一XX支行推进营业厅转型的做法

1、组织学习培训.为了尽快让员工迅速接受点转型这一新思想、新思维,在支行个人金融部、财会运营部牵头下,营业厅以《中国农业银行点转型指引》为蓝本,陆续举办了9期点转型培训班,对点主任、大堂经理、个人业务经理、会计主管、柜员等各岗位员工40多人进行了系统培训,并组织学习山东济南分行营业部点转型经验,积极开展大堂服务演练和培训工作.

通过集中组织学习,向广大员工灌输转型的知识和理念,为点转型打下了坚实的思想基础.

2.细化功能分区.

按照功能分区、业务分流、客户分层的要求,围绕提升客户体验,营业厅全部按照高柜区、低柜区、理财区、自助服务区、客户等待区科学布局,区分不同的交易性质分流客户,引导客户选择点内服务效率最高的区域.按照先机器后人工,先低柜后高柜的原则,2万元以下存取款业务由大堂经理引导至自助区；2万元以上的业务,大堂经理识别后原则上先上低柜,增加营销机会和销售业务；高柜区负责存、取款业务；低柜区处理非或小额的账户开立、查询、挂失、转账、理财资讯等复杂业务,由个人业务经理负责.

该营业厅二楼理财区设有贵宾室、理财室,设计装修高雅、温馨,私密性强,且免费提供书刊、水果、茶水等,是VIP客户的服务、营销平台.自助服务区设有存款机、取款机、多媒体查询机、个人银等自助设备,有效分流了简单交易客户.

客户等待区整洁舒适,资料、报纸、液晶电视一应俱全,客户可以边等待边休闲,不仅能够缓解客户的焦躁情绪,也宣传了农行的产品和服务.

3.实施岗位变革.

点角色的重新定位和设置是点转型的关键.根据点转型要求,该行主要是重新定义营业厅主任和大堂经理,新设个人业务经理岗位,每个角色都制定了新的岗位职责和工作流程,严格按照转型模式高效运作.

一是点主任.点转型以后,主任维护拓展对公客户的职责逐步弱化,主要精力放在个人业务营销上,工作重心转移到拓展、维护个人VIP客户,扩大个人优质客户群体上.主任要有50%以上时间担当大堂经理角色,管理客户流,带头营销,增加销售量.二是大堂经理.

点转型,大堂制胜.作为点的重要角色,大堂经理是大堂运行的核心,是业务分流的枢纽,是销售推荐的源头,其作用发挥的好坏关系到点转型的快慢与成败.

目前,营业厅设有大堂经理3名.大堂经理经过培训,已经能够熟练运用大堂经理工具及自助机具,引导分流客户,营销推荐产品,对大堂基本做了100%覆盖,并当好七大员：即迎宾员、引导员、指导员、管理员、调解员、营销员和咨询员,成为联系银行与客户的桥梁和纽带.

三是个人业务经理.个人业务经理是营业厅点转型引入的新岗位,重点职责是销售产品、处理非业务,并对客户进行跟踪服务,有效替补大堂经理角色,提供理财服务,肩负理财经理、大堂经理及柜员的综合职能.

个人业务经理工作于低柜区,能与客户面对面交流、近距离服务,便于为客户提供差异化服务,增加金融产品的销售.四是会计主管和柜员.

会计主管和柜员作为传统的点角色,在转型中又赋予了新的内容.会计主管研究转型框架之下的制度办法和业务流程,把好风险防范的

第一关.

同时,灵活运用弹性排班制度,组织高柜柜员、低柜柜员等不同岗位定期轮换,加强各岗位之间的协调配合,交叉补位.柜员在做好柜台服务的基础上,增强营销意识,提高营销能力,由被动服务向主动服务、研究客户心理、满足客户多种需求的方向发展.

4.优化服务流程.一是优化客户服务流程.

明确点主任、大堂经理、个人业务经理的职责,强化协调与配合,使客户一进入点就受到关注,重要客户一开始就被发现,不同客户被引导到不同的区域.客户情绪时刻受到关注,不良反应及时得到处置和化解.

二是优化交易处理流程.利用智能排队叫号系统,根据客户选择业务的不同类型,智能化地将客户分配到不同的柜台.

三是优化营销维护流程.建立起以点主任、大堂经理、个人业务经理和柜员一对

一多对一、多层次的营销维护体系,全员营销、时时营销,不断发现和创造销售机会,提升点的整体销售能力.

5、重构绩效评价.针对营业厅转型的要求及岗位变化,该行先后多次召开行务会,制订了《营业厅绩效管理及考核办法》,在考核上区别于其他点,在评价营业厅竞争力提升上突出的营销和服务两大功能,营销指标占80%,服务效率指标占20%,主要考核非柜台交易占比和服务质量,引导各岗位做好营销和服务.

