内刊编辑是如何炼成的
（第三版）
08版序言
纪彦峰
当我们在回望自己的大学生活的时候，我不知道国外的情况怎么样，我是土鳖。当我们这样安静下来回望的时候，总是会困惑，我们究竟在那里学到了怎样的本领？一无所知、懵懵懂懂走到了这个社会中，我们就这样开始了人生的一个重大的转折。
我常常疑惑将“床前明月光”分析来分析去是究竟要把我们培养成什么样子，你将此一句话分析出一本书来又有何意义？难道大学四年就是为了学到一些只在书本上正确无比而在现实中一文不值的东西？你猜的没错，我正是中文系毕业的。
先说说我写的这个东西的目的。为了给刚刚入行的师弟师妹（包括中文系、汉语言文学、文秘、新闻、编辑等本质上都应该属于中文系的各种巧立名目的专业）。同时，本书当然也可以作为以上专业大学教授在讲授“内刊编辑”这一话题时备课“参考”所用，也可以作为毕业的时候想以“内刊编辑”为论文选题的师弟师妹们“抄袭”所用。
目前来说，不管是书店里面还是网站上面，你可以找找，当然可以找到一些关于内刊的东西，但是毫无疑问我的《内刊编辑是如何炼成的》是最为系统的内刊编辑入门的教材，当然不仅仅入门，其中也不乏一些深度的探讨。“内刊编辑从业者的圣经”既是一种野心，更多的是一种鞭策与激励——距离此目标当然还有距离。
我不知道现在的大学里面有没有“企业内刊编辑”这个专业，但是毫无疑问这将是一个新的重要的职业，未来会越来越受到市场的青睐。因为企业内刊在企业对外宣传、对内文化建设方面的作用越来越引起大家的重视。
写作本着三个原则：第一我力争把这个东西搞成一个比较有意思的东西，避免大学教授的枯燥。第二我保证我这是有实践基础的，个别大学教授的教材是没有一点实践基础，参考10本书搞出自己的书来，生怕别人认出自己抄袭了哪一段；我的这几万字是有实践基础的，而且我抄了哪一段我会标明的。第三，大学课本不可能出现那个女演员被哪个男导演“潜规则”了这号儿事情，而我写得教材会尽可能说一些企业里的这类事情。
所以，不管我说的对不对，起码是我操作过的、思考过，不敢说100%，至少80%是可信的。至于那20%，你就当我是吹牛吧，这年头，能吹、会吹也是一种本事啊。欢迎大家提批评指正意见、惠寄您的刊物、共同交流，以便在明年、后年推出新的版本的时候进一步完善。做人要厚道，转载、引用、转帖等类型的使用均要注明，有报酬的请寄往下址。也欢迎向我约稿。
通联：（255000）山东省淄博市张店区新村西路东方商务中心12楼 纪彦峰
Email；Shanxilaoji@126.com QQ：273343943
第一个话题：内刊
很多人在初次接触内刊编辑这个工作，都会非常惊讶——内刊？好奇怪的名字！按照一般的大学教材，引入一个新的概念的时候，首先需要先给一个定义。简单来说，我个人给内刊的定义是这样：企业或者组织内部发行的刊物，一般来说有特定的目的，起到上传下达、沟通信息、统一思想、统一认识的意识形态工具。有论者将其归纳为五个方面的作用：
一、上传下达，贯彻公司的企业文化，这其中包括、制度、规范、理念、精神以及相关内容；
二、架设一个内部沟通平台，在企业内部产生互动，把问题反映在纸上，大家以一种更加平和的方式讨论解决；
三、树立企业文化的内部品牌形象，使企业产生更好的凝聚力，如果把企业人物化，那就是树立一个人的人格魅力的品牌形象，让他更加能吸引人追随；
四、监督、追踪的作用，这也是整个内刊的核心作用之一。
五、记载企业发展历程的资料性作用。（郭海峰：《内刊——企业文化的教科书》）
千万不要认为是老板的个人爱好或者头脑发热，老板做内刊是有目的的，有时候他自己可能不是很清晰，但是作为内刊编辑的你，一定要搞清楚这些问题，要不然整天蒙着头，不知道自己在干嘛，不知道要达到什么样的目的，工作就没有方向。
据不完全统计，目前，国内企业创办的非赢利性内刊约有12000多种，而且每年还在以25％左右的速度递增。其中，广东企业的内刊数量最多，北京其次，浙江居第三，它们已成为社会各界关注的一种新媒体。（司丽：《内刊：企业的另一种产品》）
企业内刊有对内与对外之分，有的内刊偏向于发布企业内部、行业内部的信息，讨论企业内部的事情、发表行业的看法（例如本大到企业发展战略、发展方向，小到日常管理、食堂饭菜等），发行一般也主要面向企业内部反而各部门、各子公司、分公司，个别情况下也会给发行到客户。重在内部交流，影响面比较小。我们暂且把这种类型的刊物称呼为“内向型”刊物，有人也称之为“在商言商型”，大多数企业内刊都是这种类型。
另外一种偏向于行业视角或者某一特定群体的交流，常常承担着行业的思考者或者某种思潮、潮流的引导者的角色，与公开发行的刊物从内容上来讲区别不大，大量发行到客户、关系单位、研究机构等，发行量比较大，影响面广，且称之为“外向型”的内刊，例如万科周刊、SOHO小报，大家可以上网搜一搜，这是两个房地产公司的内刊，可是经常讨论一些素质教育、80后现象、青春无悔这样的与房地产毫无关系、与本公司毫无关系的鸟问题。也有人把种类刊物叫做“在商不言商”型内刊。
