中投顾问点评：远见低调造就家电王国 (3)

何享健其人 (5)

个人介绍 (5)

低调远见 (5)

难忘1997 (7)

用人之道 (8)

人之选 (11)

美的集团 (14)

集团简介 (14)

发展过程 (14)

静水流深 (15)

美的旗下 (18)

经营数据 (19)

中国投资咨询网产业研究中心（中投顾问）介绍 (27)

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《亮剑》里李云龙说过：“任何一支都有着它自己的传统。传统是什么？传统是一种性格、是一种气质！这种传统与性格，是由这种组建时首任军事首长的性格与气质决定的。他给这支注入了灵魂。从此不管岁月流失，人员更迭，这支灵魂永在。这是什么？这就是我们的军魂。”

中投顾问认为，这一原则在现代商场同样适用，适用于中国家电巨子何享健。以往关于明星CEO的描述都不能用来对照何享健，与那些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比，何享健不爱抛头露面，对外沉默寡言，性格内向甚至有些羞涩的性格更接近吉姆.柯林斯定义的第五级领导人——“谦卑而又执著，羞涩而又无畏”。

在素来喜爱高调宣传、明星CEO济济一堂的中国家电行业里，何享健和他的一群职业经理人埋首顺德堪称异类。然而正是这个“低调务实、可怕的顺德人”创造了美的40年从20万到570亿的增长奇迹。

如果说战争年代的李云龙以他的桀骜不驯、性情刚烈、有胆有识、嫉恶如仇为所治注入“亮剑”式的军魂，那么和平年代的何享健则以他的谦卑而又执著，羞涩而又无畏的低调务实为其“家电王国”注入崛起的因子。

叱咤于风口浪尖上的家电巨子们从来都是“影响力企业领袖排行榜”的常客。从2003年《中国企业家》首次评选开始，张瑞敏、李东生、倪润峰、陶建幸、周厚健，走马灯似的出现在这个舞台上。而何享健1968年创业，扎根家电行业28年，可谓是当今数一数二的驰骋商界时间最长的企业家之一，何以至今才榜上有名？

何享健经常以自己普通话讲不好为由婉拒媒体来访，拒绝在公众场合发言。但根本上，他的远离公众源自于他所信奉的“少说、多做、悄悄干”原则。自上世纪80年代至今，美的集团的年增长率始终保持在35%以上。在股份制改造、A股上市、MBO、引进战略投资者等一系列事关美的集团长远大计的关口上，何享健走得稳健、顺畅，让美的悄然过关。而当广东省的有关领导提出，由出面为美的的发展史著书立传时，何享健的反应依然是客气地回绝。

如今，当昔日的弄潮儿挣扎沉浮之时，沉静的何享健所领导的美的却被高盛集团认为是全球最具投资价值的家电集团。高盛的青睐，让美的一度有望成为中国首家向境外股权投资者敞开大门的家电企业。2007年亦是美的在资本市场上尽显锋芒的日子。2007年6月，美的电器因市值接近500亿元被称为“中国白电市值王”。而同一时期，格力电器和青岛海尔的市值只有其一半左右。

更为难得的是，此时的何享健依然享受着“中国家电行业最潇洒的老板”的逍遥自在。何享健至今不用手机，也没有手机。他一下班后就回家，一刻也不在办公室多留。晚上从不加班。让别人替自己操心，实施事业部制，培养内部企业家，这些一直是何享健潇洒经营美的的不传秘籍。他认为，做企业的人不要整天想着自己怎么把所有的事情都做好，而是要想如何让别人来干，找谁来干，自己怎么为经理人创造一个好的环境。因此，如果你问何享健，这些年最让他操心的问题是什么。他的回答一定是，如何为美的的长远发展做好制度的安排，如何让企业在一种完善的治理结构下健康运转，做到“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”。

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厨具 http://www.ocn.com.cn/reports/2006288chuju.htm何享健其人

个人介绍

何享健，1942年出生，出生于广东顺德。

1968年5月，他和23位居民集资5000元，创办了“北

街办塑料生产组”，生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来又转产

发电机的小配件等，何享健背着这些小玩意走南闯北找市

场，培养了异常灵敏的市场嗅觉。

1980年开始制造风扇，进入家电行业。

1992年毅然推动美的进行股份制改造。

1993年美的在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企

业改组而成的上市公司。

1997年推动事业部制改造，为集团“二次创业”奠定了坚实的基础。

1999年在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”。

2001年完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善现代企业制度。先后获得“广东省优秀企业家”、“首届空调大王”、“广东省优秀党员”、“全国优秀乡镇企业家”、“广东省‘五一’劳动奖章”、“全国劳模”等一系列荣誉称号。

2001年美的在中国家电企业综合排名中名列第二。

2002年实现销售收入150亿元，出口创汇3.3亿美元。

2003年开始进军汽车制造业。

2005年，美的集团整体实现销售收入达456亿元，同比增长40%，其中出口额超过17.6亿美元，同比增长65%。

低调远见

当某电视台对话节目的主持人架好了摄像机，何享健却“临阵逃脱”回了顺德，理由是“讲不好普通话”；当某杂志主编专程飞抵广州，何享健却反悔了，硬是推掉了原本已经答应好了的专访，称“不方便接受采访”。可能没有哪一家企业的老板敢如此“怠慢”媒体。

何享健从来认为他个人没有什么好说的，唯有“公司利益高于一切”。

“他穿西装的时候要么是高层会议，要么是有领导来参观，要么是重要客户。”在美的员工的印象中，“老板”何享健是比较低调的一个人。

2004年前后，国退民进、兼并重组的风潮正盛，唐氏兄弟、顾雏军、张海尚被业界看作是打通实业与资本二脉的传奇人物。而李东生则为中国企业打开了国际化之窗。他率领的TCL通过收购汤姆逊和阿尔卡特，一举成为全球彩电大王和手机七强。而这时的美的集团也迎来MBO改制之后的第一个高峰年，经营收入从2003年的175亿元一下子冲到了330亿元人民币。

在喧嚣的外界环境影响下，无论何享健本人还是整个集团，已不甘心于继续局限在赚辛苦钱的家电制造业。当时，美的集团正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域，计划用于新项目投资的预算达到30亿元。美的先吞下云南、湖南等地的客车企业，跨界汽车业。接着又收购有国企背景的重通、荣事达、华凌，大规模进入自己相对陌生的大型空调和冰洗领域。

对于那段时期，何享健回忆说：“头脑热起来是因为我们那个阶段经营很好，环境也热衷于并购、走多元化。一个企业，一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。但是很快，别人的失败让我意识到，我们的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快冷静下来了。”

2004年下半年，随着宏观的到来，敏感的何享健意识到风险迫近，他马上提出“要控制速度，确保有效增长”。除了客车以外，所有的投资项目的洽谈全部停止，而且是在未来的两年内都不要再谈，也不要接触。在这之后，不乏有广西、湖北的一些项目找到美的，当地均表示将免费提供土地等资源，被美的一概拒绝。就连对家电项目的投资，审查也十分严格。

