篇一：链家20XX年绩效考核

一、制度正文

1．时效：

本绩效法则除有特殊时限规定的，将作为天津链家20XX年1月1日～20XX年12月31日的运营绩效标准

2．职级划分：

关键名词解释：

d点———指生死线，考核期内不能完成，公司保留自动解除合约的权利；

跳点———指指标线，考核期内达成与否和连续达成次数影响升降级，月度达成与否影响管理津

贴

考核期——指d点和跳点的考核周期（20XX-20XX年考核周期为2个月，以偶数月结束为一个考

核期的结束）

管理津贴—指营销管理人员对直属管理团队的业绩公佣

辅导权限—指见习经纪人以上职级的员工可以辅导见习经纪人人数3．薪资绩效

3.1经纪人绩效管理细则3.1.1经纪人考核标准3.1.1.1置换经纪人考核标准

3.1.1.2租赁经纪人考核表准

3.1.2经纪人佣金标准3.1.2.1租赁经纪人佣金标准

租赁经纪人每月签约超过5单，每多签1单，公司奖励现金100元（不含5单，第6单到第8

单，每单100元）；

租赁经纪人每月签约超过8单，每多签1单，公司奖励现金150元（不含8单，第9单以上，每

单150元）。合作单按平均分配计算（例：2人合作每人算0.5单）。与当月工资一起发放。

3.1.2.2置换经纪人佣金标准

3.1.2.3经纪人佣金标准的统一原则：

业绩一栏中，下限业绩不包含在提佣比例范围内，上限业绩包含在提佣比例范围内。（例如：在置换经纪人佣金标准中，5000-10000这档，指的是“业绩大于5000，小于或等于10000的，提成点位为15%”，这里5000是下限，不包含在15%的范围内，10000是上限，包含在15%的范围内）

补充规定（临时）

新店自开业日起1个月内可以设综合经纪人，置换和租赁都可以做，必须事前向公司申请。但租赁业绩按置换基本法计算提佣，1个月后取消综合经纪人，按照正常设置置换和租赁经纪人。开业1个月后新招的见习经纪人可以做置换，但开业3个月后新招的见习经纪人必须从租赁开始做。新店开业后3个月内入职的见习经纪人转正标准是三个月内业绩≥12000。此规定仅限于开业3个月内的新店适用，老店严格禁止。

3.1.3管理原则

a、新人入职和经纪人降级（适用于已经开业3个月以上的老店）

新人入司工作，见习经纪人须全部从租赁经纪人做起，三个月内完成12000元业绩，方可转正（可转为置换经纪人）；未能转正即淘汰，取消2个月延长期；

已转正经纪人降级为见习经纪人者转为租赁经纪人，3个月内完成12000元业绩，可恢复原级；B、见习经纪人在每月20日以后入职的当月不做考核，不计算当月d点和跳点；见习经纪人如果

在偶数月的1号转正，当月完成一个考核期的跳点，计算完成次数；当月未完成，不计算未完成次数；

c、经纪人、高级经纪人连续两个考核期完成跳点，晋升一级；一个考核期未完成d点的，降一

级；连续两个考核期未完成跳点，降一级。

d、资深经纪人连续三个考核期完成跳点，晋升一级；一个考核期未完成d点的，降一级；连续

两个考核期未完成跳点，降一级。

E、营业主任一个考核期未完成d点，降一级；连续两个考核期未完成跳点，降一级。

F、储备店经理津贴：HRc人员，从做储备店经理之日起，当月月底新入职人数超过4人且当月新入职人数保证4人以上在职（以月底人数为基准），即当月可享受见习店经理的底薪待遇（2000元），但不享受店经理的职级待遇，仍保持原经纪人的职级。

