第一章   行业概况    2

第二章   市场竞争分析    4

第一节   同类型竞争者    5

久加久：标准化与精细化相配合
    5

泰山名饮：找到盈利的答案    7

华致酒行：“合伙人”的经营模式    9

其他同业竞争者简介    13

第二节   其他类型竞争者    15

国酒专卖店    15

红酒专卖店    16

名烟名酒店——捷强烟酒连锁    17

综合体验店——中粮名庄荟    20

酒水超市MALL——金樽美酒MALL    21

第三节   项目公司介绍    23

第三章   行业发展分析    26

第一节   酒类连锁新特征
    26

第二节   系统制胜
    31

第三节   盈利背后是系统的力量
    32

第四节   连锁终端地位随环境改变
    34

第五节   杜绝连而不锁
    38

第一章   行业概况

中国酒类市场规模庞大，发展稳定，每年的消费总额在5000亿元以上。这一市场的渠道以商超、酒店、餐饮店、批发市场、名烟酒专卖店等传统业态为主，而其中商超在酒类业态中占据主要份额。目前，欧美、日本、等发达国家和地区，酒类终端专业连锁已比较成熟。在国内，众多酒水渠道商也在尝试发展酒类终端连锁业。如华泽集团、浙江商源等专业性渠道商的涌现和迅速成功使业内对渠道专业化高度关注。

比较酒类销售的传统渠道的优劣后可以发现：百货公司，面向高端，价格太高，普通消费者感觉太贵；大卖场，虽然酒类品种较多但并不专业，没有为消费者提供相应的服务；超市，各类商品有几万种，酒只是一小部分，产品结构自身有缺陷，更做不到专业和规范；名烟名酒店，虽然是一个最传统的渠道模式，但商品品质得不到保证，管理也不是很规范。传统渠道模式所有的缺陷在专业的酒类连锁店都能得到一定的弥补。

从华致酒行定位高端到名品世家专注二三级市场，久加久酒博汇连锁店则力求以专业、正宗、平价酒品吸引消费者。我们不难看出，虽然酒类连锁专卖这一业态刚刚起步，可各企业已经明确了自己的定位，逐步细分这一市场。市场最终会成熟起来，消费者消费习惯的改变也是迟早的事。

    造成专业酒类连锁逐渐兴盛的原因在于：

    其一，渠道成本趋使酒类经销渠道专业化发展

同时当前情况下，各酒类经销商走酒店餐饮终端所产生的销售成本很可能会高于自建销售终端的费用。因而从长远发展来看，压缩渠道环节，自建渠道终端，进而保证经销商的利润和消费者的利益，渠道扁平化依然是大势所趋，也是酒类连锁终端良性发展的市场根基。

    其二，饭店终端自带酒水率的上升为酒业专卖零售提供良好环境

自带酒水在全国都渐渐变得普遍，如今河南的自带率达到了80%，河北达到了70%，湖南、湖北达到50%，山东德州50%，据不完全统计，江苏地区酒店、餐饮终端的自带酒水率平均为77.6%。自带酒水现象已相当普遍，这影响到整个酒水市场渠道的一系列改变，并使酒水连锁专卖真正走上主流舞台。

目前酒类连锁专卖店还具较强的区域性，真正全国性的酒类连锁目前主要有华致酒行。目前市场上主要的竞争者包括：

●兼顾线上销售及线下销售：成都1919，上海9519，浙江久加久，江苏桐枫烟酒，湖南醍恩等

●主要依靠线下实体经营：华致酒行，捷强连锁，利澜酒行，利客满，维维茗酒坊，山东泰山名饮等

●线上销售：也买酒、尚美酒，品尚红酒网等

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第二章   市场竞争分析

    在酒水连锁专卖领域，老糖烟酒背景的连锁不胜枚举。但是像桐枫烟酒连锁、浙江久加久、华致酒行、名品世家、维维茗酒汇等众多新型的连锁企业已经活跃于市场，即使像荣氏烟酒这样的连锁企业也开始尝试新的形态，比如最近与白金酒合作开店模式就值得称道。 对比过去，洞悉未来，就目前的酒类连锁终端发展来看，已经明显有了新的特征。相比2005年到2010年期间启蒙发展期的探索，当前这个阶段的酒类连锁终端的形态和特征逐渐清晰，却又未完全成形。
而且，尽管已经有了实现盈利的案例，但是说连锁专卖进入了盈利期还是太多突兀。只是在这个时间节点上，我们更应该关注的是，那些在连锁专卖渠道中暂时生存下来的人，为何能生存下来？那些在这个新兴渠道中盈利的商贸企业又是如何做到的？酒类连锁的也太又将向哪个方向演进？
     

第一节   同类型竞争者

久加久：标准化与精细化相配合

隶属于浙江商源集团。截止2010年4月，久加久酒博汇已有超过100家连锁店遍布各地。久加久的目标是立足浙江，放眼长三角，谋划全国布局，力争在未来三年内成为国内品牌酒类连锁专卖的领导者。

进入2011年后，久加久的发展将进入精分阶段。尽管连锁强调标准化，但每个区域的地域文化。消费习惯和当地的竞争态势都各不相同，所以仅仅一个标准化模式来管理，实践起来就有困难。因此久加久根据区域的不同，在现有管理基础上进行精分，门店分为旗舰店、中心店和标准店，各自功能不同。旗舰店面积很多，不仅展示上旗舰效果，同时还要兼顾很多零售以为的功能；中心店店面面积在180-250㎡，有充分调配货物的能力，货品齐全，用以带动标准店销售；而标准店也就是卫星店，面积在100㎡，主要是门店销售。

    在实践中，他们认为开店选址也是件很痛苦的事情。商业区好口岸有限，实际的店面大小可能跟期望不同，因此需要设计成不同的级别店，分别管理。否则，建店成本和代价很多，这不仅有租金成本而且还有时间成本。精细化同时兼顾个性化，是现在这个阶段久加久的主要工作。 