他甚至拒绝了看起来可以在一夜之间变成全球白色家电业主导者的机会。2004年，业界传出海尔有意收购美国第三大家电巨头美泰克的消息。而一件不为外界所知的事情是，美泰克在公开出售前首先找到了美的。当时，美的已经收购了美泰克在中国的合资企业荣事达，美泰克找到美的集团负责战略的副总裁表示，希望把自己的资产出售给美的。与此同时，海外的一些投资机构也找到美的提出，如果美的有收购意愿，他们将拿出90%的资金，美的自己只需要掏10%。何享健给下属的意见是：“可以接触一下，看看怎么回事。但实在讲，送给我，我都不要。”

“我们有什么能力去管控别人？看看美国、欧洲的企业到中国来收购，90%都是失败的。它们是世界500强，拥有很强的资本实力、成熟的管控体系和流程手段，来中国都搞不定。我们去收购美国、欧洲的大企业就如同一个第三世界小国民营企业来中国收购一个大型国企，你服气吗？他能搞定吗？”何享健自问自答。按照何享健的想法，美的“宁可走慢一两步，不能走错半步。”

然而这样一位低调的“老板”对于公益捐赠和慈善事业却从不吝啬。2005年5月初，

美的集团芜湖设备有限公司总经理李锋代表美的集团董事局何享健再次向美的芜湖希望小学捐款10万元，几年来美的集团向该校捐款近100万元；同年7月初，美的集团又捐赠150万元支援我省洪水灾区。至于抗非典捐款1000万元、赞助亚艺节900万元等等，更是善举不断。

截至2007年5月上旬，美的为社会各类公益、福利、教育事业等捐款捐物累计价值8000多万元，上交税收总额逾90亿元。正是这种高度的社会责任感为美的赢得了“最佳责任企业”的殊荣。在胡润发布的“2005中国内地慈善企业排行榜”上，广东美的集团排在第30位，是佛山市唯一上榜的慈善企业。

“取之于社会用之于社会，企业在追求收益最大化和利润最大化的同时，必须为社会创造价值并满足需求。”何享健说，作为上市公司，美的集团的利润要回报股东、回报员工、回报社会、回报国家。

难忘1997

正如吉姆·柯林斯所认为的，一个战争的幸存者比任何一本管理书更能教会一家公司走向卓越。1997年，对于何享健而言可能是终身难忘的，这是美的历史上最大的一次危机，1990年到1994年期间，美的空调销售排名处于行业第3位，然而到了1996年，竞争加剧，美的空调销售排名下跌到第7位。当时，第一是春兰，第二位是华宝，第三则是格力。

其时为搭建顺德家电航母，有意让科龙兼并美的，与此同时企业业绩在1996年突破25亿之后大幅下滑到20亿左右。何享健坚决反对被兼并，“我们美的要走自己的路，我们自身要去突破，去改变”。何享健直面残酷的现实，认为“逆境对美的不仅不是坏事，反而是好事”。

事后证明，正是借助这次危机，他透过事业部改制和分权经营，巧妙地劝退了一部分创业元老，建立了专业化的职业经理人队伍，迅速扭转了经营危机，并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。从1997年开始，何享健基本上就退出了对美的日常经营活动的管理，何享健认为，“只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然就会有优秀的人才来帮你管理。”

1997年，美的产值为29亿元，在临近30亿元的时候，已经可以明显感受到增长瓶颈。当时美的已拥有空调、风扇、电饭煲等五大类，共计数百个产品。全部由公司一级调配，被内部形容为“统筹统销”，实际上就是何享健一人管理生产和销售。

反复思考之后，何享健决定引入松下实践的事业部制。1997年开始，空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立。何享健下放权利，由事业部负责生产制造及销售。

实际上何享健贯彻得非常彻底，之后事业部不但可以针对市场进行研发，甚至于数千万规模的投资都可以自行决定。这在一段时间，让习惯请示的经理人很不适应。

MBO（ManagementBuy-Outs）即“管理者收购”。公司经理层利用融资购买本公司股份，实现所有者和经营者合一，以激励内部人员积极性，降低代理成本。乡镇企业MBO，原因之一是解决所谓“红帽子”的历史遗留问题，以清晰化产权。

美的的改制是顺德企业中走得最早的一个，期间也吸收了各方的一些新思维，的支持使整个过程显得非常的顺利。

2000年初，美的管理层成立一家壳公司“顺德市美托投资管理公司”。管理层和工会共同出资组建。管理层20多人，约占总股本的78%，何享健为美托第一大股东，当时持股25%。

之后，工会退出了美托，公司其他管理人员将股权分别委托何享健等人持有，何享健持股上升到55%，美托投资后来名称变更为“美的集团有限公司”。

2000年5月，代表的第一大股东顺德市北窖投资发展有限公司（后来更名为顺德市美的控股有限公司）将所持部分“粤美的”3518万股法人股转让给美托投资，每股2.95元，所占总股本比例为7.26%，美托投资成为“粤美的”的第三大股东。

2001年1月，美托投资再次以每股3元的价格协议收购北窖投资所持部分“粤美的”7243万股，所占总股本比例为14.94%。美托投资成为第一大股东，所持股份上升到22.19%，而地方则退居第三大股东。美的管理层在两次受让总共动用资金3.21亿元，其中自有资金占10%，其余90%通过股权质押贷款解决。

当时的争议在，美的两次股权收购价均低于同期美的的每股净资产4.07元。美的方面的解释是考虑了内部职工对公司的历史贡献，并且不违反现有规定。

用人之道

2007年9月，美的人事变动无疑成为了家电行业最大的新闻事件，本次调整涉及美的日用家电集团以及美的集团属下多个公司的高管。如美的生活电器事业部总经理黄健，接替张河川出任美的日用家电集团CEO，掌管美的小家电业务；美的新成立的机电装备集团和房地产事业本部，分别由蔡其武、赫恒乐执掌；方洪波继续执掌美的制冷家电集团。美的宣称调整的目的是集团向二级集团“放权”，而二级集团向事业部“收权”——将各事业部重叠的销售、研发、财务等权力收归二级集团，以免造成重复浪费和恶性内耗，从而让这种“二合一”的新架构——拥有事业部制的“高效率”和集团军作战的“协同效应”。

众所周知，美的人事大调整，就是美的集团每年例行的一项功课，但细心地观察此次调整岗位的结果，你就会发现此次美的调整岗位之多、之高，还是第一次；特别是从此次新任美的高管的履历表上来看，你更会发觉一个现象，美的执掌二级集团的CEO等高管，拥有一个共同特点，那就是都是从“内臣”发家，直至现在成为美的属下二级集团的“藩王”。

新上任的美的日用家电集团CEO黄健，在美的集团历任总裁办秘书、总裁办主任、国内市场部、CEO助理等。2002年7月起,担任美的生活电器事业部总经理。

新上任的美的房地产事业本部CEO赫恒乐，1998年7月加入美的公司，曾先后担任法务部法律管理科科长、法务部助理及法务部职务，美的公司监事会召集人。

新上任的美的机电装备集团CEO蔡其武，1992年7月加入美的，先后担任空调事业部技术开发科科长、，压缩机事业部总经理。

美的制冷电器集团CEO方洪波，1992年11月加入美的集团，先后担任总裁办内刊编辑，市场部广告经理、，空调营销总经理、事业部总经理，美的集团副总裁。

新上任的美的集团副总裁兼任战略发展部总监、投资公司总经理栗建伟，1994年加盟美的，1997—2002年间担任美的董事局秘书。美的投资公司副总经理向春江，2000年3月加入美的，董秘室主任助理、行政管理部助理、董事局秘书。