还有第三种就是“内外兼修”型，为以上两种的混合，既有企业内部的信息与讨论，也有与企业关系不大的内容，各占一定的比例。也有好事者将此类型称为“犹抱琵琶半遮面”型。
本文讨论的内刊主要以“内向型”与“内外兼修”型为主。“内向型”中还有一类以发表简讯、通讯、领导活动等短小信息为主的“简报”形式的内刊，一般是4版报纸。这类报纸过于简单，没有深度，其功能可以被网络代替，不作为讨论重点。
这就是我们经常说的“定位”，屁股决定脑袋，知道了自己坐在哪排交椅上，然后才能根据不同的要求确定自己的刊物栏目并组织稿源。可是，这也不是绝对的，前一种刊物也承担着树立企业形象的责任，而后一种刊物也不可能完全与企业内部信息没有关系。
思考题：有人认为，随着互联网、手机等通讯工具的发达，企业内部交流越来越方便，内刊将逐步淡出历史舞台，对此你怎么看？
第二个话题：内刊编辑
在百度上搜索“企业内刊编辑”，可以在瞬间找到相关网页17万篇，我看了一下，前几十页都是招聘广告。所以，即使有人不断宣告“内刊”即将消亡，我对这一职业还是充满了信心。
要记住，不管别人怎么看待，你自己不要妄自菲薄，认为自己的这个工作不重要。在我看来，一个企业的内刊编辑部就相当于企业的《人民日报》，就相当于中宣部，无论是从所接触的人的层面还是范围上来讲，都具有其他工作所不具有的优势。
其次，不要认为做内刊编辑就一定比做《读者》、《特别关注》这样的外刊轻松或者简单。恰恰相反，单纯从编辑的角度来讲（我指的是市场推广等除外），好的内刊编辑需要的能力是多方面的、要求非常高的。
我就不多费口舌了，以下抄一段内刊同行的感慨供大家欣赏，感谢这位同行将我们的工作甘苦说的很到位：
如果认为内刊编辑的第一要求是文笔的话，那就错了，我们来看看完成内刊需要做哪些工作，然后就知道需要什么样的能力了。约稿：约稿不是和文字打交道，而是和人打交道。这其实是整个过程中难度最高的部分。要保证稿件来源，需要组建一支虚拟的队伍；为得到有质量的稿件，必须和作者建立良好的关系，这就可能需要建立一个社团或者准社团；为了保证不断有新鲜的、不同风格的稿源，需要建立一种机制…… 稿件处理：也许到了这个层面，才真正进入文字的阶段，选稿、改稿，对人的要求不是文笔，一篇文章的文笔好坏，其实只要具备读者的水平就可以判断的。作为编辑需要广阔的知识面和良好的逻辑能力、语言文字水平等等。写稿：作为编辑自己不写一点是说不过去的，一般是缺什么写什么，那就需要十八般武器样样精通了。更重要的是，企业重大的内容也是通过编辑的笔来变成文字的，由此编辑接触的信息面是很广阔的。排版：好的版面来自两个方面，对工具的掌握和美学修养。熟悉电脑、数量各种软件是对深度的要求，而对美学修养，那是对广度的要求，不断汲取新的、优秀的版面，加以改造应用形成自己的风格。印刷：对基本的印刷知识要掌握，不懂得CMYK、dpi等等是什么意思，不能想像会做出好的版面；和印刷厂的协调也是工作的一个重点。发行：分为内部的发行渠道和外部的，可以交给现成的渠道去做。 反馈：内刊不是发完就万事大吉了，这是一个循环往复和互动的过程的。 由此我们看到为什么许多人会由内刊编辑的岗位走上管理的道路，因为这是一个多边接触的平台，擅长举一反三的人是很快能从中培养自己管理思维的。（资料来源：房刊网论坛）
接着抄一段：
做内刊人得是个全才。一份报刊，只是三两个人，从写稿、约稿、编稿、排版、美编、校对，往往是一身数职，有的内刊人兼任办公室秘书，老总代言人，会议召集人，还得上窜下跳，为内刊的出版跑经费、印刷、发行，工作量巨大。但是，内刊人自有其想法。“做企业内刊可以说自己想说的话”单小海说，企业内刊相对自由的空间正是吸引一大帮内刊人的主要原因。好的企业内刊背后大多有一位知人善任的老板。ＴＣＬ的李东生、万科的王石对企业内刊都采取“不干涉主义”，经费要多少给多少，据说《万科周刊》一年的经费在２５０万左右。因此，包括《海尔人报》、《宝安风》、《万通报》、《碧桂园》等一批企业内刊在内，从印刷、排版到报纸定位、稿件质量，都为内刊人使情弄性尽情发挥提供了用武之地，以致有的内刊气势直逼专业报刊。（佚名：《企业里的内刊人》）
看完这两段，是不是对内刊编辑工作陡升好感呢？但是要记住编辑的工作是为他人做嫁衣裳，编辑的价值是让别人实现自己的价值，编辑的主要工作方法是刺激、激发别人发挥出他们的能量——不管你是用药水还是锥子，或者是胡萝卜、大棒，威逼利诱，总之一切可以采用的办法。内刊编辑最大的困难并不是改现成的稿子，而是怎么弄到稿子（约稿、收稿）、弄什么样的稿子（主题策划）、怎么传达企业的战略思想……
我当然说的是做好的编辑，如果做个平庸的编辑，那也就没有这么多的事情了。刚开始，就给自己定一个位，做内刊一定要做一本有特色、有个性的内刊，要做一名优秀的编辑，编辑一本受大家欢迎的内刊，尝试不断去激发别人、改变、去修正、去调整。