久加久的2010年经营情况良好，经观察，在门店销售中，白酒的比重远大于葡萄酒，其中茅台、五粮液这样的名酒利润较薄；其他一些白酒品牌利润还算不错。而在进口葡萄酒方面，在久加久看来，消费者是不能忽悠的，告诉消费者他购买商品的真正价值才能得到消费者最终的认可，这既是零售发展的根本，也是商业品牌建立的基础。
    2010年，久加久一个杭州某旗舰店实现销售1800万元，而门店加上店长才7个人，而除去轮休，每天门店上甚至不到7个人。而这更重要的是依赖久加久的强大后台，这是一个整体系统。除了消费人员，还有采购系统、策划系统、营运管理系统、品牌系统的很多人，这是团队作战的结果。对于一个门店的评估，不能单单看他的销售额，而应该看他销售额的构成，看他具体的指标，比如有多少个产品实现了销售，有多少客户造访了门店，有多少实际顾客，平均单次成交额多少，如果要引入批发，销售额可以做到很大，但实际顾客人数就会下降，也就不是零售的成功。今天的久加久已经实现了盈利，在发展中已经找到了方向，并且不断尝试和实践，丰富着他们的商业模式。可以说，在连锁专卖的道路上，久加久依然是我们所需要学习的行业标杆。

泰山名饮：找到盈利的答案

    山东泰山名饮连锁公司从2008年开始走上了自建终端的道路，并快速代理经销五粮液、茅台、郎酒、泸州老窖等名酒品牌。

货源问题在山东泰山名饮连锁公司总经理孟庆广看来是解决单店盈利的根本。山东泰山名饮销售的产品中90%以上来自于厂家直供。  但是做总代理必须要面临更大的资金压力、仓储压力及厂家任务，解决好这一系列问题，才能真正解决盈利问题。泰山名饮的总部位于泰安市，很多代理也是限定在泰安这个区域里面的，在2008年，当孟庆广决心走上连锁专卖道路的市场，他与厂家在商量代理的细节上开始针对连锁专卖终端去谈合作。在目前的代理合作中，有一部分产品可以全渠道做，有一部分只做商超和连锁，更多的产品只通过自己的连锁终端去销售（包括团购）。在这样的前提下，孟庆广根据自己的资金实力选择代理产品，并且通过与厂家的谈判在厂家任务方面得到一些不同于其他代理商的。而仓储压力部分，则由泰山名饮46家门店的分摊得到了解决。

孟庆广还强调团购，因此在选择方面他有自己的判断标准：人、地理位置和营销方法。“人”一方面是指人气，就是说连锁专卖店的位置要有人气，能吸引到目标客户另一方面是指人脉，就是说连锁专卖店的经营背后要有人脉关系，能够启动团购渠道。地理位置的选择要不就是在中高档社区附近借助其人气，要不就是核心商务区域瞄准团购客户。而营销方法是三个要素中最重要的，也是决定单店经营成绩的。孟庆广信奉的理念是“营销、各自为政、形成合力”。具体来说，泰山名饮的各个连锁店都有的专业的营销队伍，以及的运作体系，甚至连产品配备都会有所不同。这是因为孟庆广相信，不同的运作体系一方面会更适合每一个不同的连锁店，另一方面也让各个连锁店之间保持一种竞争关系，有利于业绩的提高。同样的，在产品配备上，各连锁店之间也是极有区隔又有竞争。这样的店与店之间的关系让整个泰山名饮在市场上时时呈现出一种活跃状态，商业品牌因此逐渐强大起来。但活跃的背后一定要有一只足以控制局面的手，孟庆广说：“这只大手就是价格。”在泰山名饮，各个连锁店进货价、销售价都是统一的。由于所有连锁店都是直营店，所有控制这个统一的价格对他们来说不是太难。2010年，泰山名饮遍布山东大部分地区，拥有了46家连锁店，并收获了3个多亿的销售额。目前最好的一个门店，单店年销售可以达到3000万以上。

华致酒行：“合伙人”的经营模式

隶属于华泽集团华致酒业，是中国最专业的高档酒品连锁专营店，全年销售额超过60亿元。在全国大中城市拥有500多家专卖店，并且计划在2012年前在全国增至1100家店。目前是五粮液陈酿年份酒、古越龙山年份酒的全国总代理。并且代理世界顶级洋酒品牌、葡萄酒品牌，引进其他传统名烟、名酒、名茶以及世界驰名的香槟干邑、雪茄等顶级奢侈品

华致酒行要想成为渠道龙头，需要在两头发力。一是获得酒厂这一稀缺资源，并用自身优势与之合作；二是在终端的销售方面，开拓长期消费的人群。

整合白酒酿造厂

    中国的白酒酿造厂属于稀缺资源，目前，华致酒行已经拥有12家酒厂，而其收购步伐还在继续。

    由于酿酒工艺需要时间的沉淀，中国的白酒酿造厂属于“稀缺资源”，全国数得出的酿酒厂就那么十几家，如果能够掌握这些资源，自然更有一番作为。华致酒行的做法是，整合各种酒厂，再发挥自己的营销优势，将其重新包装。

    现在，在华致酒行销售的酒，包括五粮液的年份酒，绍兴黄酒古越龙山，甚至还有苏格兰的威士忌品牌拉弗格等共50多个品牌。翻开华致酒行的介绍资料，你能发现每一种品牌都有“历史渊源”。如拉弗格是“英国皇室御用酒”，1995年，酒厂获得查尔斯王子个人专属徽章。这种做法虽然有些噱头，却是很有效的营销方式。

    “能做到全国连锁的就它一家”

    华致的模式是做连锁专卖，其核心是营销策略，并不是靠渠道垄断市场。

为了提升自己的核心优势，华致酒行还拥有一个不一样的研发团队，他们并不是研究白酒的酿造工艺，而是开发有历史基因的品牌，并研究出相应的营销策略。

每一年，华致酒行会开发上千种品牌，经过层层筛选，最后可能就剩下几种方案能推出具体的产品，而最后上市并取得成功的品牌也许只有几个。

    也正是拥有自己的核心优势，各大酒品牌才愿意与华致酒行合作。不过，也有业内人士质疑，随着以后市场的发展，这些稀缺的酒品牌怎么会拱手将渠道控制权交给别人。对白酒行业研究多年的某咨询公司老总何树(化名)对记者分析说：“酒水流通最大的特征在于终端碎片化，即单个市场主体不可能实现对终端资源的绝对控制。”不过，华致酒行的核心是营销策略，并不是靠渠道垄断市场，仅仅是建立了一种新的业态。“华致的模式是做连锁专卖，在业内属于新兴业态，能做到全国连锁的就它一家。”何树说。