综上所述，美的两大核心制冷家电集团和日用家电集团的CEO，与此次新履新的两个二级集团的CEO，及新上任的其他高管，都有一个共鸣这处，那就是成长之前，都来自于“内臣”。而美的此种独特用人之道，能不能给予我们众多企业与职业经理人一些启示！

内臣：近水楼台先得月

美的重用内臣，不能说不无道理。综观历史，重用内臣的王朝比比皆是，如汉武王朝的卫青、霍去病，其所以能够建功立业，留名青史，一个很大的原因，就是来自于“内臣”，有更多的机会与汉武帝接触，而从这个历史案例来讲，内臣成长为外藩，就有其必然性。其实企业也一样，企业大了，什么“鸟”都有，企业大了，并不是每个有思想有抱负的人，都能有机会向老板毛遂自荐。此时，老板在识人与用人之中，就有其一定的圈子，有些人在聪明，不在其圈子内，就连推介的机会都没有，那里还有平台给予他。于是内臣就有其先天的优势，不但可以将自己的思路与建议向老板表现出来，甚至可以直接赢得老板的赏识，这样机会与平台就会随之而来。其次企业重用内臣也有以下几个必然，一是值得信任，值得托付，天天在老板眼皮下里转的人，老板放权自然放心；二是内臣因为跟老板走得较近，所以更了解与熟悉老板与企业文化，所以更能在具体操作上吻合老板的思路。

如美的制冷家电集团总裁方洪波，1992年，从东风汽车辞职后来到广东顺德，凭借其扎实的文字功底，进入美的总裁办。方洪波那时的工作，是出版《美的》企业报。从组稿到写作、编辑，是方洪波的主业。给领导们写讲话稿、写各种总结、报告，是不能少的副业。在这个过程中，方洪波了解了美的，也分析了美的。并渐渐开始参与公司的宣传、推广工作。在这个过程中，何享健发现了他的才干，于是提拔他为公关科副科长，成为方洪波在美的发迹之始。后来，方洪波从公关科副科长到科长，再到广告部经理，市场部，直到1997年后出任“外藩”，任空调事业部国内营销公司总经理，方洪波在美的董事局何享健的身边，度过了其5年的内臣生涯。

关于方洪波的崛起之始，在美的早期员工中有所流传，据说当他还是美的总裁办基层编辑时，某次随同何享健出差，方洪波将其观察到的市场情况进行了整理总结，并在见到何享健时适时地表达了自己的观点。据说方洪波的胆略与见识，给何享健留下很深的印象，回来后不久，何享健便提拔了方，并自此以后视其为亲信。方洪波也得以有机会展示才干，一步一步崛起。当然，这只是一个美的部分员工中流传的故事，有点小道消息的意味，但是，方洪波因为走近何享健，并展示才华而被注意和提拔，则是不争的事实。无论在企业中还是政治领域，内臣总是容易得到更多的机会，这是一种近乎潜规则的常态，也符合社会学中基本的人际交往规律。

从美的重用内臣的事实案例不难分析，其主要原因还是方洪波、黄健等老一批内臣首先是取得了何享健信任，其次，才有了何享健每次都能力排众议启用内臣。业内有一句话：“天才往往不是科班出身，如你不是科班出身，你连跑龙套的机会都没有”，当时何享健在启用方洪波与黄健时，肯定受到过很多质疑，要不当年，原美的高管张勇涛会一气之下离开美的，

因为对于从销售一线杀出来的张勇涛，方洪波在他眼里只是一个舞文弄墨的书生，又不是科班出身其怎能搞好销售。而就是当年这位写写演讲稿、编编报纸的方洪波，既然为美的力挽狂澜。究其原因，不管是方洪波还是现在黄健，他们能做好，固然离不开后台老板何享健的大力支持。因为“人才不人才，关键看平台”，没有何享健的慧眼识珠及幕后支持，其也不可能走得这么顺，而这种支持主要还是来自于俩人在做内臣时，让何享健对他们的人品与能力产生的信任！

1997年，美的遭遇严重危机，空调业务陷入谷底，到底任用谁来挽狂澜，在美的最高决策层引起了不小的争议，何享健力排众议，起用而立之年的内臣方洪波，使其主管美的空调国内销售业务。方洪波上任之时，可谓美的危难之秋，当时空调市场排名第一的是春兰，第二位是华宝，第三为格力。春兰一直是传统的老大，遥遥领先；华宝投入比较大，发展比较快；而格力在上升，科龙、海尔刚刚进入不久。但美的空调销售却在下滑，排在全国第6位左右，很有可能会让对手给吃掉，据说当时顺德市还有意让科龙兼并美的。

方洪波上任之始，大胆提出“让销售向营销转变，让生产制造向顾客需求转变”。“两个转变”虽说简单，但对美的内部管理却需要大动干戈，才能保障好这两个转变，而这些都离不开何享健的支持与信任。正是因为这两个改革，让这家一上市就被外界讥讽为“一架三轮车，驶上了高速公路”的乡镇企业脱胎换骨。1998年，全国空调大战拉开序幕，方洪波组建的营销军团，做到了只要有空调的地方就有美的营销人员，其空调销量剑指三强，达90万台，增长速度是200%，美的借此不仅解除了危机，还一举奠定其空调行业一线品牌的地位。2001年，美的空调内销220万台，出口30万台，据说销量其时已跃居全国第一。

黄健在担任生活电器事业部总经理之前，其已经是总裁办公室主任，那时就是一位在何享健身边的“位高权重”的内臣，多年与老板何享健的近距离的频繁接触，让何享健感觉到黄健就是方洪波第二，是美的未来值得信任与依附的另一个“藩王”，同时，何享健启用黄健，也想让美的最终形成两条腿走路，那就是制冷家电与日用家电两条大腿！

2002年，何享健正式下派黄健担任生活电器事业部总经理，在这之前，美的生活电器还处在亏本状态，黄健一到岗位就确定了新的发展思路，如提高了产品的原材料等级，甚至将工人工资从1000元提高到1400元，由此生活电器事业部的成本上升了10%—15%。但同时生活电器旗下的产品也相应提价。在黄的经营下，生活家电从2002年约30亿销售额增长为2006年50亿元的水平。更重要的是利润的增长，2003年美的小家电业务仍亏损约2.5亿元，现在基本各产品都实现了盈利。

从上述的方洪波与黄健两位“内臣”开山之举，都出手不凡，就更加坚定了何享健重用内臣的用人策略，于是美的房地产事业本部CEO启用原法务赫恒乐，美的机电装备集团CEO启用空调事业部技术开发蔡其武等等，也就不足为奇！

人之选

何享健在人的选择上，面临着与柳传志一样的难题。手心是肉，手背也是肉。无论何享健选择何剑锋、张河川、方洪波中的哪一个，都会对其他人造成严重的打击。在这种两难情况下，何享健采取了“类联想模式”，将张河川、方洪波两员大将划江而治（日用电器集团、制冷电器集团就是张河川和方洪波的“联想”和“神州数码”），而何享健将要扮演的正是柳传志现在正在扮演的角色。对于何剑锋而言，未能跻身董事局丝毫不意味着未来的角色会有什么改变。何剑锋所要接的，无非是何享健所在的资本所有者的岗位，这是不容置疑，迟早会发生的。惟一的变数是时间和何享健的心情。

