2008-11-24 19:36

伴随着上海楼市的快速发展，上海的物业管理也走过了15年的风雨历程。但对大多数消费者而言，对当前物业管理行业的现状都不太满意，各种与物业相关的矛盾层出不穷。在这样的情况下，加强品牌意识，创建物业管理企业品牌已经成为行业的一个共识。笔者从中企物业创建品牌的实践中深深感到，品牌是市场经济条件下企业重要的资源和无形资产，它既是企业过去成就的凝聚，也是企业将来进一步发展的起点。品牌在激烈的市场竞争条件下已经成为关系到一个企业生存和可持续发展的大事，有目标、有系统地开发企业的品牌资源是现代企业市场营销的基本手段。在激烈的行业竞争中，企业要想立于不败之地，就必须选择创建具有自身特色的品牌发展道路。 

寻求差异，创建特色服务品牌

　　所谓品牌的差异化是指在创建品牌的过程中，无论是从内部的经营管理还是物管项目的运营上都追求自身品牌的新颖特质，从而催生企业的品牌生长。近年来，上海纳入物业管理的物业面积己超过了5亿平方米，物业管理企业近3000家，然而很多物业管理企业往往对品牌的认识都停留在知名度的打造上，因而物业的同质化特别严重。当然也有很多企业在品牌特性化上做得很好，很值得借鉴，如万科推行的物业管理向外拓展策略，实现规模化经营，已经成为其综合优势的重要体现，进一步丰富了物业品牌内涵，形成“个性化服务”模式。中海的“规范化发展，网络化运营，信息化管理，专业化增效”模式也极具前瞻性的差异特征。

　　众所周知，品牌的这种差异或特征是在客户对产品的认知关系中形成的，因为人们对物业管理的评价上有一定的主观性，会随着业主的心理变化而变化，所以物业管理需要提升服务，服务是物业管理之魂，要创建具有自身特征的服务品牌，必须以持续的满意度来巩固自己的品牌形象。

　　物业管理服务品牌的创建应该作为一个整体概念来实施，它是用来识别不同物业管理企业、不同物业管理服务产品的文字、图形与口碑的有机组合，其主要功能是识别，应涵盖技术含量、品质、能力、实用形象、价值、文化沉积等各个方面。从这个角度出发，物业管理服务产品就可以划分为六个层次：

　　核心利益：即物业的保值和增值。

　　有形产品：即物业管理服务的基本形式，如工程维护等。

　　期望产品：即顾客购买“核心利益”时期望的一整套属性和条件，如业主或租户希望的安全、舒适、文明的环境及氛围等。

　　附加产品：即物业管理服务中包含的附加利益和服务，如代收发邮件等。

　　精神需要：即满足顾客心理需要，如显示业主或租户的尊贵个性等。

　　潜在产品：物业管理服务根据顾客潜在需要进行增加和改变。

　　物业管理服务产品的功能性价值主要来源于前三个层次，而附加性价值来源于后三个层次。建立在物业管理服务产品基础上的物业管理服务品牌则包含三个层次：

　　第一，物业管理服务品牌是一种物业管理服务产品的标识，它提供了与其它物业管理服务产品相区别的特性，也是物业管理服务品牌的外在形式。

　　第二，物业管理服务品牌是顾客对产品的认知。品牌作为标识代表了同种产品之间的差异或特征，这种差异和特征是在客户对产品的认知关系中形成的。这意味着品牌形成不仅仅是因为产品本身特征，还取决于顾客对产品特性的理解和认知，取决于客户的爱好、个性、价值观等。

　　第三，物业管理服务品牌是物业管理企业与物业管理服务顾客之间的关系性契约，是一种权利和义务，期望与承诺的约定。包括了相对应的法律、事实、道德、情感的关系因素。这也是品牌最核心的含义。

　　要建立物业管理的品牌，必须从品牌的含义出发制定一项品牌的创建和成长策略。它是一个从品牌设计、品牌定位、品牌建设、品牌传播到品牌延伸的系统工程。因此需要科学的创造力，以创造特色作为铸造物管品牌的有效捷径；以拓展物业管理服务内涵和外延作为品牌的特色；以顾客的现在需求、潜在需要及顾客满意度、忠诚度指标体系为品牌目标；运用现代市场营销公关策略及各种方式，调节、调动、整合、操纵信息媒介，并与顾客建立长期关系，从而形成独具特色的有感召力的物业管理品牌。从企业内部来讲，一是要牢固树立服务意识，要认识到服务是企业赢得市场和顾客的重要武器，是品牌的积累和升华的重要途径。二是要把服务贯穿于整个经营过程，要针对产品的特点，把服务作为重点来抓。三是要建立产品服务管理网络。注重对员工的培训，加强企业内部各部门的协调和沟通，给顾客以最大的方便，跟踪顾客对产品使用的满意程度，以赢得顾客的信任和好感，通过服务树立和巩固自己的品牌形象。

　　中企物业从创建之初就以精品战略作为公司管理服务的定位，推出“讲人情、重人性、察人心”的预料式服务，充分挖掘业户的服务需求，深化服务意识，确立服务标准，以此赢得业户的肯定，树立公司的品牌，谋求市场的份额。