试销达标后才能转正合伙人

华致酒行所采用的“合伙人制”是一种介于直营和加盟之间的合作模式，它开连锁店的策略是“寻找在当地有资源的人加盟”但“不能找部门的人”。

“合伙人制与加盟最大的不同在于，双方更多的是一种战略合作关系，而不是一个简单的授权人使用的关系。”华致酒行广东区总监周飞认为。

华致酒行会承担各新店30万-100万元的店面装修费用，并且会帮助合伙人一同进行店面管理、培训员工及辅助销售的工作，而不会分享其利润。华致酒行的收入，仅仅是向合伙人批发产品获利。

华致酒行对合伙人的挑选非常严格。“不能找部门的人。”吴向东说，他认为这并不是一个稳定的资源，也不能带来持续的利润贡献。

另外，每引进一名合伙人，华致酒行都会有一个“试销期”，就是让合伙人在开店前，先试着销售一段时间，考核达到标准后，才能成为正式的合伙人。

华致酒行的收购步伐：

2001年5月收购原“广东威龙保健品公司”，并更名为“广东德庆无比养生酒业有限公司”

2001年12月收购“云南香格里拉酒业股份有限公司”

2003年6月收购原“湖南省邵阳市酒厂”，并更名为“湖南湘窖酒业有限公司”

2003年12月收购原“安徽省中华玉泉酒厂”，并更名为“安徽临水酒业有限公司”

2005年7月收购原“中华中恒华醇酒厂”，并更名为“四川金六福酒业有限公司”

2006年8月收购原“荆河酒业有限公司”，并更名为“滕州今缘春酒业有限公司”

2006年8月收购原“衡阳回雁峰酒厂”，并更名为“湖南雁峰酒业有限公司”

2008年4月控股“黑龙江省玉泉酒业有限公司”

2008年6月控股原“广西全州湘山酒厂”，并更名为“桂林湘山酒业有限公司”

2008年9月收购“江西李渡酒业有限公司”

2009年1月收购原“榆树大曲集团”，并更名为“吉林省榆树钱酒业有限公司”

其他同业竞争者简介

上海9519名酒坊：于华东市场开设了诸多门店，拥有白酒、啤酒、葡萄酒、黄酒、洋酒等产品，引进了品酒会及名酒拍卖等诸多新模式，连锁门店集商品销售、商品展示、品牌推介及文化推广等功能于一体，经营品牌包括泸州老窖、卡斯特、塔牌等；云南登鸿贸易在云南现有4个茅台专卖店、2个五粮液专卖店、1个五粮液旗舰店、1个剑南春专卖店、4个中外名酒坊、1个名茶酒庄、2个红酒会所，今年起还将大规模开展自有名酒连锁门店的建设；

也买酒：成立于2008年6月5日，是中国最大的进口葡萄酒B2C销售平台。拥有290万的会员人数。其在进口红酒B2C领域首创了“会刊+海报+电话+网络+邮件+短信服务+品酒会+PSA（私人服务助理）”的立体、互动服务模式。

青海现代酒业：虽然成立时间不长，但已在西宁开设了西北首家茅台专卖店、五粮液旗舰店、剑南春专卖店以及泸州老窖专卖店，成为青海唯一一家同时开设四大名酒专卖店的专业营销企业；

王城名烟名酒店：在洛阳拥有30多家门店，如今网络已经开始向河南多个市场延伸。 

第二节   其他类型竞争者

国酒专卖店

    据了解，茅台、五粮液的专卖店大多数是经销商通过厂家授权开设的。在五粮液的网站上，详细地列出了专卖店加盟的标准。其中，标准专卖店申请公司的注册资金不少于50万元，旗舰店申请公司的注册资金不少于100万元；标准专卖店流动资金不少于70万元，旗舰店不得少于200万元。业内人士说，这个标准并不算高，但除非有很硬的关系，否则很难获得申请许可。

   “对于茅台和五粮液来说，专卖店并不是他们销售的主渠道。”酒鬼酒股份公司副总经理范震说，这些企业靠他们的品牌强势，产品销路不存在问题，开专卖店更多是为了品牌宣传的需要。

   “茅台和五粮液的专卖店缺乏统一的管理和培训，也没有统一的标准，算不上真正的连锁店。”酒类经销商浙江商源控股有限公司董事长朱跃明说。

红酒专卖店

    完全不同于国酒专卖店，国内为数不多的葡萄酒连锁专卖店除了实现了真正意义上的连锁经营之外，在店面风格和档次上明显高出很多，精致而富有品位，使人很容易产生信任感。

    在北京的高档商务区亮马河畔的昆仑汇地下一层，专门销售进口红酒的富隆酒屋非常引人注目。透过落地玻璃窗，酒屋内的陈设一览无余。原木色的酒架上摆满了琳琅满目的产品，水晶吊灯下，红色镶边的沙发和古典风格的茶几透露出更多闲适优雅的气息。这是澳大利亚富隆国际酒业公司今年6月新开的酒屋。酒屋里的葡萄酒价格最低的一瓶只有五六十元，最高的达6万元。

    据了解，富隆酒业通过加盟连锁的方式，已在全国30多个城市开设了80多家包括酒窖、酒屋和酒坊在内的葡萄酒专卖店铺。

    与富隆一样经营进口葡萄酒连锁专卖店的还有来自广东的骏德酒业。骏德酒业早年从事葡萄酒进口贸易，从2001年开始在广州开设了第一家酒行。经过六年的发展，目前骏德酒业已在全国各地开设了40多家连锁店。

    以前骏德专卖店主要自营，从今年年初开始发展特许加盟店，一下子增加了十多家店，发展速度明显加快。她说，他们除要求加盟者严格按照骏德专卖店设计要求装修和运营外，对服务培训也有很多要求。与此同时，他们每个月都会举办各种形式的评酒会，宣传葡萄酒文化，帮助专卖店发展新客户。据了解，目前，通过专卖店卖出的酒已占骏德酒业葡萄酒总销量的35%左右。

    在国外，酒廊、酒行等形式的酒类连锁专卖店非常普遍，这些终端非常专业，相当一部分酒是通过这个渠道售出的。在国内，骏德、富隆等酒类专卖店通过顽强的扩张，开创了一片新天地。目前，已有二十多家投资商准备投资这个渠道。骏德正在筹备“名品世家”酒廊，这将是一家以20至30平方米的店面为主的微型酒廊，主要开在高档社区，以中产阶层为消费对象，店面设计将走温馨精致的路线，店内所有产品将具有完全可靠的品质保证。