这个职业是个不错的职业，特别是对于追求稳定的人来说，因为这个职业可替代性非常差，要培养一名优秀甚至合格的内刊编辑需要花费的时间非常长，有时候真的到了手把手教的程度了。当然也比较幸苦，特别是人手比较少的情况下。
先就说这么多吧，大概有这些心理准备就可以了，没说到的问题会在后面的章节里面出现。
思考题：根据上文的阅读以及平时的了解，你认为，做一名内刊编辑与外刊编辑的区别在哪里，请说出你的理由？
第三个话题： 内刊编辑团队
如果要想做一本原创性质的内刊而不是文摘类的内刊，那么作为主要负责这本刊物的你，最好组织一个团队。不管是真实具有的还是虚拟的团队，都应该有一些人来协助你，或者和你一起做这件有意义的事情。
即使你的老板、你的同事都认为既然招聘了你这样一名专职的编辑负责此事，别人就可以相安无事，可难道这是一个人的工作吗？还记得吗前文说过编辑的职责是为他人作嫁衣裳。这无论如何，不是你一个人的事情，必须要想办法得到大家的支持和帮助。
这种帮助可以是道义上的“人道主义援助”，也可以是制度方面的硬性规定，当然我个人认为二者需要进行结合：从制度机制上确立大家的义务，然后从个人的角度来讲要和每一位关键的人处理好关系，争取更多的“人道主义援助”。
以下是某房地产企业的内刊的团队：
1、总编：张××（副总兼）副总编：王××（专职） 编辑：纪彦峰（专职）
注：总编发挥的作用比较小，主要是管理职能和方向把握，副总编参与主题策划与审稿，具体工作由编辑负责。
2、特约栏目主持人：
张××（人力资源管理中心），杨××（物业公司）、周××（建材公司）、徐××（地产投资顾问公司）。
注：栏目主持人均为兼职，大多数由子公司、分公司行政办公室或者人力资源管理部门、企划部门人员义务兼职。
3、通讯员队伍
办公室：夏××，财务部：陈××， 成本控制部：焦××， 人力资源部：张××，发展部：杨××，工程部：张××，客户服务部：曹××，投资顾问公司：毕××，文化发展公司：李××，公用事业经营管理公司：刘××，建材公司：周××， 物业公司：杨××。
4、主力撰稿人
除了以上人员之外还有一些主力撰稿人，动笔能力很强，眼光敏锐，需要和他们保持良好的沟通：
公司高层管理人员：××× ，×××，×××，×××；
成本控制部：刘××、肖××， 人力资源部：马×× 财务部：李××、赵×× 发展部：贝××、闫××，工程部：张××、王××、杨×， 客户服务中心：韩××、张××
投资顾问公司：夏××、李××、杨××、刘××、张××、张××、毕××、刘××；文化发展公司：董××、冯××、王××、曲××；公用事业经营管理公司：贾××、慕××、王××、冯××；建材公司：张××、谢××、李××、曹××、马××、杨××；物业公司：张××、庄××、潘××、李××。
打字、排版、印刷：张×× 校对：夏××
排序：纪彦峰、王××、张×× 装订：由圣点设计公司联系印刷厂装订
大家可以看到，具体干活的编辑就一名，但是后备的队伍非常大，尽管其中的人员并不是每一名都能发挥很大作用，但是从信息获得的角度来讲，我们刊物的根很深，“根深叶茂”，这是从制度上进行的确立和一定的约束，特别是特邀栏目主持人与通讯员，其对内刊的贡献是作为工作业绩计入绩效考核的。
通讯员、特约主持人都是负有一定责任的，所以也要通过正规的渠道，赋予他们这样的职能，给他们工作上创造的便利，使得他们“名正言顺”地工作。如果能给予一定的物质方面的回报，当然更好。“提升编辑团队的能力”，也不能成为一句空话，要有适当的培训，使得大家在这个额外的工作中确实在能力上有所提高。
当然，每一个企业的状况都不一样，而且每一本刊物的定位也不同，并不一定非要都有这样庞大的一个体系，但是你一定要记住，当你的工作难以展开或者举步维艰的时候，你就要想一想：我是否利用了所有可以利用的资源？
思考题：如果企业不给你提供任何额外的资金，除了总编与专职编辑之外，其余编辑团队中的人均为义务劳动，你有无把握说服别的部门的同事和你一起来做这件事？你如何说？
第四个话题：内刊的布局、栏目
有了编辑团队，接下来的事情是要对内刊的内容构成有一个规划。从前文已经知道，内刊有三种类型，内向型、外向型、内外兼修型。
外向型刊物与真正的公开发行刊物内容区别不大，且只有万科的等少数几家牛逼刊物这么做，不是主流，不作详细探讨，主要探讨“内向型”刊物与“内外兼修”型。而我更青睐“内外兼修”型。
有论者认为内刊就姓“内”，所谓“企业人谈企业事”。整本的刊物或者（报纸）里面全部是企业的内部那点事情，差一点的内刊仅仅是以新闻、简讯、通讯这样的形式出现（其实公司网站上面都有了）；好一点的内刊会讨论一些企业内部管理、发展方向等问题，但是讨论来讨论去，就那么点东西，是谁都会逐渐丧失新鲜感的，这是一个可观的存在。并不是因为编辑没有创新意识，而是如果把范围确定在企业内部，确实束缚了自己的手脚。