尽管联想模式尚待证明，但对于联想和美的这类从国有或集体而民营化的企业来说，的确是一个现实的选择。因为，他们的出身决定了，万向、格兰仕、方太等子承父业的模式对于他们来说都是不可想象的。

何享健曾经以非凡的能力完成了美的的MBO，解决了企业问题，美的成为惹来众多仍受困扰的公有企业羡慕的第一批“新民企”。何享健曾经在媒体上公开表白：30多年来，企业的产权问题一直是他的一块“心病”，已成为制约企业持续快速发展的“瓶颈”问题，管理层收购对粤美的有划时代的意义。

他说，通过MBO，退出来，公司管理层成为公司第一大股东，控制了公司，这对实现股份公司的公司化运作有非常多上的好处。然而接下来美的“家族化”的端倪却引来了众多的质疑声音，何享健的胸怀和智慧也随之受到了极大的考验，还有随之而来的人问题在这样的一个时间点上显得尤为敏感。

有业内人士感叹，美的的成功正是得益于当年改制的成功，美的产权清晰正是美的成功的主要原因。如果在人问题上，何享健未能跳出中国大部分家族企业的所有权和经营权的高度集中，那么对于美的来说无疑是一种倒退。

曾有顺德多位家电老板分析，何剑峰掌权后，美的集团的“家族所有权”与“精英管理权”将进一步分离，虽然“子承父业”是天经地义之事，但不得不承认，何剑峰以目前的资历、经验、人格魅力、中国商界与政界的关系资源等等多方面，均与其父相去甚远。没有十年八年的艰难磨练，何剑峰难以达到何享健的“高度”。

所以职业经理人的“话语权”将会更大，美的事业部改制的力度也将更大，美的将来会形成一个“双极格局”。集团决策层是一级，是由何氏家族精英与管理专家构成，掌管着资产所有权与决策权；另一级就是以方洪波、张河川为首的“经营管理层”，他们股份不多，但具体操作的实权极大，成为何氏家族劳苦功高的“老管家”。

事实上，何享健在顺德当地号称为最重视人才的企业家。他曾说过：“宁愿失去一百万也不愿意放过一个人才。”一位与何享健交往密切的圈内人士透露，“行赏”是何享健的用人方式。“何剑锋一直没有进入美的，而是给美的做OEM，这和何享健当初的想法有关。别看何享健读书不多，但做企业还是有一套。如果当初何享健把儿子放进美的内部，张河川、方洪波这些后来美的的功臣们就起不来。”1996年前后，美的第一次试行事业部制，从企业内部清理了一大批当地人员，而大幅启用非本地人才，张河川、方洪波等人就是在这一次调整中得以重用。

路线第三站：所有者、董事会与经营层“三分开”

从这位人士的口中，我们似乎可以做一个判断，尽管何享健在资本上追逐着家族利益的最大化，但是在企业管理架构上，他一直在努力避免美的变成家族企业。何享健在接受采访时曾说，从上世纪80年代起，我就主张美的要有一个开放型的企业文化，因此美的也一直没有家长式管理的氛围。我的理想是要把美的打造成一个现代企业，要建立一个所有者、董事会与经营层“三分开”的完善的治理结构，我相信美的最终会向这个方向演变。

何享健深知家族式经营是行不通的。据说，在家里，何享健不准家人谈公司的事。他的两个儿子都没在公司任职，而太太作为当年23个创业者之一，1993年被他劝退时还是一个仓库管理员。

路线第四站：集团拆分凸现放权

此次美的内部二级集团的划分，我们也许可以理解为何享健在现代企业治理结构上的再一次尝试。

对于分权和集权，何享健有一套十六字“真言”：“保权有道、分权有序、授权有章、用权有序。”对股权的严格控制和对职业经理人进一步放权也许正体现了何享健平衡各方利益关系，理清美的管理体系的良苦用心。

对于人，何享健自己的表述：“美的一直都注意培养人才特别是培养高层管理人才，这是一个长期的。至于选拨人，我总的想法是要做到公开、公平、公正。我对高层管理人员的要求是要得到大家的认同，要具备领导潜质和战略能力。我想，企业选拔人应该是水到渠成的事情。”

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厨具 http://www.ocn.com.cn/reports/2006288chuju.htm美的集团

集团简介

美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、

物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下

拥有两家上市公司、四大产业集团，是中国最具

规模的白色家电生产基地和出口基地。

目前，美的集团员工近8万人，拥有美的、

威灵等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还

在国内的广州、中山、安徽芜湖、湖北武汉、江

苏淮安、云南昆明、湖南长沙、安徽合肥、重庆、江苏苏州等地建有生产基地；在国外的越南平阳基地已建成投产。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在美国、德国、加拿大、英国、法国、意大利、西班牙、迪拜、日本、、韩国、印度、菲律宾、新加坡、泰国、俄罗斯、巴拿马、马来西亚、越南等地设有21个海外机构。

美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、饮水机、微波炉、洗碗机、电磁炉、风扇、电暖器、热水器、灶具、吸油烟机、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器等家电产品和压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。

发展过程

始创于1968年的美的集团，目前旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，已经发展成为中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。产品遍布世界各地，并在21个国家和地区设有海外机构。此外，美的还投入数千万美金在越南创办了两个生产基地。

从集资5000元创办“北街办塑料生产组”开始创业，到1980年第一台40厘米“明珠”牌台扇问世，“美的”开始进入家电业。自此，美的开始在改革开放的阳光沐浴下得以迅猛发展，1992年美的进行股份制改造；1993年成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司；1997年推动事业部制改造；2001年进行公司高层经理人股权收购（MBO），完成了产权和分配机制改革的“惊人一跃”。

40年风雨兼程，创下庞大的家电制造业王国，2007年销售额高达750多亿元，旗下员工近10万之众。这样的成就，足以令人赞叹。但美的集团的创始人何亨健先生却谦虚地说：“没有改革开放，就没有美的的今天。没有思想，也不可能畅谈美的未来的发展宏图。”

美的大事记1968年何享健先生带领23人集资5000元在北窖创业。

1980年生产电风扇，进入家电行业。

1981年正式注册使用“美的”商标。

1985年开始制造空调。

1997年进行事业部制改造。

1998年成立芜湖制冷公司、工业设计公司，收购压缩机公司。

1998年收购东芝万家乐进入空调压缩机领域。

1999年美的商标被评为“中国驰名商标”。

2000年事业部制公司化改造，管理层融资购法人股（MBO）和中高层骨干持流通股。

2001年完成产权改革；磁控管公司、变压器公司成立，形成微波炉产业链。

2002年冰箱公司成立。

2003年相继收购云南、湖南客车企业，正式进军汽车业，进入多元化发展。

2004年与东芝开利签署合作协议，先后收购荣事达、华凌，制冷产业实力全面提升。

2006年年完成股权分置改革，实现全流通。

2007年10月，投资冰箱压缩机项目，进一步完善白色家电产业链。

2007年11月，合肥冰洗工业园一期竣工投产；美的电器、华凌集团资产重组。

静水流深

从诞生至今近40年的时间里，美的从一家生产塑料瓶盖的小厂成长为年销售额570亿元的大企业，但一直“故土难离”，坚守在广东顺德这个名叫“北滘”的镇上。如果不查字典，很多人都不知道“北滘”的“滘”怎么读，是什么意思。

