目。

三、经验

1．必须是真正的“一把手工程”

在联想ERP的推进在经过多次挫折后，联想认识到，高层必须从根本上重视项目，这种重视并不是要求最高层事事亲力而为，而是要求他们从内心深处关心项目，通过主持例会，参与并直接决策等形式提升全公司对ERP项目的重视和投入。“一把手工程”可概括为三方面：一是出了问题追究各级一把手的责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领导主持实施的全过程。

2．业务部门主导

联想回忆起来认为，把ERP当作一个技术项目来实施是他们最大的误区。信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划，应是企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分，但IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要，不是也不可能是项目推进的主导力量。因此，业务部门应成为项目推进的主导者，要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与。

　　3．培训、培训、再培训

在ERP系统实施之前，联想对培训的理解是，IT部门给使用者讲讲系统如何操作，是怎么一回事就可以了。其实不然，大型信息系统首先要理解它的思想和观念，还有术语，然后，联想必须将系统的语言转化过来，讲给业务人员听，让其明白把握什么样的系统配置才是最合理的。

4．“有话好好说”

联想ERP项目组曾有这样一副对联：不见不散项目组，没完没了ERP，横批是“有话好好说”。联想ERP实施是对项目组成员的精神、意志乃至体力的考验，有效的项目管理和激励方法，是ERP项目能否成功的基本保障。

5．“十二分”的数据

对信息系统一般有这样的描述：三分技术、七分管理、十二分数据。数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。联想的ERP系统包含很多数据，如果这些不在事前准确地处理好，即使系统再好，也不可能起到真正的作用。

6．梳理、优化、变革

联想通过ERP项目的实施认识到，业务流程重组是对管理基础的变革，是企业需要长期不懈进行的工作。要做好业务流程优化和重组，不经过几次变革是不可能的。当现有的内部管理基础与目标之间有较大距离时，我们要把现实性放到第一位，通过设定更多的阶段性目标来完成。

四、王晓岩的感想

 联想集团高级副总裁、ERP项目牵头人王晓岩谈及联想做ERP项目的经历，深有感触地指出：企业信息化建设绝对不只是IT技术的应用问题，也不只是财务管理问题，而是企业整体对先进管理理念的理解和应用，涉及销售、财务、采购诸多环节。这样的企业信息化建设离不开业务流程的优化和变革，并且在信息化建设的长期过程中都始终需要以业务为主导。

 就目前企业上ERP项目总体上成功率比较低的情况，王晓岩认为，企业做ERP的难度首先来自于作为企业整体如何打通销售、财务、采购等环节，因为ERP不是一个部门或几个部门的事，而一定是企业整体的。而目前国内企业基础管理工作通常比较薄弱，要实现数据标准化、业务流程规范化也是企业的一大困难。这两点决定了企业在实施ERP项目时，往往要过关键的“三道坎”。

首先企业“一把手”要重视。信息化建设是企业一把手工程，一把手不仅要对信息化建设坚定信心，更重要的是把握方向，要清楚企业的信息化建设要解决什么问题。一把手为企业信息化建设提供资源保障，也绝不仅仅是要人给人、要钱给钱，而首先是企业上下意识上的转变。另外，企业一把手的关键决策也至关重要。其次要打通企业整体业务流程。第三是相关数据的标准化。王晓岩强调说，企业信息化建设是一个长期的、持续的过程。迄今联想的信息化建设也才是“万里长征迈出两三步”，在许多流程上联想始终处在不断优化的过程中。所以，企业信息化建设目标的达成一定是整体规划、分步实施、循序渐进的过程。

由于亲身牵头主持了联想ERP项目，并且长期从事企业内部管理工作，王晓岩对“上ERP”显然有着自己独特的体会。她用日常生活中的小故事解释人们关心的企业信息化建设面临的典型问题，指出一些工作上的误区，深入浅出、活灵活现，颇有启发意义。

录音机和照相机的故事：有些中小企业在上ERP项目时失败了，过后往往总结经验认为是项目本身存在不合理性，而且很多人一谈ERP，就感到企业要“伤筋动骨”，很头疼，害怕由此带来风险。王晓岩回答说，中学时很多人都为了学英语而买录音机，但买回来后只有少数人是学英语的，大多数只是听歌，结果有些人只有一块砖头也考上了外交学院，有些人有很昂贵高级的录音机还是什么也没学着。ERP就像这个故事中的录音机一样，其实只是企业的一个工具，能不能用好这个工具关键在于企业对先进适用的管理理念的汲取。如果企业业务与ERP软件两张皮，只是用先进的IT模式套用旧的流程，“新瓶装老酒”，那显然就失去了意义。所以就像专业摄影师一定要花时间琢磨复杂的专业相机，企业ERP要理解透，一旦掌握就得心应手，不能遇到问题时先归罪与相机不好，而不加强自己的驾御技术。

至于企业信息化建设是否一定会“伤筋动骨”，王晓岩认为未必然。ERP主要是为了帮助企业在激烈的市场竞争中，找到自身的问题所在，不同规模的企业需要不同的ERP软件，没有需要的企业无须为了赶时髦上ERP，而上ERP也不是对原有体系的全盘否定。因为ERP一定是与企业发展并行的，而不是让企业停顿下来。属于自身工作“陋习”的，一定要改掉“陋习”，比如不规范的操作流程；但符合自身业务长远发展的则要用业务指导技术。即使要改也要循序渐进，先找到关键点，解决了以后再逐步优化流程。

好教练与好运动员：企业信息化建设要正确看待管理咨询公司的作用。不能期望咨询公司能解决你所有的问题，国际咨询公司的长处是方和知识库，这就像一个好的教练，但他未必是好的运动员。他可以给你提出各种意见和建议，但关键是你自己去悟。

中医与西医：有人问道，ERP的成功多大程度上取决于技术？联想的IT服务准备怎么做?晓岩女士再次强调，ERP不是技术问题，是管理的问题。技术问题是急病，用西医开刀就好，在现实中是可以用钱解决的。管理问题就像慢性疾病，是需要中医调理的。 

案例讨论要求：

1、分小组课外收集资料、阅读案例，提出小组讨论题目；

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