3.2店经理绩效管理细则3.2.1店经理考核标准

3.2.2店经理管理津贴比例

3.2.3管理原则

a、店助理跳点按照12000/月计算，如果一店多组，指标均分，延长见习期的经纪人的d点和跳点按照9000元/考核期的标准计算。

B、经纪人20日（含20日）前入职，计算店经理本月d点和跳点，20日后入职，本月不计算d点和跳点；经纪人10（含10日）日前离职，不计算店经理本月d点和跳点，10日后离职，本月计算d点和跳点。

c、见习店经理连续两个考核期完成跳点可以申请转正；见习期最长为6个月，如果6个月没有达成转正，公司视情况延长见习期或降级为资深经纪人。

d、店经理在一个考核期开始10天后入职，如本考核期未完成跳点，不计算未达成次数。E、店经理连续三个考核期达成跳点，晋升一级；连续两个考核期未达成跳点，降一级；一个考核期未达成d点，降一级；店经理降到见习店经理后仍然两个考核期未达成跳点，则免除其店经理职位，并降级到资深经纪人。

F、任职3个月以上的店经理实施末位淘汰制考核的标准：

（1）每考核期总业绩排名最后的三位店经理进入末位淘汰范围内，连续两个考核期内总业绩排名

均在倒数三位内的店经理，同时前溯3个月报盘率低于80%，直接降级为资深经纪人；可参加HRc入围评选；

（2）连续两个月业绩排名最后一位的店经理，同时前溯两月报盘率低于80%，直接降为资深经纪

人，可参加HRc评选；

（3）假设店经理开始参与末位淘汰考核时为偶数月，即本考核期只有一个月业绩，则以当月业绩

乘以二参与本考核期的业绩排名。

（4）两个考核期为一个淘汰周期，实行滚动制考核。

G、任职3个月内见习店经理自上岗月份起三个月内不参与淘汰考核。其中15日前（含15日）上岗的，自上岗当月起计算不参与淘汰考核的月数；15日后上岗的，自上岗当月的次月起计算不参与淘汰考核的月数。

任职3个月内见习店经理考核标准为：

第一个月招齐组内8名经纪人（以月底含7天跑盘人数为准），当月可领取新店经理补贴1000元。

第二个月报盘率达到50%以上，当月可领取新店经理补贴1000元。第三个月组内新经纪人通关率100%，当月可领取新店经理补贴1000元。

H、离职员工复职业绩延续和级别认证

员工请事假超过3天（含）以上，需履行离职程序，自请假之日起30日以内复职的员工，保留原业绩和职级参与该考核期的考核，离职阶段的时间计入考核期内，但离职期间的底薪不计；30日以上复职的员工，原业绩和职级不予保留，从见习经纪人重新开始。

在考核期内没有完成d点的经纪人，需办离职，如经店经理申请，运营总监同意，继续留用需重新办理见习经纪人手续，每人只限重新入职一次。3.3区经理绩效管理细则

篇二：链家地产经纪人运营部绩效方案及升降级制度P8

运营绩效及升降级制度

20XX年7月1日实施

一、业务体职务体系

专业路线

管理路线

各职级内晋升

一、经纪人

二、带训师带训师

营业主任

三、店经理四、区经理

五、运营经理

二、经纪人绩效

1、工资构成：

工资=基本工资＋提成

（1）基本工资：

见习经纪人：1000元/月经纪

人：1200元/月资深经纪人：1500元/月基本工资＝底薪＋综合补贴其中：

底薪：见习经纪人800元，经纪人1000元，资深经纪人

1300

元

综合补贴：200元（含交通补贴50元、通讯补贴50元，餐补100元）（2）提成：

◎以个人月度完成基准目标比例计提

备注：租赁每3单增加1%提点，如有累单，当事人当月业绩全部充公。

2、新入职经纪人注意事项：

①新人下店第一个月目标7折，第二个月目标8折，第三个月恢复正常。

3、经纪人升降级：

●见习经纪人（转正、晋升数项同时符合，降级、淘汰、免职单项符合）

●经纪人（转正、晋升数项同时符合，降级、淘汰、免职单项符合）

●带训师

a、带训规则

1）带训师采取个人申请和店面指定相结合的选拔方式

2）经纪人（含）以上可申请为带训师，申请采取书面形式，经店经理、区经理、运营经理签批，运营秘书登记后向人力资源部报备（填写带训师、业务营业主任申报表，运营经理签字），运营秘书计算带训绩效，人力资源部负责审核。