何享健在2005年说，“美的2005年的销售收入可达450亿元。今后只要每年的增长保持在16%，到2010年就能做到1000亿元，我们很有把握。”美的2006年比2005年增长远不止16%，达到566亿元，何享健对2010年达到1000亿销售收入应该更有把握了。达到这个规模，意味着美的将进入全球家电业的前三强。

一座小镇诞生一家世界级的企业，这至少在中国是一个奇迹。相对于北京、上海、广州、深圳，这的确是一个偏远的小镇(属于佛山市顺德区管辖)，它到底有什么独特的“风水”，竟然生长出一个世界级的企业？

进入21世纪中国，社会的商业化和企业的国际化成为明显的趋势。有意思的是，对于这个不知名的小镇来说，商业化和国际化早就是一种传统。这里是侨乡，早年去谋生的人也不少。即使是在中国最封闭的时期，这里也没有与外面的世界完全隔绝，邻里之间话家常时也会涉及到国际和商业的话题：谁家的老三在哪个国家做生意发了财，谁的舅舅从国外寄回来一件什么电器。这里的人知道这个世界上在发生着什么，怎么样做人做事才能够真正出人头地。在这个被边缘化的地方，“主流”在某种程度上被屏蔽了，这里人习惯于在非主流、低调中生活和做实实在在的事。多年以后，何享健在谈到美的的文化时这样说道：“美的一直低调，没像春兰、四通到处宣传，这也与出身有关——美的不是国有企业，不想获得政治荣誉，不想树典型、标榜，也不想要虚名。这不光是顺德人的性格，真正的企业家，以营利为导向的企业，他关心的是赚钱。美的很务实。”

美的成立于“文化大”浪潮席卷全国的1968年。何享健没有被浪潮裹挟，去说“普通话”，做“普通事”，而是领着23个人办起了“北滘街办塑料生产组”。当经济改革大潮到来（1984年以后），像海尔、联想、TCL这样的企业应运而生的时候，美的已经身处边缘、在不被关注和呵护中潜心经营了16年。美的在边缘处生存和发展的这段经历，证明了不少道理，而中国主流企业家过迟地意识到这些道理：企业无需来自上面的呵护、无需全力以赴地运作制度和资源也能够生存和发展，无需上演砸冰箱这样的戏剧也能创造一个品牌，无需打价格战也能赢得大的市场空间。正是没有商业之外的势可借，美的才没有走上很多企业“功夫在诗外”的资源运作式经营之路。它被迫在商言商，老老实实去修商业的必修课，走上了一条有质量的增长之路。而那些“勇立潮头”，善于“借势”、“造势”的企业，在可以免修许多必修课的幸运中荒废了“学业”，逐渐远离商业的基本面，养成了在商不言商的习性。他们不言商也赚钱，在生产、经营、产品、服务上“讲普通话”、“做普通事”也能赚大钱。而随着短缺经济的需求浪潮退去，商业的基本面露出水面，“方言”（差异化）代替“普通话”成为真正的竞争力的时候，这些企业自然就感到甘尽苦来，风光不再。再加上长年“弄潮”、“造势”养成的对虚荣的嗜好和以冲动为决策动力的习惯，让这些企业追逐新起的浪潮—国际化浪潮。

何享健说话的口音很不“主流”，普通话讲得很不标准，非广东人要想听懂他的话，旁边要有人“翻译”。他手下有不少拥有博士、硕士文凭的下属，但他只有高小文化程度。有一个管理人员向他汇报工作时用到了“博弈”这个词，他听不懂，让这个人解释了半天，大致明白这个意思后批评这个人故弄玄虚并且用词不当。他从不使用手机，下属不容易找到他，但有时会发现他在车间里与工人们聊天。媒体要采访他几乎不可能，但他时不时开一辆很不起眼的旧车来到美的专卖店与销售人员聊天。他尽可能远离媒体，但每天花两个小时阅读各种报刊。与那些日理万机的大企业领导人不同，他每周两次打高尔夫球，“天下雨也要打，只要不打雷”。

但正是他的弱势造就了他的强势：他非常清楚他的需求的边界和能力的边界，决不谋求边界外的任何东西，不去做超出他能力外的任何事情。智慧始于对边界的意识。中国这二十多年来，聪明能干的企业家从中兴走向末路的例子屡见不鲜，差不多都是由于不知道自己需求和能力的边界。

美的“低调”，实际就是绝不做边界外的事，不谋求与商业无关的利益和优势。在商业的“方言”不通行的地方听不到美的的声音。对超出美的企业能力之外的行业，美的不染指，哪怕那些行业看起来遍地黄金。是你的钱就是你的，不是你的钱，捡来了也还是要还的。商学院不会教这样朴素的道理，但只有小学文化的何享健懂得这个道理并且知道这个道理有多重要。商业上最愚蠢的错误往往都是最聪明的人犯的，而他们之所以犯这样的错误，原因在于他们常处于优势，没有意识到世界上还有“边界”这回事。

美的对手机业务说“不”，很能说明这种边界意识的重要性。当同行企业上马手机业务的时候，美的手里有很多钱，但有钱不是做某个业务的理由。对很多企业来说，一个业务有钱可赚，同时自己手里又有很多钱，就是投资这个业务的强硬理由。美的对这个利益诱人的业务最终说“不”，理由有两条：美的不掌握产业链中核心部件的能力；美的在这个领域中没有技术和管理人才。美的内外都有人对美的在手机上无所作为感到困惑，直到国产手机企业在短暂的辉煌之后全线溃退，全行业亏损，数家厂商倒闭，人们才感到何享健多么有远见卓识。事实上这免受手机业务拖累并不是出于什么远见卓识，而是出于基本的商业常识：超出自己能力边界的事不要去做。

事实上，美的是一家追求扩张的企业，做全球家电业老三几乎成了美的人的共识。但仔细观察其扩张轨迹就可以看到，美的的扩张自始至终是一种以能力为导向、时刻留意能力边界的扩张。扩张最终会受到，除了资源（主要是资金和市场饱和度），根本的来自于内部，即企业核心技术能力和管理能力。企业在扩张的时候一方面要留意自己的扩张不要超出能力的边界，另一方面要尽可能以实实在在的努力，让能力的边界向外推进。

行为稳健的美的在扩张技术能力的边界上相当激进。在以组装为主要生产方式的中国家电业，美的是少数采用纵向一体化经营方式、拥有核心技术（空调的压缩机和微波炉的磁控管）、在产业价值链上做“链主”的企业。美的是国内为数不多的拥有国家级企业技术中心和博士后工作站的企业。年销售额的3%用于研发投入，这在制造业中是一个相当高的数字。