酒类连锁专卖店能否成功，将取决于资金投入和其盈利能力。消费者对这种业态的接受程度将直接影响到最终的结果。如何突破传统模式，通过前期投入，形成专业化管理和优质的服务体系，获得消费者的信任，是这种业态成功与否的关键。

名烟名酒店——捷强烟酒连锁

    优秀的烟酒连锁企业与势单力薄的零售户相比，不仅具有较强的市场竞争力，更拥有强大的物流配送中心和分工明确、高效运作的物流系统。其实，现阶段国内很多大中城市，都已经率先出现了一些颇具规模的烟酒连锁企业。他们不仅拥有统一的专卖店形象，而且对烟酒商品实行统一进货，统一配送，统一价格，统一核算等等。这种模式在未来也将取得更大的发展，更有利于做大做强烟酒零售企业。

名烟名酒店是很早时候就兴起的一种烟酒连锁专卖的类型，它的主要特点就是将烟和酒搭配在一起销售，这样的好处就是既能够形成商品利润互补，又能够丰富商品的种类。这种类型的代表企业主要有——捷强烟酒连锁公司。

    1996年，上海市烟糖集团和上海烟草集团共同投资组建了上海捷强烟草糖酒（集团）有限公司（以下称捷强集团）。捷强集团在当年就组建了上海捷强烟草糖酒（集团）连锁有限公司（以下称捷强烟酒连锁）。捷强烟酒连锁成立之后，依托集团在烟酒领域的优势，大力拓展零售市场，建立了由400至1000平方米的标准超市和100平方米以内的烟酒专卖店两种零售网络，两者的比例为5：2。捷强烟酒连锁逐步发展成为了上海具有一定规模的超市连锁企业和知名烟酒零售品牌企业。

    最近几年，捷强烟酒连锁将捷强超市业态全部转型为烟酒专卖店业态，确立以“捷强joymax”为品牌名称，充分发挥在烟酒经营的优势，深度拓展烟酒专业领域的经营战略，力争将“捷强joymax”打造成为国内优秀的专业烟酒连锁专卖店品牌。

    早在2007年年初，捷强烟酒连锁启动了以寓意快乐无限的“捷强joymax”全新标识的门店转型战略，当年4月28日开出第一批两家转型门店——福州路店和广东路店。此后每月转型门店均在近10家。如今，大多数门店已经转型为“捷强joymax”烟酒专卖店。在转型之后，捷强烟酒连锁中酒类商品销售大为增加，酒类商品占总销售的比例从过去的8%，上升至现在的30%；香烟销售的比例从过去的90%下降至现在的不足70%，逐渐改变了原先捷强超市香烟销售一品独大的格局。

    同时，针对不同商圈和街区，捷强烟酒连锁开设了“商业中心店”、“高档社区店”、“普通社区店”三种不同档次的烟酒专卖店。“商业中心店”的目标消费群是高端客户，选址在市级或区级商业中心，店铺装修以典雅为主基调，商品以中高档名白酒、进口葡萄酒、各式礼品酒为主以及顶级年份酒和名庄酒。“高档社区店”的目标消费群是中高端客户，选址在各高档社区，店铺装修以典雅为主基调，商品配置以适宜个人消费的商品为主，配备中高档礼品类商品。“普通社区店”的目标消费群是中端客户，选址普通社区，店铺装修以简洁、亲民为主，商品配置与周边竞争对手错位经营，整体商品配置层次略高于周边的同类商店。

    如今，“捷强joymax”烟酒专卖店已经确立了以“品种全”为基础，以“礼品化”为主要特色，并以特色服务创品牌的经营思路，通过全程体验培养消费忠诚度，力求将“捷强joymax”烟酒专卖店打造成为消费者购买烟酒的首选品牌。

综合体验店——中粮名庄荟

    综合体验店也是大多出现在酒类行业，尤其是葡萄酒领域，它属于一种精细化的营销模式，消费者购买的不单单是一瓶葡萄酒，更能够体验到一种独特的购买氛围。这种类型的代表企业主要有——中粮名庄荟。

    中粮名庄荟，这是一家依托世界500强企业中粮集团的雄厚实力，是中粮酒业按国际标准倾心打造的高品位葡萄酒会所卖场。中粮名庄荟更专注推行以“传播纯正的葡萄酒文化，引领以葡萄酒为主题的高品质生活方式”的理念和模式。

作为中国最大的葡萄酒综合运营商，长期以来，中粮酒业始终在致力于构建一个“美酒荟萃”的酒业王国，并先后与“法国五大名庄”、“意大利SARTORI”、“智利VIA”、“澳洲安赞酒园”、“西班牙露松酒庄”等多家实力强劲的酒庄酒厂建立起了广泛的深度合作，并形成了强大的葡萄酒品牌整合运营基础。据了解，中粮名庄荟除了荟萃世界各大名庄的进口优质葡萄酒品牌以外，也特别推出以中国历史最悠久酒庄——“长城桑干酒庄葡萄酒”，亚洲最大的、最具创新意义的酒庄——“君顶酒庄葡萄酒”等为代表的中粮酒业旗下自有高端品牌葡萄酒，可谓是“名副其实”的中西荟萃，美酒云集。中粮名庄荟这样的高端葡萄酒综合体验与销售平台的推出，也为中国的葡萄酒企业搭建了一个与世界名品共舞的综合舞台。

酒水超市MALL——金樽美酒MALL

    酒水超市MALL是一种类似于“酒水沃尔玛”的模式，为消费者打造“一站式”品牌酒体验。虽然，这种模式并没有预期发展的顺利，但却是一种烟酒连锁领域的新兴尝试。这种类型的代表企业主要有——金樽美酒MALL。

     2007年元月，中国第一座体验式购酒中心——“金樽美酒MALL”在深圳开业。“金樽美酒MALL”在中国酒水行业首度引入了“MALL”的概念，打造以文化传播、亲身体验为主题引导酒类商品销售，以专业特色酒吧经营为辅助，以品酒、体验酿酒和各类酒文化主题活动为配合的酒类综合销售、消费中心，“金樽美酒MALL”是集酒类采购、品牌推广、酒文化传播等功能于一体的“一站式”品牌酒体验中心。