传递企业信息，宣传企业的业绩，为企业服务，自然成为企业报刊理所当然、义不容辞的定位。 但是，企业内刊如果过于满足和停留在反映企业内部的内容上，而对企业以外的经济现象，经济热点缺乏有效的整合，不仅很难在外产生影响，对内来说也不会有太大的吸引力。（佚名：《窥探内刊的产业化道路》）
“内外兼修”型刊物，我提出了“半本半本”理论，就是半本做有关企业、行业、企业管理、宏观经济等内容，半本做一些和企业关系不大的内容。这样前半部分一般表现为专题讨论、特稿、采访稿等实用性、目的性非常强的稿件，后半部分则表现为思想、文学、随笔、杂文、时尚等文化含量比较高的短文。从稿件获得的角度来讲，前半本主要来源于企业内部，后半部分可以来源于企业内部，但是我更主张公开征稿，这样可以最大限度地保证稿件质量，选择的余地也大一些，前提是稿费不能太低了。
上半本来说，一定要抓住热点、焦点的问题，要有广泛的参与性，如果内刊草创，那么要费一点功夫，一是参考一下同行的内刊内容的类型以及版面方面的安排，同时要和主管的经理、相关领导探讨一下各个版面的设置，给每一个版面（板块）起一个响亮而朗朗上口的名称，然后就可以考虑主题策划、方向的问题了。
其实主要的方向把握住了，剩余半个的版面可以结合企业特点、员工喜好、老板喜好随意放一点东西。但这话的意思不是让你降低档次，随意放的东西也有水平高低之分的。
有一些企业领导人认为，企业用资金“养”的报刊只允许宣传自己企业甚至个人或领导群体，这样就是自己捆住了自己的手脚。
案例：《××××》内刊栏目设置
卷首语：放在卷首，要求与当期主题紧密结合，类似于“社论”、“社评”，具有非常重要的导向性作用，要结合主要领导的意见、同时还要保持刊物的看法。一般要在策划主题的同时即开始揣摩卷首语的立足点，等主题稿件大部分到齐之后通读，再次和副总编沟通，由编辑、副总编或者总编执笔，以“本刊”的名字发表。在时间、条件具备的情况下（例如和别的部门、子公司合办某一期），也可以约请别人来写，但需要修改使之切合主题，页码一般控制在2页之内。每期都有。
本刊企划（热点透视）：策划公司热点问题的讨论，分部门（各部门、各子公司不同的角度）或者分层次（高层、中层、员工），涵盖面较广。一般三到五篇文章，视情况页码控制在10页左右。这个栏目是体现内刊导向性的栏目，有比较强的功利性，并不是每个人都喜欢阅读这个栏目，但是必须要做好这个栏目。每期都有。
老总新鉴：发表董事长、总经理关于公司发展战略、内部管理等方面的重要看法。整理中高层会议、半年度会议、年终总结会上董事长、总经理的重要观点。引用他们的话，然后加以点评。根据情况，不定期。
特别推荐：和主题关系不大，但是分量比较重的文章1至2篇，可以是公司人员原创的文章，也可以是董事长、总经理、总编推荐的文章。如果是领导推荐的非原创的稿件，长度要有所控制，必要的时候要进行删减。力争每期都有。
半月谈吧：发表领导、员工就某一问题的观点和看法。文章3到4篇，页码10页左右。每期都有。
建议角：发表建议。
回音壁：就建议角的内容找相关领导、部门进行回复。上一期的建议在下一期要及时回复。
新人物语：介绍新员工、新员工第一次发表文章。根据情况，不定期。
快乐拼盘：由特约栏目主持人张*策划、主持，发表轻松幽默类稿件，需要跟踪、协商。1至2篇文章，页码控制在4页以内。根据来稿情况，不定期。
信实HOME：由特约主持人杨××策划、主持，刊发物业管理类稿件，需要跟踪、协商。1至2篇文章，页码控制在4至5页。力争每期都有。
员工茶座（财富人生）：由特约主持人周%策划、主持，刊发与鑫盛无关、与工作关系不大或者文学性的稿件，需要重点跟踪。根据来稿情况，不定期。
专业空间：工程类、规范类、技术类等专业性较强的文章，一般很少主动约，但是通过近期的调查发现，这个栏目还有很多人关注，页码控制在3页以内。根据来稿情况，不定期。
信息专递：在公司网站上拷贝“公司新闻”中比较重要的新闻，每月一次。删减使之言简意赅，页码控制在2页左右。
编读往来（编后记）：编者与作者互动的栏目，编辑刊发约稿函、道歉信、错别字改正、抒发编后感受，读者、作者给刊物提建议、看法的地方。2页码以内。
通报批评：办公室、人力资源管理中心刊发违反劳动纪律以及处罚决定的地方。
注意：部分不好归类的稿件，可根据文章内容特点开设临时栏目。栏目只是相对固定，如果有好的有意义的想法，可以随时添加栏目，现有栏目也可以根据实际情况适度调整。
思考题：
有的企业领导只允许内刊正面帮忙，讲好话，不允许有第二种声音，一些企业所创办的报刊完全沦为某些领导人的“御用”喉舌与工具，报刊内容千篇一律，内容平淡，缺乏朝气与品味。假设你遇到这样的上司，请问你将如何说服你的上司。
第五个话题：主题策划
1、以100%的热情关注本行业
特别是对于新入行的人来说，即使你对做好一个内刊编辑信心很足，但第一步你首先要做到本行业的半个专家。在介入这个工作之前一段时间或者开始这个工作之后的一段时间内，不要偷懒，加班、熬夜也要把基础知识补上。目前互联网这么发达，想要的行业知识在网上都能找得到，补上基础知识是必须的。