美的在管理能力上的边界扩张同样引人注目。何享健对自己的管理能力边界和管理半径有清醒的意识。他对自己管理能力的划界主要表现在推行事业部制和职业经理人激励制度两个方面。他不使用手机，实际上把分下去、授下去的权力屏蔽在外，让这些权力在他的管理边界外自主运行。而自1995就开始推行，十几年来已经逐渐完善的职业经理人激励机制，保证了经理人能够自我激励、自我负责。用何享健自己的话说，“美的的运营状况比一般企业走快了10到20年的时间。可以说，美的的经理人团队已经和国际接轨了。大家不是靠领导的认同，不是看老板、看上级，而是都有一个明确的目标、方向、理念——把企业做好，把自己的事情做好，为企业创造价值，为股东创造价值”。

正是通过授权、分权和经理人自我激励、自我管理的机制，何享健让日常的运营“沉底”，让企业的经营和管理走向深处和低处。何享健和公司总部只保留战略制定、监控和投资的权力。在全国家电企业中，美的的总部是最安静的，在家电企业领导人中，何享健是最从容、最悠闲的。原因就在于，只有何享健为自己、为企业划定了一道道明确的边界。

这的确是一家“静水流深”的企业。中国如何诞生世界级的企业？那些一心想着要通过“自然主义式的国际化”（认为只有在外国设厂、收购国际著名企业才算国际化）来进入世界500强的中国企业为什么陷入泥潭？美的的案例应该能提供某种启示。

美的旗下

制冷家电集团

广东美的制冷家电集团旗下共有十几家注册公司，是

集家用、商用空调和冰箱产品开发、生产、营销、服务于

一体的大型企业，拥有目前国内配套最齐全、规模最庞大

的各式空调专业生产线及国家级技术研究中心和博士后

流动工作站，营销网络遍布全球，产品远销100多个国家

和地区，已经成为中国国内规模最大、科研实力雄厚、产

品系列最齐全的著名空调制造之一。

美的制冷家电集团售业绩连续多年稳居国内同行业前茅：2003销售年度空调销售达到350万台/套；2004销售年度美的因为出色的市场表现取得了内销前二、外销第一、内外销总量第一的佳绩，其中内销380万台/套、外销270万台/套；预计2005销量年度将突破1000万台。

日用家电集团

美的日用家电集团是美的集团的二级产业集团，

是一家以消费类家电为主导产品的综合性制造企业。

集团拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产

业集群。

美的日用家电集团下设生活电器、环境电器、微

波电器、洗涤电器、整体厨卫事业部以及东盟公司六

个经营单位，生产的主要产品有风扇、电饭煲、微波

炉、饮水机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、烟机、灶具、电压力锅、电烤箱、吸尘器、小型日用电器等消费类家电产品；大型水处理设备、环境设备、商用及工业微波炉、商用洗碗机等工业及商用设备。

目前，美的日用家电集团总资产已达68亿元，拥有员工3万多人，在广东顺德、中山、江苏苏州、安徽芜湖等地建立了生产基地。2007年美的日用家电集团实现销售收入157.5

亿元。同比06年增长19%。根据新的战略规划，到2010年，美的日用家电集团将实现销售收入300亿元。

机电装备集团

美的机电装备集团是美的集团控股的二级产业集团

之一，下辖美芝合资公司、采购中心、空调电机事业部、

洗涤电机事业部、威特机电事业部、电子电器公司、安

得物流公司、清江电机公司、客车公司、广东正力精工

及安徽美芝公司，产业涉及空调压缩机、冰箱压缩机、

空调电机、串激电机、磁控管、变压器等家电核心配套

产品制造，空气压缩机、路面养护设备、客车等装备制

造，采购、仓储、开料加工、物流、进出口通关、期货

运作等贸易及服务。

地产发展集团

地产发展集团隶属于美的集团，是美的集团房地产

事业的规划拓展中心和经营管理中心，集团成立于2004

年12月25日，目前在职员工约1000余人，其中不乏国

内顶尖设计师与工程师。集团下设君兰项目公司、海岸

项目公司、容桂项目公司、君兰高尔夫公司、美的物业

公司。集房产开发与销售、物业管理、高尔夫球场经营、

餐饮服务于一体，目前开发项目以珠三角地区为主，集

团发展数年后将逐步向国内大中城市网络发展，在未来

几年时间内，将努力发展成为国内专业化地产集团。

1992年美的集团成立房产公司初次进入房地产行业，1993年开发第一个项目美的新村，同年储备土地45万平方米；1998年开始开发大型商住社区美的海岸花园；2004年5月收购威灵房产有限公司和君兰高尔夫发展有限公司并开发大型高尔夫别墅生活社区君领世纪，同年成立房地产事业本部整合美的集团房地产资源，标志着美的集团房地产事业走上产业化经营之路。

经营数据

【2007年美的电器经营状况分析】

2007年，“美的”品牌被评为中国最有价值品牌，以378.29亿元人民币的品牌价值位居第七位，居中国白色家电第二位，相比2006年增长了近67亿元。

2007年，广东美的电器股份有限公司整体营业收入比2006年同期上涨57.28%，其中公司家用空调通过积极推动营销体系变革，改善销售结构，提升产品质量与性能，推动海外