3）带训师可带训人数限1名,人员为新入职员工(含入职一直未转正员工，曾经转正过，后降为见习的不计在内)

4）带训终止：至小组成员晋升到和带训师同等级别，带训终止b、带训师待遇1）薪资不变，同原岗位

2）带训津贴：如转正经纪人转带训师，带训小组成员业绩达成率在80％以上，带训期间月度奖励如下：

3）带训期间个人业绩连续3个月平均低于80%，不再担任带训师●带训师的晋升－业务主任a、晋升规则：1）资深经纪人

2）成功带训2人次以上（同一个人2次晋升可以计2人次）

3)有良好的品质和较强的责任心，具备团队合作意识、，并有晋升意愿4）通过晋升考试（80分合格）b、业务主任待遇

1）薪资不变，同原岗位

2）津贴：如带训小组业绩达成率在80％以上，带训期间月度奖励如下：

1）业务主任带团人数不得超过店面员工数（不含店经理）的一半2）连续三个月组团（不含业务主任）业绩平均低于80％或连续三个月个人平均业绩低于80％，降为带训师。

●每店业务主任、带训师人数原则上不超过2名，特殊情况需向运营经理报批。

三、店经理绩效

1、薪资：

工资=基本工资＋管理绩效+提成

①基本工资：

见习店经理：2000元/月店经理：2500元/月资深店经理：3000元/月基本工资＝底薪＋综合补贴其中：

底薪：见习店经理1800元，店经理2300元，资深店经理2800元综合补贴：200元（含交通补贴50元、通讯补贴50元，餐补100元）②管理绩效：

大于等于80分500元管理绩效

小于80分，每少一分扣管理绩效20元/分③提成：

篇三：链家地产薪酬激励研究2

内容摘要

本文以链家地产员工的薪酬激励体系为研究对象，通过对链家地产员工薪酬激励现状的分析，依据薪酬体系的设计原则并结合本公司的战略目标及实际发展状况，对链家地产员工的薪酬激励体系进行设计。本文首先讨论研究的背景及意义，重点从理论角度综述相关的薪酬激励理论，在此理论基础上提出本文的研究思路及方法；其次介绍链家地产的概况，重点分析公司目前在员工薪酬激励中存在的问题及原因；针对

公司目前在员工薪酬激励方面存在的问题，提出薪酬改革的有效方式，通过选择合适的员工薪酬激励模式、确定合理的薪酬体系构成要素，从而设计出一套能够有效激励员工的薪酬激励体系。

关键词:薪酬激励薪酬体系激励员工

abstract

inthispaper,thechainofhomerealestateemployeeincentivepaysystemforthes tudy,theanalysisofthechainofhomerealestateemployeeincentivecompensati onstatusquo,basedonthedesignprinciplesoftheremunerationsystemincombi nationwiththestrategicobjectivesandtheactualdevelopmentofthecompany,o nremunerationchainoffamilypropertystaffincentivesystemthedesign.Thisp aperdiscussesthebackgroundandsignificanceofthestudy,focusingonmotivat iontheoryfromatheoreticalperspectivereviewrelatedremunerationproposed researchideasandmethodsofthispaperinthistheoreticalbasis;Secondly,itintr oduceschainoffamilypropertyoverview,focusingonanalysiscompanycurren tlyexistintheemployeeincentivecompensationinproblemsandcauses;agains tthecompanyinemployeeincentivecompensationcurrentlyexistingproblems ,proposeeffectivewaytopayreform,byselectingtheappropriatestaffremunera tionincentivemodel,determineareasonablesalarysystemcomponentstodesig nasetofeffectivelymotivateemployeestheincentivepaysystem. Keywords:incentivepayremunerationsystemmotivatestaff