在工作正常以后，要保持对行业的持续关注甚至是深入的研究，特别是一些前沿的、深入的研究可以让你的内刊始终走在企业的前面，始终保持一种行业的新鲜感。
当然这个工作的意义不仅仅是为了内刊，很多内刊人后来都走上管理岗位，与他们的积累是分不开的，行业知识、行业能力的积累就来源于这种持续的关注。
2、以100%的热情关注本企业
关注的方式主要是四处乱窜去调研，蹲在办公室不会有好思路。调研并不一定可以直接得到主题，但是通过调研可以激发很多灵感。关于调研的方法以及重要性，在后文的方中有专门的阐述，此处不再赘述。在调研的过程中，要侧重一下公司高层管理人员企业文化是“老板文化”，此话难免以偏概全，但也不无道理。同时也要和老员工多交流，他们在公司的时间比较长，对企业的方方面面比较了解，对企业的感情深厚，是公司发展、公司文化建设的中坚分子，有时候他们了解的情况、考虑的问题比个别领导还要多。
3、随时敲响老板的门。这句话的意思是多和老板（董事长、总经理）、以及主管内刊工作的领导交流。你听到了什么，你看到了什么，员工是怎么看得，什么是员工特别关心的，你最近发现的什么问题，什么动向，行业有什么新的变化，我们面临什么样的挑战，有什么新的技术更新，客户群有什么样的反应……
也许，作为一个别的部门，牵扯到部门利益或者其他顾虑，有时候他们不能也没有机会去和老板真实地讨论这些问题。但是内刊编辑可以，你用于可以置身事外地看待企业里面发生的一切事情。你都可以和他们讨论任何问题，无禁区（我的个人感受）。了解他们的想法，告诉他们你的真实想法。
你往往成为了解相关信息最全面的一个人。不能完全听从于领导的想法，要运用自己所学、所思作出自己的判断，互相纠偏、不断纠偏。最后再与总编、副总编进行交流，选题，确定。只有讨论的多了，大家才能尽快达成共识，把企业文化引入良性的轨道。
4、通讯员例会制度需要形成。
定期或者不定期地召开通讯员选题会议，对期间的刊物进行评论，总结特点，同时讨论选题。
能站在公司全局的角度，关注企业动态的发展并诊断，知道一个优秀的企业应该怎么做，缺什么补什么。需要什么做什么。除此之外，有一些常规性的内容是需要内刊经常关注的。例如：
第一类是传达企业战略意图以及执行策略，目的是让企业上下能更快地理解企业发展战略并更好地执行，本类内容往往是此类内刊的最大的、最直接的目的，可以安排对公司战略管理层的采访，如果动笔能力比较强的话也可以直接约稿，同时别忘了安排一些员工的呼应，可以安排在同一个栏目里面也可以安排在不同的栏目里面。
第二类内容是行业前沿的探讨，这部分内容在本类刊物中间不是重点，但是有这一块的内容往往让你的刊物显得更有深度。尽可能是原创的稿件，实在不行也可以想想别的办法。
第三类内容是互动性质的内容，就企业的某一热点问题进行集中的讨论，大家各抒己见，发表不同的看法，真理越辩越明。
还有其他的类别，读者可以根据自身的行业特点，自行归纳总结，以便减少重复思考。
做内刊的还有一件郁闷的事情就是时刻地担心“吃了上顿没下顿”，我指的是“主题”，或者曰“话题”。我原来所做的内刊为半月一期，每期大约30-40个页码，实在是太频繁了，这样的杂志做一年，工作量和你个人的能力都比做一般的内刊要翻倍的。所以我尽管只做了3、5年内刊编辑工作，可是现在看起来好像干了10多年了。
我的爷啊，每期都要有新东西，你调研了，也沟通了，行业方面也关注了，也全面思考了，可就是没有灵感啊怎么办呐我的爷！这个时候揪头发、撞墙甚至裸奔也解决不了任何问题。这说明我们的积累还是不够，需要经常性的调研、思考，主动找编辑团队其他成员、通讯员进行沟通，从他们那里不断得到启示，不断发现公司的热点问题和需要解决的问题。
有一个偷懒的办法似乎可以让“主题”这个问题不再困扰我们的编辑，就是告诉任何人：“内刊任何时候都是一个主题，那就是去发现企业发展中的问题，并解决这些问题。只要有利于企业的发展的稿件、给企业提建议的稿件、解决工作中的问题的稿件我们任何时候都欢迎！”但是谁会那么自觉呢？
同时要注意你策划的主题的可参与性情况，例如你就某一专业性非常强的话题进行约稿，可能除技术部门之外的人，都被排除在外了；再比如，策划“如何做好中层管理”，基层员工可能就不适宜参与这一话题，甚至一般的高层管理人员对此也不感冒。
思考题：
就你现在所从事行业，策划一期公司高层、中层、基层员工均可以参与、均有兴趣参与的讨论，你将策划什么主题、如何开展工作？
第六个话题：内刊约稿
一般来说“内向型”、“内外兼修”型内刊约稿的范围局限在很小的一个圈子里。如果你的内刊稿费与外刊不相上下，如果也可以对外约稿，可以约稿的范围就会相对大一些。但是，也不能太乐观，毕竟有一些话题外人参与的可能性比较小，即使是行业内的专家，对本企业的情况也不了解，也就不可能触及本企业的深层次的问题，有针对性地提出看法——当然如果你的企业做到像海尔、联想、万科这样的规模和影响则除外。