分支机构布局和营销本土化，销售规模实现大幅增长；公司商用空调通过重点市场部署，技

术突破及加大推动二三级市场拓展，销售规模实现大幅增长；压缩机合资公司通过提升一体

化运作水平，客户结构进一步优化，不含内部销售的压缩机业务收入比2006年增长54%，

含内部销售的压缩机业务比2006年增长40%；2007年公司冰洗产业链实现成功延伸，冰洗

业务销售收入大幅增长，2007年洗衣机业务实现销售收入17.81亿元，冰箱业务实现销售收

入24.39亿元。

在人民币持续升值、原材料价格高位盘整、国内外环保和能效标准实施等因素影响下，

家电行业制造成本节节上升，公司通过加大产品结构调整力度，提高高档产品的销售比例，

对部分终端产品进行提价等措施，保持了产品整体毛利率水平的基本稳定，2007年产品整

体营业毛利率为18.62%，同比2006年17.70%上升0.92%，但公司商用空调在收入同比取得

大幅增长的同时，受铜等主要原材料市场价格上涨及外资品牌加强制造产能转移引致的竞争

加剧影响，毛利率水平同比有所下降。

2007年，公司产品营销规模与收入的大幅增长，促进了利润水平的大幅提高，在整体

毛利率水平比2006年度略有上升的同时，公司加强经营管控，整体期间费增长比例有效控

制在营业收入增长比例之内；另受2007年内公司交易性金融资产公允价值变动收益、转让

所持有易方达基金管理有限公司25%股权的转让收益及获得相关部门技术改造与科研

开发专项补贴款大幅增长等原因影响，2007年最终实现的归属于母公司的净利润相比按新

准则调整后的2006年同期数增长了123%，相比按新准则调整前的2006年同期数则增长了

136%。

图表 2007年1-12月美的电器主要财务数据

指标名称金额（元）

营业利润 1,815,750,271.28

利润总额 1,869,753,111.31

归属于上市公司股东的净利润 1,193,466,811.98

归属于上市公司股东的扣除非经常损益后的净利润1,053,197,735.35

经营活动产生的现金流量净额 1,633,532,366.24

数据整理：中投顾问www.ocn.com.cn

图表 2007年1-12月美的电器非经常性损益项目及金额

项目金额（元）

非流动资产处置收益 175,226,619.96

补贴收入 61,886,320.27

以公允价值计量且其变动计入当期损益的金

53,487,151.59

融资产或金融负债产生的公允价值变动收益营业外收入中的其他项目 37,8,113.66

其他非经常性收益项目： - 减：非流动资产处置损失 27,846,062.76

减：因不可抗力因素而计提的各项资产

减值准备

1,824,113.00

减：营业外支出中的其他项目 21,692,479.90

减：其他非经常性支出项目 108,993,278.54

非经常性损益合计 167,2,271.28 减：企业所得税和少数股东权益影响数27,623,194.65

扣除企业所得税和少数股东损益影响后的非

经常性损益合计

140,269,076.63

数据整理：中投顾问www.ocn.com.cn

图表 2005年-2007年美的电器主要会计数据

单位：百万元

2006年同比增减

（%）

2005年

指标名称 2007年

调整前调整后调整后调整前调整后营业收入 33,296.55

21,170.5121,170.5157.28

22,355.90

22,355.90利润总额1,869.75 827.15 832.10 124.70 697. 699.91 归属于公司股东的

净利润

1,193.47 505.47 536.15 122.60 381.77 411.19 归属于公司股东的

扣除非经常性损益

的净利润

1,053.20 515.73 546.41 92.75 382.31 411.74

经营活动产生的现

金流量净额

1,633.53 1,118.201,043.2256.59 1,853.31 1,818.73

2006年末同比增减

（%）

2005年末

指标名称2007年

末

调整前调整后调整后调整前调整后

总资产 17,326.20

12,442.0212,583.7437.69

9,609.42

9,668.80所有者权益（或股东

权益）

4,479.84 3,483.133,523.8227.13 3,058.92 3,102.97数据整理：中投顾问www.ocn.com.cn

图表 2005年-2007年美的电器主要财务指标

单位：百万元

2006年 2005年 指标名称 2007年

调整前

调整后

比2006年增减（%）

调整前 调整后

基本每股收益 0.95 0.80 0.85 11.30 0.61 0.65 稀释每股收益 0.95 0.80 0.85 11.30 0.61 0.65 扣除非经常性损益后的

基本每股收益

0.84 0.82 0.87 -3.62 0.61 0.65

全面摊薄净资产收益率 26.%14.51%15.21%增加11.43% 12.48% 13.25%加权平均净资产收益率 29.82%15.49%16.18%增加13.% 13.33% 14.21%扣除非经常性损益后全

面摊薄净资产收益率 23.51%14.81%15.51%增加8.00% 12.50% 13.27%扣除非经常性损益后的加权平均净资产收益率 26.32%

15.80%

16.49%

增加9.83% 13.35% 14.23%

每股经营活动产生的现

金流量净额

1.30 1.77 1.65 -21.71

2.94 2. 2006年末 2005年末 指标名称 2007年末

调整前

调整后

比2006年末增减（%）

调整前 调整后

归属于上市公司股东的

每股净资产 3.55 5.53 5.59 -36.43 4.85 4.92

数据整理：中投顾问 www.ocn.com.cn

图表 2007年1-12月美的电器营业收入及利润分行业情况

单位：元

分行业 营业收入 营业成本 营业利润率（%）

家用电器25,630,033,255.8020,998,951,108.3518.07 商用设备

2,991,685,481.47

2,041,346,857.9431.77 压缩机 2,699,508,699.092,162,814,022.4219.88 其他 1,975,325,175.971,3,368,941.09 4.15 合计 33,296,552,612.33

27,096,480,929.80

18.62

数据整理：中投顾问 www.ocn.com.cn

单位：元

分产品营业收入营业成本

营业利

润率（%）

销量（万台）

国内市场

占有率

家用空调 21,409,965,071.03 17,970,192,482.4916.07 1,350 21.50% 商用空调 2,991,685,481.47 2,079,562,850.5130.49 - 7.63% 压缩机 4,652,078,480.66 3,970,204,616.3314.66 1,300 16.20% 冰箱 2,439,158,977.28

1,836,583,029.6824.70 192 6.10% 洗衣机 1,780,909,207.49 1,426,947,224.9519.88 273 6.24% 数据整理：中投顾问www.ocn.com.cn

图表 2007年1-12月美的电器营业收入及利润分地区情况

单位：元

地区营业收入比上年增减（%）

国内市场 20,824,842,406.5657.15

海外市场 12,471,710,205.7757.50

数据整理：中投顾问www.ocn.com.cn

【2008年上半年美的电器经营状况分析】

2008年上半年，广东美的电器股份有限公司实现营业收入274.80亿元，同比增长43.52%，其中空调业务实现收入199.03亿元，冰箱业务实现收入21.03亿元，洗衣机业务

实现收入18.50亿元，压缩机实现收入17.36亿元（不含内部销售数据，如含内部销售则为34.55亿元），公司整体业务毛利率由18.60%提高到19.41%，实现净利润总额13.83亿元，

同比增长34.32%，其中归属于母公司股东的净利润9.91亿元，同比增长39.42%，公司的业

务规模和经营效益保持持续增长。

图表 2008年1-6月美的电器主要会计数据及财务指标

单位：元

2008年6月末 2007年末比2007年末增减（%）

总资产 26,517,417,405.8617,573,087,933.21

50.90% 所有者权益 4,965,246,521.594,587,601,815.078.23% 每股净资产 2.63

3.

