——简析省级广电媒体的发展方向选择

吴 叔 平

中国电视传媒行业在未来5年内将处于“战略转型期”，企业乃至整个行业的存在形态、竞争环境、业务结构、生产方式和商业模式将发生带根本性、趋势性的变革。目前行业中多数企业或尚未深切感知或尚未着手应对，存在被边缘化、小众化的可能。

一、电视传媒企业的战略转型期正在到来

现    状                                   趋   势

二、战略转型何以会发生——三种力量推动

1．推动

1.1 人均收入达到一定水平后，国民消费结构中文化娱乐消费比重将呈持续上升态势，发展文化产业己成为实施产业结构转型与升级的重棋之一；

1.2 伴随中国和平崛起，势必提升文化传媒业在国际上的竞争力和话语权；

1.3 目前为止的所有产业发展，都实行了由行政向市场配置资源为主导的机制转变，包括文化产业中的大部分子行业——平面媒体、出版业、互联网、演艺、影视制作及院线等。

2．市场推动

2.1 电视传媒企业占90%收入的广告业务经营己充分市场化，企业的营业规模和运营能力己经在市场选择中产生分化；

2.2 要素市场对电视传媒企业的资源配置（资本、人才、渠道、节目投放）正在发挥直接或间接的主导作用。

3．企业推动

3.1企业在前二轮改革中己经产生分化，出现“强势企业”。

第一轮改革：事业化、企业化管理；

第二轮改革：事业化、企业化机制、市场化运营。

第一轮改革启动之初，省级电视传媒企业基本处于同一起跑线。但到第二轮改革，己发生明显分化。

由于勇于改革，锐意创新，在经济相对弱势的湖南崛起了强势企业——“电视湘军“；而在经济发达的江苏，2003年前，由于改革滞后，企业发展并无起色；2003年后，领导班子调整后持续推进改革，2004—2007年间，出现了年均30%的收入增幅，被誉为业内的“江苏广电现象”。

3.2 企业员工收入高低己与企业经营收入多寡密切相关，企业收入多寡又受市场选择支配。因此，“强势企业”们在市场选择助推下，具有做强做大的扩张冲动。

由上，与市场都乐见行业中出现具有国际竞争比较优势的强势企业集团，“强势企业”则渴望抓住先机构建竞争门槛。

三、战略转型将改变现有行业竞争格局

•电视传媒企业的机制将发生由行政向市场配置资源为主的转型；

•行业竞争格局将由目前的“一超独大，属地划牢”向三个方向发生分化

方向一：综合型、规模化、跨地域经营的企业集团，形成电视传媒业多极化垄断

竞争格局；

方向二：专业特色型的电视传媒企业，在栏目与节目形态、延伸业务运营上形成

独具特色与比较优势的能力与品牌；

方向三：边缘化、小众化企业，以服务属地化 “喉舌”功能和经营行政性播出资

源业务为主。

•而技术进步与市场力量的结合，网络电视化乃至网络传媒集团的产生与强势进入，

则有可能进一步改写现有的行业竞争格局。

四、多数企业并未进入战略转型状态

目前,行业中多数企业对这一行将改变行业竞争。格局的战略转型或尚未深切感知，

或尚未着手应对。

主要问题（见图2  电视传媒企业分析框架）：

1．企业定位问题（存在方式）

1.1是什么

   认为现行的“喉舌+传媒”

与 “事业+企业化管

理”的形态在相当长时期

不会变。

1.2将成为什么

   认为这不是企业能自己决

定和改变的，得由定。

1.3组织管控

1.3.1管控模式

•政事企合一

•制播合一

管控模式处于“机关化—事业化—企业化”交织状态

1.3.2 管控机制

•官本位：“位子”决定“票子”，以致内容生产一线人才向二、三线流，干部

职数偏高，机构臃肿。

•铁饭碗：目前多数电视企业事业身份员工与社会招聘员工各占50%左右，“事 

业身份”员工不实行“退出机制”。受此影响，“员工能进难出、干部能上难下”

成为行业普遍现象。

•大锅饭：薪酬该低的低不了，该高的高不上，分配资源难以向效率与效益倾斜。

由于电视传媒企业的业务经营（广告/节目购销）充分市场化，现有的生产关

系显然己成为生产力生长的障碍。

2．业务发展问题

2.1 业务类型同质化

2.2 收入结构单一化

    广告经营+节目经营+电视购物。广告收入占总收入80%-90%。

2.3 业务发展遭遇“天花板”