千万别以为在大企业干活就一定比小企业难，有时候在大企业的活反倒好干。比如万科，一年拨给内刊编辑部的钱可以达到250万元，我的爷呀，要是给我十分之一我就满足了（大家面对的实际的情况很可能是1%）。小企业的内刊编辑往往还兼任其他工作，整天跑前跑后，上蹿下跳，又累又不赚钱，你跟领导说我的职务说明书里没有这个工作啊，你前晌说了，后晌领导就把你的职务说明书改了。让你郁闷死。
闲话少叙，言归正传。 在约主题稿的时候，动手能力比较强的，可以直接打电话约稿或者当面约稿，表达清楚策划本期主题的背景、初衷、基本的思路等，告诉他们需要什么样的类型稿件（议论、故事、通讯、深度报道），并不断跟踪他们的写作情况。
动手能力比较弱，但是想法比较多的，可以通过聊天，由编辑代笔。 所以这也是考验编辑基本功的时候，沟通的能力不用说了，有时候为了达到“真实”的效果，写作中还需要保持原作者的语气特点，同时编辑也需要具备熟练驾驭各种文体的能力。
催稿是一件非常重要的工作，爽约是家常便饭。所以内刊编辑要学会全面撒网、重点培养的工作方法，要有受冷遇的心理准备。同时，在这方面，我们的通讯员队伍、特约编辑能给我们提供一些帮助。
主题策划也并不见得任何时候都能受到大家的欢迎，所以内刊编辑要有一颗红心、几手准备，甚至狡兔三窟的本领，以防策划的主题爽约的人太多，稿子齐不了。
专题讨论：如何激励内刊作者？
首先是让大家认识到内部刊物这个平台的确是展示自己才华的一个地方。我们在内刊上经常讨论、呼吁大家非常关心的问题，甚至工作流程、质量问题等，这些问题尽管解决起来困难重重，但是在我们的呼吁下，的确逐步在解决。让大家觉得内刊是务实的、有用的。
其次，每一个人通过在内刊上发表意见、看法、建议，得到了提升，享受到了实惠。有的普通员工，工作很努力，利用空余时间不断在内刊上发表文章，他的工作得到了领导的认可，被提拔为经理，后来逐步走上了子公司总经理的位置，在不同的场合，他都向大家传授他的进步经验。让大家觉得内刊是获得提升的通道之一。
第三，领导很重视。老板、总经理的重视没有停留在会议上的呼吁，而是身体力行，亲自给内部刊物撰写文章，有时候因为工作忙，他就把他的想法告诉我们，由我们整理后发表。领导的示范作用很关键，内部刊物上不能没有领导的声音。俗话说：上行下效，让大家觉得领导很重视内刊，要获得领导的认可，除了工作认真、努力之外，还得敢于表现自己。
第四，内刊有专职的编辑，也要有兼职的编辑。笔者认为，内刊一定要有专职的编辑，至少一名。这样便于统筹各个方面的工作，便于刊物思路的前后具有统一性。当然，“专职”意思是把“内刊编辑”的工作放在第一位，而不是说除了编辑工作，别的事情都不能干了，例如笔者同时还负责着网站管理、重大活动拍照、会议记录、讲话稿起草、合同起草等文字工作。
内刊可以有很多兼职的编辑——毕竟不是外部刊物以市场为导向，质量的要求可以低一点，参与性是最关键的。兼职的编辑一定要是自愿的，愿意尝试、愿意付出的，毕竟这种额外的工作很难有多少回报的。笔者所在的企业就有兼职的编辑，专职编辑抓重要栏目、抓住流、抓导向，一些次要的栏目、部门性质的栏目由兼职编辑组稿。例如笔者的内刊就把文学性的、生活性的、幽默性的、市场信息类、专业性的栏目分给别的部门员工，他们都做得不错，比我自己什么都管、什么都做效果要好。不一定每期每个栏目都上，哪个兼职编辑完成了组稿就上哪个。每年评选一个优秀的兼职编辑，给与一定的物质奖励。
第五、通过多种方式明确告诉作者队伍内刊需要什么样的稿件。一年要有一年的计划，半年要有半年的计划，每季度要每季度的计划，每个月要有每个月的计划，这些计划可能随时调整、随时变化，但是一定要及时让每个人知道内刊需要什么样的稿件，否则作者不知道要写什么。
第六、通讯员队伍。每个部门都要有一名通讯员，他不一定能写的很好，但是与该部门的沟通、对接，就可以直接找该员工搞定。要给这些通讯员一定的物质激励。要经常询问通讯员的想法以及他们的建议，每个季度召开一次通讯员的会议讨司近期的热点、难点。每年要评选优秀的通讯员，给与一定的物质奖励。
第七、培训作者。有的编辑反映，作者群的整体素质不高，难以胜任，这个问题的确很让人头疼，如果都是大学中文系毕业的，那内刊编辑的难度就大大降低了，有时候看看自己收上来的稿件，真是感觉还不如编者自己动笔写算了。改稿子比写稿子还难——做过编辑的人都知道这一点。只好慢慢培训，可以集中请老师讲一讲，也可以随时指导他们怎么写，手把手教，告诉他们文章内容、文章结构，他们写出来以后编者再润色文字。
第八、把内刊的投稿任务分解到每一个部门的每一个人身上，这样做可能会招致怨言，而且稿件质量会大幅度降低，加上互联网现在这么发达，抄袭成风，尽量不要采用这种办法。但是在不得已的情况下，这种硬性的规定也是一种策略，起码引起每一个人的重视。
（纪彦峰：《如何激励内刊作者》，《现代企业文化》杂志08年5月号）
思考题：