‐27.75%

2008年1-6月 2007年1-6月比上年同期增减（%）营业利润 1,544,154,212.781,148,106,843.9934.50%

利润总额 1,521,413,239.431,160,625,856.7831.09%

净利润 990,585,178.35

710,483,499.41

39.42% 扣除非经常性损益后的净利润 1,008,572,545.07703,423,733.70 43.38% 基本每股收益 0.52 0.56

‐7.14% 稀释每股收益 0.52 0.56

‐7.14% 净资产收益率 19.95%

15.49%

4.46% 经营活动产生的现金流量净额 1,743,126,621.211,330,7,203.7430.99%

每股经营活动产生的现金流量

净额0.92 1.06

‐13.21%

数据整理：中投顾问www.ocn.com.cn

图表 2008年1-6月美的电器非经常性损益项目及金额

项目金额（元）

非流动资产处置收益 2,929,253.52 计入当期损益的补助 8,363,702.32 同一控制下企业合并产生的子公司

年初至合并日的当期净利润

-3,112,7.19

营业外收入中的其他项目 13,486,474.21

减:非流动资产处置损失 8,037,324. 减:因企业重组产生的职工安置费 3,505,701.36

减:营业外支出中的其他项目 39,556,626.00

非经常性损益合计 -29,432,869.40

减:同一控制下企业合并产生的子

公司年初至合并日的当期净利润

-3,112,7.19

减:企业所得税影响数 -6,927,254.66

减:少数股东权益影响数 -1,405,600.83

影响归属于公司普通股股东净利润

的非经常性损益合计

-17,987,366.72

数据整理：中投顾问www.ocn.com.cn

图表 2008年1-6月美的电器净资产收益率及每股收益

单位：元

净资产收益率每股收益

利润

全面摊簿加权平均基本每股收益稀释每股收益归属于公司普通股股东的净利润 19.95% 19.46% 0.52 0.52 扣除非经常性损益后归属于公司

普通股股东的净利润

20.31% 19.82% 0.53 0.53

数据整理：中投顾问www.ocn.com.cn

图表 2008年1-6月美的电器主营业务分行业情况

单位：百万元

分行业营业收入营业成本毛利率营业收入比上

年同期增减

（%）

营业成本比上

年同期增减

（%）

毛利率比上

年同期增减

（%）

电器制造业 23,856.75 18,982.1720.43%42.35% 40.65% 0.96%

压缩机（不含

内部销售）

1,735.62 1,417.2718.34%19.50% 15.79% 2.61% 其他 1,887.71

1,747.877.41%101.60% 102.02% ‐0.19% 合计 27,480.08

22,147.3119.41%43.52% 42.10% 0.81% 数据整理：中投顾问www.ocn.com.cn

图表 2008年1-6月美的电器营业收入与成本分产品情况

单位：百万元

分产品营业收入营业成本毛利率营业收入比上

年同期增减

（%）

营业成本比上

年同期增减

（%）

毛利率比上

年同期增减

（%）

空调器19,903.19 16,002.28 19.60%34.66% 33.11% 0.94% 压缩机

（不含内

部销售）

1,735.62 1,417.27 18.34%19.50% 15.79% 2.61% 冰箱 2,103.25 1,521.68

27.65%58.95% 60.26% ‐0.59%

洗衣机 1,850.31 1,458.21 21.19%182.36% 178.15% 1.19% 数据整理：中投顾问www.ocn.com.cn图表 2008年1-6月美的电器主营业务分地区情况

单位：百万元

地区营业收入比上年增减（%）

国内市场 17,802.7153.47%

海外市场 9,677.3728.22%

数据整理：中投顾问 www.ocn.com.cn

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中投顾问家用电器产业研究部制作出品“白色家电”行业相关研究报告，是您全面深入了解白色家电行业的最佳工具。相关报告如下：

报告主题 报告目录

洗衣机 http://www.ocn.com.cn/reports/2006337xiyiji.htm

冰箱 http://www.ocn.com.cn/reports/2006366bingxiang.htm

抽油烟机 http://www.ocn.com.cn/reports/2006330chouyouyanji.htm

空调 http://www.ocn.com.cn/reports/2006363kongtiao.htm

浴霸 http://www.ocn.com.cn/reports/2006357yuba.htm

厨具 http://www.ocn.com.cn/reports/2006288chuju.htm中国投资咨询网产业研究中心（中投顾问）介绍

【公司简介】

中国投资咨询网产业研究中心(以下简称“中投顾问”)是中国领先的行业研究、投资咨询专业机构，我们拥有十多年的市场调查、市场研究、行业研究及投资咨询专业经验。

通过十多年的积累，中投顾问已经构建了包括部门、行业协会、专业调查公司、自有调查网络等在内的多渠道、多层面的数据来源；建立了包括国际国内上百个行业的千万级的数据库；形成了数十种专业分析模型和研究方法；拥有近百名专业的行业分析师和咨询师。这些都是中投顾问产品和服务专业性的有效保证。

目前中投顾问业务范围主要覆盖投资咨询、项目可行性分析、行业研究、市场研究及市场调查等领域，我们已经成为一家多层次、度的综合性信息咨询机构。

十多年来，中投顾问已经为数万家包括机构、银行、研究所、行业协会、咨询公司、集团公司和各类投资公司在内的单位提供了专业的投资咨询、信息咨询及研究报告服务，并得到客户的广泛认可。

目前中投顾问正在国际化的道路上迈进，并力争在未来5-10年成为国际一流的信息咨询机构。

更多详细介绍，参见：http://www.ocn.com.cn/AboutUs/Company.html

【工作团队】

截止2008年3月，中投顾问共有全职员工139人，大学以上学历占90%。公司已成立包括投资咨询事业部、行业研究事业部及市场调查事业部三个业务团队。全职人员139人，其中研究员、咨询师86人；专家顾问40余人；研究顾问32人；兼职员工120余人。

公司员工拥有多种专业学历背景：统计学、金融学、产业经济学、市场营销学、国际贸易学、经济学、社会学、数学等数十个专业。公司定期对员工开展职业素质提升训练，增强员工专业技能，同时公司还外派员工到国内外著名大学或研究所学习深造，定期与国外知名市场研究及调查公司进行学习交流。

【业务网络】

中投顾问业务覆盖全球30多个主要国家及地区，为企业投资中国提供了确实有效的咨询服务；公司76%以上的业务主要针对大中华区实施，我们在中国120多个主要城市设立调查网点（如北京、上海、天津、重庆、南京、武汉、成都、长沙、杭州、西安、兰州、石家庄、沈阳、济南、郑州、合肥、福州、厦门、南宁等），为客户提供专项市场调查的同时，也为市场研究及投资咨询服务提供重要的数据支持；公司还拥有在美国、日本、韩国、新加坡、及地区实施项目的宝贵经验。公司已与全国各地多家机构建立长期的合作关系，以确保全国性项目的实施和执行。

【研究产品】

中投顾问每年研究发布数百份多客户年度研究报告，是各行业企业进行的投资决策及经营决策重要参考工具，这些报告主要包括：

￭20多份家用电器行业研究报告：http://www.ocn.com.cn/dm017jiayongdianqi.htm 细分行业报告地址

白色家电http://www.ocn.com.cn/dm/dm017baisejiadian.htm

黑色家电http://www.ocn.com.cn/dm/dm017heisejiadian.htm

小家电http://www.ocn.com.cn/dm/dm017xiaojiadian.htm ￭30多份食品饮料行业研究报告：http://www.ocn.com.cn/dm005.htm

￭40多份建材冶金行业研究报告：http://www.ocn.com.cn/dm010.htm

￭50多份能源及新能源行业研究报告：http://www.ocn.com.cn/dm001.htm

￭60多份化工行业研究报告：http://www.ocn.com.cn/dm003.htm

￭40多份交通运输行业研究报告：http://www.ocn.com.cn/dm007.htm

￭40多份文化服务行业研究报告：http://www.ocn.com.cn/dm011.htm

￭70多份机械电器行业研究报告：http://www.ocn.com.cn/dm004.htm

￭数百份更多行业研究报告：http://www.ocn.com.cn/rpt002.htm【部分数据来源】

￭ 国家统计局、国家海关总署及各地区海关

￭ 财政部、交通部、商务部、建设部等20多个部委

￭ 60多个行业协会及研究机构

￭ AC尼尔森Nielsen、盖洛普、Euromonitor、IDC等国际知名调研公司

￭ 零点调查、央视调查、华南国际、新华信等国内知名调研公司

￭ 公司多年积累的30多个大行业、上百个细分行业海量数据库

￭ 公司市场调查中心及遍布全国120多个城市的调查网点

【典型客户】

多年来，我们已经为数万家包括机构、银行、研究所、行业协会、咨询公司、集团公司和各类投资公司在内的单位提供了专业的投资咨询、信息咨询及研究报告服务。

典型客户：见http://www.ocn.com.cn/AboutUs/guanlizixun.html

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