在具体考核上兼顾岗位特点,即高柜柜员的绩效工资与业务操作量和交易量挂钩为主,产品销售量挂钩为辅；低柜柜员的绩效工资与产品销售量和创效情况挂钩为主,与业务操作量挂钩为辅；个人客户关系经理的绩效工资与产品销售量和创效情况挂钩；大堂经理与客户分流率、自助设备使用率以及点产品销售量指标挂钩；理财经理的绩效工资与贵宾客户的维护拓展、理财产品销售量和创效情况挂钩.主任与点效益、点业务量、点转型等关键指标挂钩.

6.塑造点精神.着重利用晨会、学习活动、文化墙等载体建立点精神和营销文化.

通过每日晨训,总结前日业务开展情况,对照点转型中的服务规范找差距、找不足,表彰和鼓励员工好的做法,弘扬先进典型的模范效应,其作用和机理就是充分展示尊重、团队、鼓励、卓越的点精神,增强员工的团队协作精神、集体荣誉感和凝聚力,提升点核心竞争力.

二、XX支行推进营业厅转型后取得的初步成效自去年11月6日运营以来,该行营业厅的点销售能力、客户结构、客户服务效率、员工满意度和客户满意度均取得一定成效,带来了实实在在的效果.

一是增强产品营销能力,促进了零售业务快速有效发展.自运营到2019年底的50天时间里,增加存款1.05亿元,其中对公存款6100万元,储蓄存款4400万元,营销转账电话93部、短信通2130户、贷记卡增加162张,实现保费1100万元等.

截止3月20,该营业厅又增加储蓄存款10202万元,位居全省农行

第五位；实现中间业务收入201万元,占全行中间业务收入总量的6.6%,位居全行个点

第一位.二是增强了对高端客户的吸附力.在兼顾各类客户服务的同时,突出对VIP客户的尊重与优先服务,大大增强了对贵宾客户的吸附力.自运营以来,该营业厅新增贵宾卡客户680户,旬均留存资金9800万元.

同时,创下单笔销售保险额400万元,单户一次性销售2公斤黄金的记录,这两项大单在过去是从来没有的.三是改善硬件设施,提升了点形象.

转型点达到了五区分设,既扩充了点功能又满足了客户需求,分流了普通客户.点基本达到了美化、净化、亮化标准,统一更换了新标识门楣,农行营业厅成为XX城区美丽的一抹新绿.

四是优化服务模式,提高了客户满意度.点形成柜员、大堂经理、个人客户经理和自助设备四位.

一体的联动营销格局初步显现,劳动组合的优化、电子机具使用率有效提高,增强了点核心竞争力,形成了大堂经理抓分流、抓营销,理财经理抓高端的差异化服务新格局,客户排长队的问题得到了有效缓解,客户满意度明显提高.

五是畅通电子渠道,分流了柜台压力.目前,该营业厅自助设备业务量与柜台业务量的比率为4：6.

电子渠道、自助设备与柜台优势互补,既分流了客户,又提高了服务效率和服务层次,并且带来了可观的中间业务收入.六是员工积极参与,提高了队伍素质.

新的岗位协调和角色要求,新的营销模式和不断丰富的金融产品,以及自身积极向上的职业追求,极大地激发了员工的学习热情,广大员工自觉利用业务时间,学习点管理知识及服务技能,为更好的服务客户打下了良好的基础.

三、推进点转型的几点启示

1.点转型必须思想先行.

点转型是一项全新的课题,是新瓶装新酒,它的实施涉及到业务流程再造、员工观念、点组织变革、考核激励机制、企业文化创新等方方面面,如果没有全行员工思想的高度统

一观念的及时更新、愿景的协调一致,就谈不上行动统

一、执行有力,点转型也难以达到预期目标.同时,点转型时刻面临着新的挑战与考验,需要参与者时刻具备全新的思维与先进的理念来应对.

因此,转型先转思想.2.点转型必须硬、软两手抓,同步进行.

点转型要硬件、软件一起上,不可偏废一方,以硬件带动软件,以软件促进硬件.同时,在点建设中,要把对高端客户的服务营销放在一个更加突出的位置,各项建设工作要尽可能地考虑高端客户服务因素,硬件水平要高,软件质量要高,服务环境要高.

3、点转型需要机制引导.点转型必然要调整点定位、转换点角色、变更评估指标,要把广大员工的思想和行为统一到转型上来,靠等待下命令不行,仅仅做通员工的思想也不行,还必须有足够到位的激励作保障,这就需要有科学、完善的考核激励机制来引导员工的思想和行为,充分发挥考核机制的指挥棒作用.

4、点转型应该处理好几个方面的关系.要处理好做大做强个人业务与继续维护拓展对公客户的关系,处理好非柜台业务与柜台业务的关系,处理好人员紧张与低柜区营销的关系等.

总之,要统筹兼顾,既要维持正常的工作秩序,又要做好点转型所必需的各项工作.下载本文