各种方式你都试过了，可是仍然有人像铁公鸡一样一毛不拔，从来不投稿，即使有时候答应了还是不交稿件，对于这样的作者，你将采取什么方式？
第七个话题：采访及整理
1、采访稿：不定期地主动询问董事长、总经理他们关注的公司热点，约定时间采访他们，写出稿件，正确传达他们的理念。个别子公司老总动笔能力差的，有热点问题也需要采访。根据需要，也有可能采访合作伙伴。
步骤如下：
准备采访提纲——和董事长、总经理进行初步沟通，约定采访时间——采访——根据需要整理稿件，可以整理为一问一答式，也可以整理为一整篇文章——送董事长、总经理修改、定稿。
2、
代笔：针对部分动笔能力差的领导、员工。
步骤如下：
经常主动沟通，发现他们的好想法——约定聊天时间——聊天——写作——整理成文——请他们修改、定稿
3、编者按语：编者按语是除了“卷首语”之外编辑所能发挥“引导性”作用的关键场所，好的按语能引导读者思考问题的方式，将之引导到公司发展所需要的那种方式上去，同是好的按语对写的比较差的文章也能起到很好的弥补作用。
4、每季度或者每半年要有一个各子公司、总公司各部门、个人的投稿排行榜，子公司、总公司各部门全部排进去，个人排行榜取前10人以内。
第八个话题： 稿件修改
语句是否通顺，是否有错别字，是否能清晰地表达自己的意思。这些基本问题与外刊无异，中文专业的学生这一点也是基本功，不多说了。
需要强调的是内刊的质地。内刊如果倾向于技术、倾向于深度，不小心就办成了学术性质的刊物，十分枯燥、过于理论话；也有的内刊容易出现口号满天飞、内容空洞，过于务虚的情况。相比之下，改改错别字、改改语句是最简单的事情了，“内刊的质地”这是个大命题，是每一位编辑需要真正劳心劳力的地方。
第一个是
同一主题，要留意不同的作者的文章内容是否有重复之处，择优发表。部分观点重复者，在保持文章完整性的前提下，删除重复的部分。
部分文章可择其精华以“相关链接”的形势发表。
如文章大部分是空话套话，则需通知作者不录用并委婉解释原因。
稿件修改是个基本功，废话我就不多说了。如果连这个都不过关，趁早换个工种。或者上书店里面随便找本编辑学的书。
第九个话题：词语的隐秘含义——工作方
1) 调研：是开会吗？
调查研究，毛说过“没有调查就没有发言权”。调查研究似乎是一种非常古老的工作方法，一说这个词语我们就觉得很老土，特别在80后、90后一代人看来，都什么年代了，一上网啥玩意儿没有还用“调查研究”。
但是实话告诉小朋友，最古老的办法往往是最有效的办法。举个例子来说，我常常跟我的朋友讲，写情书是一件非常古老的事情，但即使在互联网时代，写情书可能也是最有效的办法。
每个人都有一个隐秘的世界，快餐厅里无法触及这个隐秘世界，要在红酒、音乐、灯光营造的氛围中，这个世界的门才能向你打开。QQ就是个快餐工具，甭说亲密无间的人，就是陌生女人也可以调调情，所以没有价值；而情书就是那些个红酒、音乐、灯光，让你心爱的女人对你迅速敞开心扉。
调查研究也是一把打开隐秘世界的钥匙。当然，我所谓的调查研究并不是毛当年的《湖南农动考察报告》那样找几个农民、秀才、工人在一起，你拿个小本本听他们讲。
如果你这么搞，保证你什么也了解不到。所以说，我们课本上学到的，都要给其重新定义，发现其隐秘的含义。毛当年能搞得成是因为当时农民、工人在一条展现上，大家一起弄地主，利益一致。企业里面不行啊，有资本家，有工人，有买办、有帮办，各个部门都有自己的利益，所以不同利益的人你把他们聚在一起，他们保证给你鬼话连篇。
如果想了解到真实的情况，大家的真实想法，最好用审问犯罪团伙的办法，各个击破。以下部分中还会讲到很多具体的技巧。
但是一定要为各方保密——这是职业道德，否则下一次没人会告诉你真实的情况。
为什么要了解这么多的情况呢？有啥意思呢？对企业的每一个角落都非常熟悉，是一个非常牛逼的事情，其意义不仅仅是对于内刊编辑，对于个人的成长都是非常有意义的。这样你就能更多地理解一些事情，能说出符合客观实际的话，让你说话特别有底气。特别是，内刊的“原创性”就有了基础。如果你对这个企业一无所知，可能刊物上整天出现的就是一些似是而非、模棱两可、毫无个性的东西。
当然，如果你在企业有了很多无话不谈的真心的朋友，那事情就可以简化很多了。调研也包含从企业以往的内刊、文件、规章制度、宣传资料、历史档案等方面的了解，不过这些没有什么技术含量就不详细讲了。
2) 沟通：是聊天吗？
你们都在说“沟通”，但是不知道怎么沟通。我强调的是有效的沟通，两个人沟通了半天，等到要结束的时候才发现都在自说自话，或者胡扯，或者说一些天气、孩子这样那样的问题，还没有牵扯到主题上面；或者即使扯到主题上了，却让人说了一些冠冕堂皇的话，这样的沟通基本上是无效的。
说说孩子的屎尿是必要的，说说的天气的好坏也是有必要，这些是为了建立一种互信，而互信恰好是沟通的基础。
别人不相信你，为什么要把他的真实想法告诉你呢？万一你告诉别人呢？万一你告密呢？孔子曰：君子和而不同，小人同而不和。我告诉你，现实生活中，君子少！你敢于“不同”我的观点，我就将你打入我的黑名单！现实生活中这样心胸狭窄的小人并不鲜见。