    “金樽美酒MALL”不仅是酒类商品采购中心、品牌推广中心，也是业内人士的热点聚集地，更是酒品发烧友的过把瘾剧场。“金尊美酒MALL”以体验式主题购酒乐园为定位，发展连锁经营；以文化为引导基点，各取所需，给消费者带来全新购买体验；专业指导，点对点服务，全面实施“MALL”战略，将“金樽美酒MALL”发展成为全国一流的大型体验式购酒中心连锁品牌。除此之外，“金樽美酒MALL”还专门为新上市的品牌量身订做了各种服务，为酒类生产企业提供切入市场的平台。同时，为消费者提供一站式的购物服务，只要消费者想买酒，都能在这里得到满足。在“金樽美酒MALL”的酒吧消费，更能得到超值的享受，酒吧酒水的销售价格与商场的价格保持着一致，让消费者在酒吧消费，却能够享受到商场的价格。

第三节   项目公司介绍

在成都，目前酒类市场的销售渠道主要有三种：一是大型超市沃尔玛、家乐福等，二是中小型社区超市如红旗、互惠等，另外就是街道上的名烟名酒专卖店、连锁店等。

目前家乐福、麦德龙以及社区超市诸如红旗、互惠等大中酒类经销店，其酒类产品多由二三级经销商负责铺货，有账期、品类多等因素的困扰，成本压力大。而1919销售的品种中，90%以上直接从厂家进货，其余是从一二级经销商处进货。

成都1919从2005年年底开设第一家店，至今已有5年多的时间，1919在发展前期也经历的亏损与阵痛，但是今天他们已然成为四川第一的酒类连锁企业。在1919董事长杨陵江看来，他们能够走到今天，最核心的原因就是将酒类连锁店作为面对消费者的零售终端，完全放弃酒类经销商传统的运作方式，而是运用连锁行业的规律，用零售终端的方式来运作酒类销售。  与泰山名饮正好相反，1919坚决不做酒类代理商，一方面是因为做代理意味着资金压力很大，自己必须依托于厂家，为了完成年底任务，对消费者进行引导，这对于满足消费需求的定位并不完全吻合。另一方面是因为如果做代理，公司需要相应人员进行对接。目前总部40多名人员中，已经全部按照零售模式来运作，很难再去适应厂家节奏和要求。杨陵江很坚定，1919要做的是消费者的工作，要卖的是消费者想买的产品，所以长期坚持下，消费者对1919产生了越来越强烈的信任感。目前，1919围绕消费者做了更多的营销工作，使得1919的这个商业品牌已然成型。


1919店面销售的产品非常之多，其中白酒占到70%，葡萄酒15%，洋酒5%，其他酒类10%。在利润方面，除了茅台占到10%外，其他品牌最好也就5%左右。在月销售达到一定量的基础上，1919盈利完全没有问题。一心定位于终端商的1919在管理中也特别强调消费需求。比如，每开一家店，1919会派出专业人员对不同区域的人口组成、竞争力度、附近酒类畅销产品销量情况等等一系列硬性指标进行调查。根据这些指标，配备管理部会制定出需要多大面积、商品规划、合适何种促销方式等方案，方案出来后，交由不同部门执行。再比如，商品在店内排列不是从一而终，而是根据季节、不同节日进行科学调配。日积月累，这些调查已经形成了庞大的数据库，为1919管理指导门店销售提供了更加有力的保障，也为其单店盈利奠定了坚实基础。

     “1919”涵盖了分销、餐饮及特殊渠道直供，在酒水行业渠道发展中是一种全新的模式。它以连锁超市为最重要的表现形式，通过高效的管理系统将单店的盈利迅速变成整个连锁网络的盈利，进而在商品采购、产品品相，质量保证、物流配送四个方面形成了自己的特色。

第三章   行业发展分析

第一节   酒类连锁新特征

    将2011年的酒类连锁专卖店与2005年-2010年的相比较，我们很容易看出其中的不同。在2005-2010年的时间段里，连锁专卖店如雨后春笋般地冒出来，一时间，似乎所有的烟酒小铺都被贴上了“旧时代产物”的标签，而连锁专卖店此才是新时代的标识。这是连锁专卖渠道普及的开端，这个时候的连锁专卖普遍呈现出两大特征：第一，团购带动销售，后台效益几乎等同于全部效益。也就是说那个时候的连锁专卖店更多的就是一个形象展示店，它本身的效益并没有得到发挥；第二，进入连锁专卖渠道的企业开始抱以“试水”心态。这样的特征体现了在各个连锁专卖店中又呈现出不同的特点，有些注重专卖店位置、有些注重销售细节、有些开始进行品牌建设，这个连锁专卖渠道在行业中依然显得杂乱无章。

     连锁经营本身就是买方市场形成后的产物之一，随着消费地位的不断提升，2011年，连锁专卖渠道的特点也伴随着市场的需求以及渠道发展的趋势在变化，作为新的市场形态逐渐形成，我们可以看到：

    其一，对名酒的依赖减少   在2011年春季旺季之时，不仅仅茅台、五粮液等名酒供不应求，一些平日里动销得不错的非名牌中档酒在专卖店也出现了一两次的市场断货。而且有这种体验的经销商不止一个，相对过去连锁专卖店刚刚兴起的时候，这个渠道无服务无品牌，也无统一标识，现在显然得到了较大改善。虽然延续着产品品牌这一连锁店发展的唯一支撑，但如今的连锁专卖店在服务越做越好的前提下，企业品牌逐渐形成，企业对于名酒的依赖减少也就不难理解了。   

其二，自有品牌产生大量利润
    连锁专卖的单店盈利问题一直是这个渠道的最大的难点。如何解决这个难题，许多连锁企业一直在不断地探索。从目前来看，借自有品牌的高利润率来提高单店盈利能力是一个较为行之有效的方法。山东泰山名饮连锁就认为自由品牌的存在非常重要：“自有品牌的存在非常重要，自己控制价格，控制利润空间，控制市场的广度，只要将自有品牌做起来了，盈利根本不是问题。”泰山名饮贴牌产品有泸州老窖永盛烧坊的陈年老酒，价格在200元左右，有在西风开发的年份酒10年、20年、30年，价格定位分别在300元档、500元档和700元档。除此之外，泰山名饮还开发了山东地产酒，定位偏低一些。这样算下来，泰山名饮的自有品牌中，已经形成了一个较完善的价格带，这几款品牌在泰山名饮的发展中发挥了重要的作用。首先在泰安本地，自有品牌充分体现了其利润优势，通过全渠道运作，为泰山名饮整个的利润收入做出了巨大的贡献。其次，在泰山名饮跨区发展的初期，自由品牌也成为泰山名饮走出去的借口以及销售支撑，目前泰山名饮自有品牌的销售量占到了整个销售量的10%左右。