    现有业务严重依赖垄断性播出资源。由于“同质化”和“单一化”，行业竞争加

剧，收视率和广告收入的增长空间越来越窄。

3．能力建设问题

3.1 企业的生存能力集中在产业发展“微笑曲线”的低附加值部分

能力建设与企业在前二轮改革中的力度与深度密切相关。目前国内电视传

媒业中，多数企业的节目研发策划、品牌建设与经营、业务开拓与创新能力等，与行业领先企业（如电视湘军）相去甚远；与国际同行中的品牌企业相比，距离更远。节目以模仿加外购为主，难以形成品牌效应，因而也缺乏向相关产业渗透与延伸的业务拓展能力。

图3  电视传媒企业的“微笑曲线”

3.2 由于企业定位模糊，多数企业对构建什么样的“核心能力”，怎样构建核心能力

乃至要不要构建核心能力并不清晰。或者有规划但由于受与机制的制约和管理粗放，难以形成支持业务持续发展的“核心能力”。

4．资源配置与经营问题

4.1 资源配置粗放

        按任务作业方式配置各项资源，不对资源配置的投入产出 “较真”。如节目制作预算基本不对技术投入成本作量化核算；节目团队的报酬也不与节目经营的投入产出紧密挂钩；在播栏目团队与下线或休整期团队人员的薪酬分配差异很小；节目覆盖投入重布点，轻产出，投入大产出小。

4.2 资源经营不足

        电视传媒企业三类主体资源：（1）频道（频率） （2）内容（具有产品与资源双重属性） （3）品牌。频道（频率）可视作“刚性资源”，经营空间的可塑性小；内容与品牌可视作“弹性资源”，经营空间的可塑性大。与此相对应，电视传媒业的主营业务链弹性也很大。因此，如果只关注刚性资源经营，业务链就短，收入结构单一；反之，业务链变长，收入空间也将打开。但目前多数企业的资源经营以频道（频率）的广告时段为主，内容与品牌资源的产业延伸与渗透经营很少涉猎。

        在企业定位既定的前提下，“能力—资源—业务”构成传媒企业可持续经营

的有机体，即“能力”运营“资源”，形成“业务”与收入发展空间。目前，电视传媒业因其资源禀赋与经营的相对垄断性，被业外视为高利行业。但由于传媒企业定位及机制 / 能力问题，业内多数企业仍微利乃至亏损。

五、战略转型—方向 / 路径 / 抓手

1．方向

1.1  明确存在形态（企业定位）。

整体转换取决，但企业在存

在形态（企业定位）上至少有两种选择：

（1）小事业（新闻宣传 / 国资管理）

大企业（电视主营业务 / 相关

多元业务）

（2）大事业（新闻宣传 / 国资管理

 /电视主营业务）

小企业（新业务 / 新媒体）

1.2明确发展方向。

根据企业外部环境和自身基础，

明确未来方向——综合型传媒集团

还是专业型传媒企业或者属地化传

媒企业。

2．路径

2.1 战略梳理。对存在形态 / 业务 / 能力/ 资源的现状进行梳理，以明确战略变革

重点。

2.2 战略变革。（1）局部转换。无论“小事业/大企业”还是“大事业/小企业”，都涉及部分业务从事业转向企业（公司化）。这一过程在第一轮改革时就己发生，只是程度不一，且小企业受“大事业”影响，公司化机制不到位。（2）机制（制度）创新。 （3）能力建设。 （4）业务运营的商业模式创新。

2.3 战略转型。战略转型与战略变革是关联、渐进、持续的过程。目前，业内有些企

业的战略转型己展开并正在向纵深发展。典型如电视湘军，先在电视主营业务

的娱乐细分领域打造不可复制的内容创新核心能力和“快乐中国”品牌，即在

专业方向上做专、做精；并以此整合各方资源实行产业延伸和拓展，在整体上

做强做大，实行跨传媒发展，打造综合型传媒集团。

3．抓手

     分析湖南、上海、江苏等先行展开战略转型的省级传媒集团的实践，战略转型有三大抓手：（1）设计或调整战略与组织管控体系。（2）构建核心能力。重点是深化机制（制度）创新，打造复合型内容生产专才队伍与职业经理人队伍，用好的机制激励核心员工有效执行战略和创造性工作。（3）创新商业模式，突破发展 “天花板”，延伸产业链。

对于多数省级传媒企业而言，如果不愿意边缘化、小众化，适时开展战略变革和战略转型，己是当下的不二选择。因为5年左右，业内外以规模 / 能力 / 机制见长的企业对电视传媒业的“洗牌”和 “整合”将在无形中波及业内所有媒体。下载本文