一）系统的法则：企业不能仅仅靠一两个能人、一两个条款、一种感情、横下一条心去做事，靠这种做法，你可能一两次侥幸得逞，但不可能持续成功。真正的执行不是靠个人英雄、不是靠使命，而是靠完善的执行体系来支撑。
二） 执行的软力量（执行的文化）：1.人员流程；2.运营流程；3.战略流程；
三）企业管理的三大核心力量：1.流程是保证所有人会做；2文化是保证所有人愿意做；3.制度是保证所有人必须做；
流程：就是第一步该怎么做、第二步该怎么做、什么时候做、做到什么程度；是规范化管理的核心；是把复杂的问题简单化、简单的问题标准化。
四）企业的四治（四期）：人治 法治 心治 无为而治
企业发展最初是靠能人的治理（人治），没有能人企业就起不来；逐渐向规范化管理发展（法治），人逐渐增多仅靠一两个能人已无法管理；再向企业文化管理发展（心治），基本建立人员、运营、战略流程的管理体系；最后是向无为而治发展，无为主要是不再为日常事务而操劳，因为已经建立流程、企业文化、标准，企业内部各级员工只需按流程、按标准执行。而无所不为主要是随市场环境的变化、竞争对手的变化、客户需求的变化对流程、企业文化、标准的系统升级和维护。
五） 建立一个不依赖能人的执行体系：执行不能仅仅靠几个拥有特异功能的人；也不是靠经验领袖的传、帮、带，而是靠拥有一套“人才加工厂”的机制，“授人以鱼，不如授人以渔”
六）为什么执行难：缺乏执行的工具，没有或没有健全的流程，没有流程就无法复制执行型人才。
七）如何满足客户的需求：不能满足客户要求的原因中有85%与系统或流程的缺陷有关……而不是员工。管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做得更好！
八）流程开发的黄金准则：1.简单化。简单是复杂之后的简单；简单的流程意味着更好操作；简单的流程是做大、做规范的前提；能把简单的事情坚持做到位就是不简单。2.专业化。必须有一套系统保证原则和细节得到落实和执行，才会有效果；即是公司运营的基本法律依据，对所有人具有约束力；执行就是细节，好的规范必须落实到具体的细微的运营环节当中。这样的规范才能够被执行、被考核和被顾客感知。3.标准化。做到什么程度；需要多长时间；需要什么资源。
九）流程的开发的四个环节：1.咨询企业内部优秀员工与普通员工；2.了解客户的期望，满意与不满意；3.学习其它行业的标杆企业成功经营与失败教训；4.分析竞争对手的优势与劣势。
十）执行的主体---人：先人后事，1.了不起的人才做了不起的事（方向）；2.优秀的人一定会吸引优秀的人（吸力）；3.如果是合适的人在车上那么激励和管理就不在是问题；4.如果车上坐的事不合适的人，方向对错都无关紧要。
十一）人才资源的四要素：1.招人。价值的评价；2.育人。价值的提升；3.用人。价值的实现；4.留人。价值的维护；
十二）运营流程的七个环节：1.目标精而少，必须专注；2.计划详细，考虑到各个细节；3.沟通明了，用词清晰；4.流程简单，便于操作；5.控制准确，解决问题的根本原因；6.反馈及时，做得好及时表扬，做得不好修正；7奖惩公正，做得好奖，做得不好惩；
十三）打造执行团队：团队角色一个不能少，1没有实干者会乱；2.没有协调者领导力就弱；3.没有信息者就会封闭；4.没有监督者就会大起大落；5.没有凝聚者人际关系就会紧张；6.没有完美者工作就会粗糙；7.没有推进者效率就不高；8.没有创新者思维会受局限。个人永远没有完美无缺的，但团队中的不同角色相互协作、相互弥补就会有完美的团队。
十四）贯彻执行流程的三步法：1.先僵化。流程执行初期反对呼声最大，要让所有人闭嘴、不准动、不准改；2.再优化。执行1个月后好的效果、不好的效果都已出来，让所有人说话进而对流程修改并使流程优化；3.后固化。优化后的流程必须配合文化、制度使其固化、标准化、法律化。
总结：结合我公司的现状，发现人员招聘、人员培训、设备操作、奖惩办法、销售、车间管理、现场5S……都有规范性文件，但执行起来老是不愉快。原因分析为现在用的规范性文件说得不具体、内容太丰富和复杂，应该是属于原则性、制度性文件，组织员工系统的学习又不到位。执行力不是靠一两个能人就能搞好的，应该建立一套标准化、简单化、专业化的系统流程来对每个员工组织系统的学习、训练。只有有了一套标准化、简单化、专业化的系统流程才能够对人才进行复制、复制、再复制从而摆脱对能人的绝对依赖。比如第一步该怎么做、第二步该怎么做、什么时候做、做到什么程度才是一名优秀的销售、一名优秀的车间管理、一名优秀的员工；人员如何招聘、人员如何培训、会议如何组织都有一套流程且都按流程执行。当前公司不断的发展、壮大急需建立流程，流程在我们公司叫作业指导书，只是作业指导书只针对底层的操作工，而没有对中层以上的工作职能进行编写流程。
现在我公司最大的难题在招人难。现试订一个招聘的流程（付后页）
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