这些现象在其他酒类连锁店也有明显体现，比如起步于徐州的桐枫烟酒连锁，目前已发展成全国连锁机构，据其董事长苗红介绍说，公司多年前就在努力开发自有白酒品牌，而且这些自有品牌能满足多数店面的盈利需求，每年都为公司带来大量利润。同样起步于徐州的维维集团旗下的M1茗酒坊也在自有品牌领域创造了巨大的盈利空间，如其维维茗酒坊系列：典藏、珍藏、窖藏；维维青花瓷系列：大青花、小青花；维维婚庆酒系列：金玉良缘、水晶之恋；维维汉元酒系列：帝元、圣元、天元等。

    其三，直营店多加盟店少     在100个连锁专卖终端样本的调查中，63%的连锁企业选择了全部直营，18%的商贸企业选择以加盟为主，还有19%的商贸企业既有直营、加盟也与经销商之间的相互参股的形式经营。这其中，选择加盟的经销商90%以上都是以葡萄酒产品为主，而加盟背后正是他们谋求的：品牌区域的更大化。据不完全统计，目前综合型的连锁专卖店大都集中在城市范围内，几乎全部走直营模式。比如桐枫烟酒连锁，其基本都是直营模式，加盟店较少，其在全国范围内的直营店面近100家。 而另一些发展更快的连锁商贸企业情况会有不同，比如说最近一年久加久在江苏市场开设了不少的店面，盈利状况还不错；山东泰山名饮将触角伸向泰安以外的济南、济宁等地区；成都的1919也开始了在成都以来的其他二级市场布局。这些跨区域的商贸企业全部直营模式很可能被打破，比如1919就在尝试二级市场的门店中列入其他企业股份。维维集团旗下的M1茗酒坊为加快整体布局，计划投入3~5亿元，在全国建立3000家M1烟酒连锁终端店、300家红酒专卖店，为此特别设计了创新型的加盟模式。华致酒行目前在全国市场有300余家连锁店面。 而名品世家（北京）酒业连锁公司可能又是另外一种模式，自2008年开始走上自建终端的道路，开辟的一条适合经销商群体合作的连锁联合之路。目前，在全国范围内有超过600个加盟网点，

    其四，密集局部区域的布点
    据调查，大多数企业旗下的连锁专卖店数量最近一年都在不断增长，他们都呈现出一个相对共同的特点：局部区域布点更加密集。比如河南亿星集团下的亿星名酒专卖就明确提出：“一般城区2公里半径内布局一个点。”在调查中，各区域连锁专卖店的建店标准距离在1-3公里的范围内。这样布点的意义其实不难理解，在连锁专卖店面不断增加的情况下，合理布点，既能分摊仓储压力，节约仓储成本，又能够方便物流配送，节省配送成本。同时，也是连锁专卖品牌提升服务水平的一个有力支撑。
    

    其五，加强零售     团购是目前连锁渠道盈利的最大支撑，过去如此，如今这个状态也没有改变。但我们注意到，大多数运营连锁专卖企业已经开始将工作重点由团购转向零售。据不完全统计，商贸公司运营专卖店的最初阶段，团购零售比高达9:1，而在连锁专卖渠道的发展期，团购与零售之比在7:3上下的商贸企业会比较集中；而在今天这个阶段，有一部分商贸企业的团购零售比已经做到了5:5；做得更好的企业，零售已经超过了团购，比如成都1919的团购零售比就达到了3:7。    像桐枫烟酒连锁、M1茗酒坊、华致酒行、名品世家、久加久等一些知名连锁机构陆续在江苏开疆破土，也与江苏自带酒水率高有很大关系，而这正是零售得以增长的主因。    也许每个商贸企业都有自己的不同特点，团购零售比的改变并不绝对化，但是我们在连锁专卖渠道的发展中，看到的是零售比的不断增加。在采访中，80%以上的经销商表示了同样一个观点：随着连锁专卖渠道的发展，抓住零售才能算真正在连锁专卖渠道获得了成功。    

其六，运作精细化     长时间以来都以酒水销售“粗放”形容中国酒商，但是伴随着连锁专卖渠道的兴起，恐怕这一定义需要有所改变。宜宾联合酒业公司董事长廖勇曾表示：“连锁专卖渠道可能是酒商从粗放到精细的一个分界点，是传统酒商到新型酒商的分水岭。”

在连锁经营中，许多连锁专卖企业在一步一步的发展中渐渐将建店、选品、模式、管理、人员建设等一一标准化。除此之外，还引进一些先进的管理系统、订购系统。比如我们已经比较熟悉的电话订酒、短信订酒等等。同时，还有不少的商贸企业在开设实体店的同时开始利用电子商务平台进行辅助销售。上海9519就同时展开了实体店和网上销售，目标只有一个，就是为消费者提供更好的服务。同样的，洛阳王城糖酒公司也开启了电子商务平台，走向了现代化。桐枫烟酒连锁早在2009年就开启了电子商务平台，而且据企业介绍目前在网上订酒的顾客越来越多。
    

第二节   系统制胜


    酒类连锁发展到今天，连锁专卖与我们以前所理解的酒类运作到底有什么本质的不同？

    其实，我们所看到的变化更多是连锁专卖渠道在多个层面的发展，逐渐呈现出一种量变到质变的转换。比如，有些样本商贸企业提出：品牌是做连锁的关键，也很多样本商贸企业提出：服务才是连锁的核心。除此之外，还有强调产品的、或是人员因素的等等。当我们单独去研究品牌、服务和人员的时候，我们还忽略了一个系统的存在。虽然此前系统的作用不是那么明显，在渠道和市场中并没有强烈的体现出来。但是现在，系统制胜则成为这个渠道最关键的核心。

第三节   盈利背后是系统的力量


    在以上的案例中，我们都能够找到这样的几个共同要素：
    

    第一，系统规划的后台运营。    久加久潘迪晞就明确表示，我们不能简单地认为多少人创造了多大的销售份额，而必须看到整个运营的后台所作的贡献。这是一个整体系统，除了销售人员，还有采购系统、策划系统、管理系统、品牌服务系统等。而泰山名饮在后台运营中首先关注了货源问题。在货源原则中，泰山名饮选择了以代理商的身份介入，以取得最低的产品价格，俘获最高的利润空间，但在这个选择之下，就必须解决在其他传统渠道与其他代理商的矛盾问题，解决资金压力、仓储压力和厂家任务等压力问题。当然，最终泰山名饮成功解决了这一系列问题，为其后期盈利奠定了基础。而1919在一开始建店的时候就会考虑到团购渠道、餐饮渠道及零售，因此才会长达一个月的时间去考察新店附近的人流、终端、竞争状况等情况，这些都是在后台的工作。    