目录

内容摘要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．i abstract．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．ii1导言．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11.1研究背景与意义．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 1.2研究思路与方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2理论基础．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 2.1ERG理论．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 2.1超Y理论．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 2.2期望理论．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3链家地产员工薪酬激励体系现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3.1公司发展概况与组织结构．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3.2员工现行薪酬激励内容现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4链家地

产存在的问题分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4.1激励机制单一．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 4.2福利激励缺乏．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 4.3薪酬激励公平缺失．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4.4薪酬激励体系不完善．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5改善链家地产薪酬激励对策．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5.1激励机制调整．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 5.2增加福利机制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 5.3如何确保薪酬激励公平性．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5.3完善薪酬激励与业绩考核．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6结论．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．参考文

献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．致谢．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．

114222222445881010111111151617

1导言

1.1研究的背景与意义1.1.1研究的背景

全球经济迅猛发展，进入21世纪以来人才的竞争成为了核心竞争主体。企业间的竞争从根本上来说是人才的竞争，谁拥有一流优秀的人才，谁就能在这场没有硝烟的战争中独占鳌头，人才成为企业发展的不可替代的关键性资源。美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20%一一30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%一一80%的潜能也发挥出来。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。如何建立和完善企业激励机制，吸引人才、留住人才、用好人才并使人才发挥最大潜能成为企业发展高度重视的课题。

改革开发三十年来，我国房地产行业的改革不断深化并取得长足发展，各企业间的市场竞争也口趋激烈。对于以高级销售人员为先导的链家地产而言，人才的重要性更是不言而喻。在这样一个庞大复杂的系统里，如何对员工进行薪酬激励，从而达到引才、育才、用才、留才的目的，这是链家地产人力资源管理工作的重要内容和迫切要求。

1.1.2研究的意义对薪酬激励的研究非常有助于分析企业的效率问题，作为组织经济现象中的一个重要部分，薪酬激励将会一直是组织效率研究的关键。所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、物品等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的，它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。薪酬的激励作用毋庸置疑，它在决定工作满意度，激发员工工作动机等方面起着重要的作用。薪酬可以满足人们不同层次的需要，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供了条件。此外，薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。企业管理者可以通过设计具有激励作用的薪酬体系，对员工表现出来的不同的工作绩效给以

不同水平的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，调动和激发员工的工作积极性，并为企业培养和留住更多的优秀人才，确保企业持续、快速、健康的发展。

1.2研究的思路与方法1.

2.1研究思路

本文以链家地产员工的薪酬激励为研究对象提出了研究问题。查找了大量相关专业的资料确定了理论基础，实地考察了链家地产对公司薪酬激励体系现状进行了分析，发现了公司现在存在一些的问题并且提出来解决对策，最后得出了结论。本文的研究思路如下图所示：

篇四：链家运营体系研究报告

链家运营体系研究报告(经纪人版)一、经纪人工作内容及规范

1、房源获取

1.1、

1.2、

1.3、

1.4、通过物业获取业主资料。通过私人关系，花钱购买等方式从物业获取业主资料。业主上门店报盘开发接待（在门外，路边摆牌子）私人关系（通过朋友，熟人）

物业获取资料占据80%

2、房源维护

2.1、带客户看房，反馈信息到系统（对房子是否满意，价格是否高或低）

2.2、经纪人为了保持系统中的信息更新，有时会进行“假带看”即虚造带看记录（系统要求每套房源三天一回访）。

2.3、长期回访，既与业主关系牢靠之后，进行收钥匙，签委托，签独家。

2.4、签署独家之后，意味着该房源必定属于此经纪人了，经纪人会对该房进行保洁，装饰。不管带看的人多少，都会和业主说有人在看房，让业主踏实。经纪人号称善意的谎言。

3、客源获取

3.1、端口。也就是线上系统。主要有新浪、搜房、安居客、焦点四家。

对于商业地产来说，58同城和赶集的端口流量较大，新浪和搜房偶尔会有，安居客和焦点不作商业地产

3.2、转介绍。通过以前客户，朋友介绍。

3.3、开发（同行业转手，路边摆人字板，发传单）

3.4、扫楼陌拜。对于商业地产来说，扫楼和陌拜很重要，可以获取楼内的人的办公室是否快到期等等。

二、信息系统

如下几大类：

1、房源管理用来录入房源信息经纪人拿到房源之后必须1小时之内录入，经常有公司内部监察组假装业主考核，房源一个大区所有经纪人共享。并且经纪人需要持续更新带看信息，问询信息，出价信息等等。