　　“预料式服务理念”借鉴自英国的管家式服务。从对人的需求分析出发，为业户提供不同层次的服务，使服务对象感受到最大限度的满意。英国管家式的服务体现的是专业、敬业、完美。能否注重细节是管家和普通服务人员本质的区别，那种服务的境界应该是一种感觉，不仅在物质上，更多的体现在精神和文化上。因此，我们通过系统专业的培训，培养服务人员的专业意识、职业态度、规范行为，保持服务输出的高质量。在做好基本物业服务的同时，专门研究业户的各种需求，将服务向更深层推进。在管理涉外楼宇过程中，我们发现那些新经济组织的党员找不到开展组织生活的场所，我们就配合街道在我们管理的中企大厦中创建了“党员服务点”，此举成为了楼宇党建工作的新视点，领导亲临视察了大厦“党员服务点”的党建工作，对创建“党员服务点”这种新时代的党建工作新模式给予了充分的肯定和高度评价。

　　因此，服务品牌的创立只有通过不断发现并满足业户日益变化的各种需求，关注物业管理服务的每一个细节，才能最终成就自己独特的物业管理品牌。当然，创立一个有价值的物业管理服务新品牌，不可能一蹴而就，其将是一项复杂长期的系统工程。物业管理企业必须利用自己的经营服务理念、文化价值理念、先进的管理服务模式、崭新的企业运营机制以及自身独特的企业文化、社区文化，致力打造与国际市场、国际品牌接轨的具有鲜明自身特色的物业管理新品牌。

规模经营，形成物业管理品牌优势

　　物业管理规模经营是实现较高的市场份额和企业利益的手段。一个物业管理企业有了优质服务，在社会上美誉度高，如果规模小，其市场占有率很低，消费者享受不到，那么这家企业是难以成为品牌的。因为高市场占有率是品牌企业乃至名牌企业的一个基本特征。要提高市场占有率，就必须扩大企业规模。可见，中国物业管理企业实施规模化经营任重道远。其次，规模经营是提高企业综合实力尤其是赢利能力的要求。规模经营有利于采用新技术、新设备，降低经营成本，增加销售收入和利润。再次，规模经营是形成品牌优势的客观要求。要形成品牌优势，必然要有较大规模。

　　企业联盟作为一种企业提高自身核心能力，实现长期可持续优势的有效实现手段，已经在全球范围内得到了广泛的实施。对物业管理公司而言，通过建立企业联盟，不仅能够以竞合取代竞争，避免行业内的过度竞争，还能通过强强联合、优势互补、组织学习，在支付较低交易费用的情况下，短期内迅速提高企业核心能力，以强有力的综合实力经受市场的洗礼。

　　规模经营一是有利于集中企业的优势，提高物业管理服务的整体水平；二是有利于实现规模效益，改变物业管理企业经营规模小，经济效益差的局面；三是有利于发挥人才优势，改变人才、技术分散的格局；四是有利于拓展经营领域，实现企业发展的良性循环；五是有利于参与市场的竞争，在竞争中求生存、求发展；六是有利于走出国门，进入国际市场。可以在企业间整合组建一批实力雄厚、人才集中、专业技术力量强，一业为主，多种经营，具有市场竞争力的物业企业集团。笔者以为，组建物业企业集团应本着以下几方面的原则： 

1、强强结合，优势互补 

　　强强结合就是以若干个具有较强经济实力，社会信誉好，有一定物业管理规模和管理经验，经济效益较好的物业管理企业为核心组成物业企业集团，形成最佳伙伴之间的理想结合（不是以强带弱）。优势互补是指组建的物业企业集团的各企业都具有各自的优势，这些企业组成集团后可能取长补短，相互补充，相互支持，增强竞争力，发挥各自优势和集团的整体优势。

2、平等、互利、自愿 

　　平等就是各企业在社会、政治、经济和法律等方面的利益是相等的。包括企业集团中各种所有制成份的平等，参加企业集团的各企业在法律地位上的平等，也包括企业集团中的职工政治地位、工作安排使用方面的平等。互利是各方企业都是为了互相有利而结合的，企业集团经营的好与差，直接涉及到集团成员企业的经济利益。自愿就是企业必须是完全出于自愿参加，而不是由或行政主管部门硬性搞拉郎配。同时，在组建物业企业集团时，还应当通过集团章程等加以明确以保证各方的利益。 

3、规模适度、有利发展 

　　组建物业集团的目的，不是简单地把企业做大，关键是要把企业作强，通过统筹规划，在优化结构的基础上，增强在国内外物业市场的竞争力。因为，规模经济是存在于一定的规模界限之内的，超越了合理的规模界限，不但不会产生更大的经济效益，反而会使经济效益下降。因此，组建物业企业集团时，必须要做到规模适度。 

4、打破地区间、行业间界线 

　　打破地区间的界线，就是组建的物业企业集团，其成员企业不要受地区的，只要有利于企业集团发展，自已自愿参加的企业都可以成为企业集团的成员。打破行业间的界线是指组建的物业企业集团，除了本行业以外，其他行业中与物业管理直接或密切联系的企业，也可以成为物业企业集团的成员。如绿化公司、保安公司、保洁公司、防治白蚁公司等等。这样，企业在市场竞争中才具有整体集约优势。 

5、长远性与现实性相结合 

　　要充分考虑到企业集团的长远发展，其眼光要看得远一些，集团发展目标、发展规模、经营战略、效益指标等都要具有一定的超前性。同时，也要从我国物业管理的实际出发，充分认识我国物业管理的现状，特别是在确定企业集团的个体模式、发展规模、联合方式、经营项目、效益指标时，要符合实际，切不可超过企业集团的实际能力。只有把长远性和现实性结合起来，才能具有一定的超前性，同时又能防止不切实际、急于求成。

6、静态联盟和动态联盟相结合