    第二，注重零售的商业品牌。    尽管久加久背后有强大的商源作支撑，但实际在久加久发展的这几年时间里，我们发现久加久完全是的，而他现在建立起来的在消费者心目中的商业品牌地位也几乎与商源扯不上关系。这是因为，久加久做的品牌是面对消费者，通过零售慢慢做出来得而商源这个品牌则是在渠道中成就的，而商源这个品牌则是在渠道成就的，两个品牌的建立完全不是一回事。1919更是注重零售商业的代表。从刚刚开始做连锁，1919董事长杨陵江就坚定了做零售的决心，围绕消费者做营销，因此1919这个商业品牌早在几年前，就被四川，特别是成都地区的消费者所熟知。    

    第三， 经过培训的专业人才。  从1919一个月的选店指标和流程，以及方案形成的整个过程中，我们可以想象，这样的专业工作绝不可能由非专业人士能够完成。从泰州名饮各门店“各自为政”的模式中，我们看到的是一个个专业的营销团队，没有这样的团队就不可能在与其他兄弟门店的竞争中赢得好的销售业绩，从久加久的系统后台运营中，我们也看到采购、策划、营运管理等多个系统的专业人才的存在。我们相信，没有专业的人才就没有专业的运营系统。   

    第四， 标准化下的盈利模式。 也许正如同浙江商源潘迪晞所说的那样：“每个企业有每个企业的特点，模式肯定都是不一样的。”泰山名饮的孟庆广也说：“找到适合自己的模式那就是最好的模式。”在他们盈利的背后，还一个关键词不断的被提及，那就是标准化。也许他们所说的标准化并非像机械制造那般绝对化，但是在我们的理解中，这种标准化应该是将连锁专卖店“锁”起来的一个关键。四个要素的相加，可以看出一个商贸企业在连锁专卖方面的盈利能力。  

第四节   连锁终端地位随环境改变


    关于酒类连锁的变化，不会是突如其来的快速转变，它与经济大环境以及酒水销售    渠道的整体变化有莫大的关联，这样的变化导致连锁终端的地位发生改变，这才是连锁终端普遍发生变化的本源。
    

    其一，利润空间催生连锁终端  据一位入行不久的经销商介绍，在糖酒会拿到的某酒代理权，进货价318，市场终端售价498元，而被大家广泛说操作空间太小。据说一瓶酒若在饭店卖168元，这个价格的一半会被饭店拿走。供货商结算的价格估计只有80元，除去促销费用和其他支出，实际最后供货商到手的不到50元。即便进货商从厂家进货价格是30多元，如果管理不善或者遇到跑单等其他情况，不仅没利润反而可能亏本。这为经销商讲的是实话，像这款畅销酒看似有好几倍的毛利润空间，依然很难保证经销商的利益，这是长期以来，传统渠道和传统经营模式下的现实困局。正是这种市场困局的压迫，才迫使经销商开始寻求自建终端的发展之路。  据经销商介绍，之前当地大酒商销售额中，有70%来自餐饮终端，而现状这个比例下降到了30%。像久加久连锁店这样的新型酒类终端的出现，其日益提升的门店零售和大规模的团购正规军的影响力越来越大。    

    小型团购商和酒类连锁终端的盛行，其背后的渠道因素是什么？如果酒类销售还是渠道驱动型。只要有足够的利润空间，不管是哪个环节都会不停推进。相应的，如果利润被稀释或者根本不能保证，那么有些人就没有动力甚至退出。以名酒为例，现在的名酒价格基本都是透明的，因此环节中的商家只要不从厂家直接进货，都不可能有太高的利润。如果能从厂家直接拿货，利润率显然要大于传统渠道。而一些进口葡萄酒，由于现在热销价位基本在150元到300元之间，没有太多的价格空间可以用来在传统渠道上做品牌和推广，因此如果能在装卖店内直接面向消费者，没有过多的其他成本，单瓶利润也是很可观的。尽管一个单品销售额不算太大，综合起来这个品类还是能贡献相当多的利润。从长远发展来看，压缩渠道环节，自建渠道终端，进而保证经销商的利润和消费者的利益，渠道扁平化依然是大势所趋，也是酒类连锁终端良性发展的市场根基。    

    其二，自带让酒类连锁从边缘走上主流   自带酒水正在全国都渐渐变得普遍，如今河南的自带率达到了80%，河北达到了70%，湖南、湖北达到50%，山东德州50%，据不完全统计，南京以及江苏的13个地级市场，酒店、餐饮终端的自带酒水率平均为77.6%。其中以苏锡常为主的苏南板块自带率相对略低，为73.4%；以扬泰为主的苏中地区80.7%；整个苏北区域酒水消费量大，消费形式多种多样，平均的自带酒水为79.5%，与全省平均数据相对持平。54个县级市场平均自带酒水超过80%，很明显，自带酒水现象已相当普遍。不但如此，全国范围内，自带酒水还在有往上增长的趋势。酒店、餐饮终端的酒水需求愈加下降，加上终端门槛的日益增长，让很多厂家和经销商望而怯步。而消费者自带酒水的主流消费理念，影响到整个酒水市场渠道的一系列改变，团购和后备箱开始登上主流舞台。据统计，扬州市2010年白酒渠道酒水消化比例为：团购30%、流通25%、连锁专卖25%、后备箱8%和商超+酒店餐饮12%。自带酒水让扬州连锁专卖真正的走上主流舞台。
    很明显，自带现象说明消费者对酒水消费意愿正在发生改变。在产业链上，服务——选酒、供酒、开酒现在都是最薄弱的环节，未来的空间也正在于此。如今，看消费要素，消费者对情感性理应的关注大于物质性利益；看消费要求，人们对体验指标的关注大于对技术性的指标；从消费层次，消费者更愿意选择与自己一起与时俱进的品牌；而在消费方式上。消费者更愿意自己选择而不是被推荐。