2、客源管理用来录入买家信息客源信息经纪人独享。

3、成交管理录入合同等交易流程信息

4、业主管理一般是失效房源的信息

5、店组管理店长用来管理经纪人和店内事物

6、销售报表

7、系统链接，链接到外围办公自动化等等

经纪人，店长，区域经理等等有不同的权限和功能页面。

两大数据库：房源数据库、客源数据库

三、业绩分配

以下百分比为分配到相关个人的绩效部分。

1、录入房源：10%首次采集到房源的经纪人，录入之后系统会自动对房间质量进行评级a+,a,B等等

2、所属人：20%在房源中认领房子的经纪人，一般就是录入房源的经纪人，但是如果很长时间不更新信息不增加带看记录，房源信息将与所属人脱离关系，掉到“共享池”中，可以被别人认领。级别越高的房源脱离的越快。

3、实勘：5%首次取得客户许可进入房屋现场拍照上传系统的人。如果不是所属人，则从所属人的20%中分得5%。

4、钥匙托管：10%与客户签订钥匙托管协议的人。如果不是所属人，则从所属人的20%中分得10%、

5、独家委托：5%与客户签订独家委托协议的人。如果不是所属人，则从所属人的20%中分得5%。独家委托协议没有法律效应。

也就是说，如果一个经纪人与客户进行了实勘、钥匙托管、独家委托三件事，则他可以吃掉房源所属人的全部20%绩效。

6、独家速销：40%与客户签订独家速销协议的人。独家速销意味着有法律效应的客户协议，客户只能通过链家来卖房，也就是吃定了此房。此时，签订协议的人将吃掉录入房源者的全部10%，所属人的全部20%以及出房人的10%。

7、出房人：70%与买卖双方签订买卖房产合同成功的人。如果房屋不是独家速销，则分得70%。如果房屋是独家速销则分得60%

租房业务的分配与售房业务分配基本相同，只不过实勘变为10%，实勘和钥匙托管可以各吃掉所属人的10%。租房业务不存在独家委托协议和独家速销。

###以我的卖房为例，接到我卖房电话的经纪人录入了我的信息，拿到10%，另一个经纪人成为所属人，并且进行了实勘，签了钥匙托管及独家委托，拿到20%，另一个门店的经纪人卖出了房子，所以她拿到70%。

###以我的买房为例，三里屯店的经纪人录入了房源信息并进行了实勘，未签钥匙托管及独家委托，所以实勘的人拿到5%，所属人拿到15%，另一个店的小李卖出了此房，拿到70%。

四、组织架构

1、运营部门：

1．1、左老板统领所有城市的总经理，如大连，青岛，上海等，其中北京分为京南京

北两个片。

1．2、北京的城市总经理管理30个大区

1．3、30个大区总监管理210个区域经理

1．4、210个区域经理管理2000个店长，链家一共800门店，一个门店可能有多个

店长，每个店长带一组人。

1．5、2000个店长带领12000个经纪人。

经纪人的考核指标是业绩和合规，业绩采取绩效奖励制，合规采取罚款制。

店长的考核指标是整组业绩，根据该店辖区市占率，为该店标明颜色，

竭诚为您提供优质文档/双击可除红色：市占率10%，黄色市占率20%橙色市占率40%绿色市占率70%市占率以网签数据为准。市占率越高，该店的业绩指标越高。店长将红色做成黄色会有奖励，反之则有惩罚。

往上的职级管辖范围增多，并且除了运营部门外，还管理了业务支撑部门的分支。

2、业务支撑部门：

2.1、业务支撑部门包括法务，财务，总裁办（类似行政部），贷款部，iT支持等等，分支机构只到大区级。下载本文