    消费者的这种变化，源自产业链的问题——过去酒店对消费者的服务没做好。一直以来，酒店是根据自己的利益大小卖酒，而不是根据消费者需求卖酒。因此消费者不满意。如今，大多的消费者选择了避开——不直接从酒店买酒，而是从专业的连锁店购买，或者从自己熟悉的酒商处买酒。消费者以用脚投票的方式反抗这个产业链上习以为常的潜规则。消费者在开始反抗，不过如今已然没有彻底改变餐饮渠道上的运作模式，就在杭州5月份刚开业的某夜总会，最近同杭州大酒商洽谈供货权时，就直接提出“先打1000万到账上来”。不难想象，如此高昂的进店成本，供货商必然要在产品价格进行分解，而且会派促销员强推给消费者饮用，一个新的不良循环又将开始。有的传统酒商会选择继续，而有的酒商则会选择第二条路，比如自建酒类销售终端。如杭州最大的酒类连锁终端基本成本（房租、人员工资）也不到两百万。而传统运作餐饮渠道的费用并不比这个少。正是这个原因，酒类专业零售终端层出不穷。在浙江长平县，前几年不看好酒类零售终端的当地著名酒商林华，惊讶地发现，突然之间长平多了许多这种店，仔细一调查，这个小小县城已经有83家店，这些店正明蚕食着他们的销售份额。   这种以店面零售加上店上团购为主的渠道，在一部分市场上明显成为酒类销售主渠道之一，它跟餐饮渠道、批发分销渠道和商超渠道等一起构成了今天的酒类销售渠道。有这种新渠道的酒商，逐渐享受到了与时俱进带来的红利，而没有的酒商就不得不面临这种新渠道对其渠道和销售模式的冲击。
    

第五节   杜绝连而不锁

    某著名酒类连锁企业希望在全国市场上广泛招商，以加盟合作的方式快速开店，但在执行过程中却问题频发：第一给经销商承诺的利益分享不能兑现；第二好卖的产品常常断货；第三产品价格较乱，经销商做起来不踏实；第四连锁店的知名度不大，美誉度更是严重缺乏。    还有一家主要以进口葡萄酒为销售对象的连锁企业，也通过招商，把经销商培养成连锁店经营者。现在在全国多个市场上都有连锁店，但调研发现其经营状况令人担忧。问题主要是门店零售额非常小，相比较下来成本高居不下，门店达成不了销售指标，商业品牌缺乏影响力，看似产品利润空间大。但由于销量小，经销商维持不了利润，缺乏经营动力。   

    连锁店成功与否，不在于其形式而在于其内容，不在于前台而在于后台能力。一切以消费者为核心，而不是传统酒商熟悉的一切以渠道商利益为核心。圈内几家表面上开店多而口碑差的连锁企业，都是同一个问题：连而不锁！酒类连锁企业要成功，必须找到这个业态的本质。这个本质就是：餐饮渠道价格虚高，于是人们多向便利店式的烟酒店和商场购买。在这个过程中又发现，烟酒店虚假或太多，商超不太方便、服务较少，于是人们纷纷涌向专业的酒类连锁店。    从消费者需求不难看出，消费者要货真价实的产品、要好的服务。因此提出连锁店成功的三个必备条件：

1、拥有产品平台，必须拥有消费者喜闻乐见、当地畅销的产品，而不是一厢情愿地向消费者推荐产品，品牌酒必不可少。

2、拥有服务台。经营者必须是酒类产品的专家，能给消费者提供专业服务，有一套完整体系来做服务。

3、拥有标准平台。只有标准平台才能进行复制，才可能把连锁店开起来，否则每个点都不一样，就谈不上集约化降低成本。
    

要彻底杜绝连而不锁的情况发生，如果可以，企业全部直营是比较好的办法之一。不过如果要在全国市场形成影响力，开直营店对企业压力很大。这就需要做好几个方面的平衡，甚至是不能越雷池一步的标准服务体系。

其一，产品货源能持续。名牌产品不可或缺，而对培育中的产品，要在一个市场培育起来更是不易。不能出现经销商好不容易培养起来的一拨消费者，货源却没了。做进口葡萄酒尤其要注意这点。

    其二，价格必须稳定。稳定的价格是经销商利润得到保障的主要条件之一，但凡伤害了经销商（加盟商）的利益，都不能有好的结果。

    其三，形成利益共享机制。最好的办法是让加盟商从下游经销商转变成战略合作伙伴，不仅享受产品销售差价利润，还享有连锁平台扩张后的相关利益，形成紧密的打包关系，而不是孤立的合作关系。
    

第六节   酒水连锁向三种模式集中


    酒水连锁肯定会迎来快速发展期，酒水连锁未来发展道路将会集中于如下三种模式：   

    加速嫁接优势团购资源，实施平台化发展模式     团购资源随缘稀缺，但是中国地域博大，如能打通上下渠道资源，打造优势品牌组合拳，做强产品作何，融合多元化渠道资本与资金资本，必定能够获得平台化发展的扩张。2011年，华致酒行成功实施战略引资，中信产业基金牵头投资，KKR及新天域资本随后对其进行注资。从一方面看，华致酒行必定在3-5年内取得规模优势，进入品牌整合、产品整合、管理整合和资本整合形成的快速发展契机。从另一个方面来看，华致酒行的操作模式将会引来更多的追随者。长远而言，更多优势操盘商的进入，必定增强他们逐步塑造的团购壁垒。然而，以华致酒行为代表的平台化发展模式仍然处于初级阶段，对于连锁化的运营还比较粗糙，对于嫁接资源运用的深度还有很大的不足，特别是对连锁团购的研究还不够深入和精细。对业外资本的整合与使用效率仍然不高，还需要对合乎酒水品类自身特性的连锁化发展深入研究和探索。    

    加速商业地段资源占位，实施地段发展模式    强调团购资源的同时，仍不能忽视自然形成的散客群体，这些群体具备一定的集中性，如核心商业区、办公区，一定会诞生办公用品连锁式酒水专卖。这种模式的酒水专卖更强地发挥了地段优势，具有很强的地段服务能力，不仅能积聚散客资源，同时也能够获取、服务区内的团购资源，团购客户源将会成为地段式发展的模式后期的新的利润增长点，最后实现零售与团购的双驱。地段模式将会展现三大发展分支路径：第一种为办公区地段模式。将会更多地体现为服务白领消费，更合乎红酒为中心的品类发展；第二种为特色餐饮街地段模式，主要围绕餐饮街满足自带酒水的需求；第三种为焦点商业地段模式，集中利用焦点商业地段的集客优势、辐射优势，展现销售功能。