所以，你有时候互信的基础仅仅是你表示赞同对方的观点、支持对方的观点，首先建立起一种共同对话的观点。这是技巧之一。
第二个技巧是不要用非常正式的方式、正式的态度、正式的语气。我们的汉语的近一个世纪以来，所谓“正式”表达大家都知道，往往就是“谎言”的代名词，鬼话连篇的代名词。所有的大会、小会上，大家随处可见这样的“正式”表达。所以，你一旦陷入“正式”的陷阱，你什么也别想知道了，鬼才会告诉你真实的想法。
反倒是西安人所说的“谝闲传”，四川人所讲的“摆龙门阵”，东北人所讲的“唠嗑”，北京人过去所讲的“侃大山”，你如果创造了这样的沟通环境，往往让人放松戒备，有意想不到的收获。
听话要听话外之音。熟悉中国古代文学的人都知道，古代那些文人骂人水平特别高，拐弯抹角、指桑骂槐，如果脏话连篇那显得咱多没水平。这是我们中国的宝贵传统文化之一，我们要好好继承。我们说话的重点意思的话外，你听到的只是不重要的表面或者冰山的一角，最重要的在里面呢。
话里有话就是这意思。有时候，你听了这一句，不知道啥意思。你如果再用上述办法沟通另外相关的几个当事人，他如果也能透漏一点冰山的一角，你通过收集的多方信息的分析，就知道怎么回事了。
3) 引导：是勾引吗？
引导是因为我们的刊物需要方向。一本刊物只有一个声音“全国山河一片红”，天天都是《好日子》，显然是不正常的。可是冲突的太厉害也不好，要有主流支流的区分，要把往主流方面引，允支流发出一些不同看法。这是我的个人看法，不一定合适，也有不少的刊物，一本杂志上百花齐放、百家争鸣，也未尝不是好事。
特别是采访的过程中，因为你是有准备的，对方即使你预约了，往往是准备不够充分的，所以你有时候需要给出你所准备的多个答案，供毫无准备的对方选择。往往是这样发问：
“您觉得，×××还是×××更适合这个这个工作岗位？”
“您所说的××具体是指×××，还是指×××？”
“我理解的×××是这样的×××，不知道对不对？”
要给我们的被采访者“选择题”，然后根据选择题进行展开而成为“论述题”，而不是干巴巴的“问答题”。这就是我所理解的引导。
内刊编辑很容易在没有真正理解对方的意思的情况下，稀里糊涂地或者有意无意将对方的一些重要观点漏掉，而将领导意志、个人好恶强加于被采访的对象，有意识地给对方灌输一些理念，让对方接受，或者歪曲对方的意思。
当然，采访过程中，肯定有与主流非常矛盾的观点，这些观点能不能出现在刊物上，你拥有决定的权利。选择哪些观点，排除哪些观点，这也是的引导，而你的选择与排除是要有依据的，不能凭个人好恶。我认为的依据就是企业的自身发展利益，这些依据从调研中得来。
4) 制度：是鸡肋吗？
我们建立了制度，将每一期的投稿内容分派到每一个子公司，然后由每一个公司分配给每一个部门，最后在部门内部分配给人。如果完不成，责任可以直接追究到个人头上，一旦责任落实到人，这似乎对内刊编辑部来说是一件天大的好事情。
如果这么搞，我敢保证你的稿件质量直线下降。这种机制可以“制作”出一本仅仅可以算的上“合格”的内刊“产品”，但是做不出一本好的内部刊物来。
这就是我们经常探讨的，严酷的制度在什么情况下起作用，在什么情况下是无效的。依我看，在制造业、在工厂里面是有效的，而在内刊编辑过程中，效用似乎不明显。前者有严格的衡量标准，后者的标准比较模糊，你以为不够发表标准，而作者会认为你的眼光有问题，容易怨声载道。
但是，如果没有一定的约束，没有一定的“任务分配”，那么子公司的管理者、部门经理们凭什么认为这是他们的“分内之事”，凭什么要花力气去做？
是不是鸡肋，我一直没搞清楚，希望你们继续把它搞清楚，类似的制度究竟要不要？
5) 基业长青：可能吗？
刚才，调研的问题我谈了，沟通的问题谈了，特别是最重要的“引导”的问题我也谈了。可是我们要把往哪里引导？往一个“好的企业”方向上引导，一种好的企业文化氛围上引导，这就牵扯出一些列的问题。
首先是，你有没有引导的权利？企业有没有赋予你“引导”一个企业的文化方向的权利。
其次，什么样的企业是优秀企业？我们要做一个什么样的企业？我们的企业文化应该是什么样子？
我们企业距离优秀企业还有哪些距离？现在还存在哪些问题？通过什么样的方式引导可以扭转这种局面？我们企业现在缺什么？需要补充哪些“元素”？
这些问题的前提是，老板想把企业往好做，有长远的考虑，为了做好企业，他可以放弃自己的一些权力与利益，这是其一。其二，老板是老板，企业是企业，老板不等于企业。
我们前面所谈的所有的问题，都是技术层面的问题。这个问题是深层次的、我们可以称之为“本质”的东西，核心的问题。
他没有什么打算，仅仅是看别人有他也有，做一份“简报”足矣，我前文说的所有话都成了废话，遑论“引导”。
他有赚钱的想法，仅仅是赚钱，管理、企业好坏、百年企业没有概念，做内刊的直接目的就是让钱赚的更多。这样的内刊，但求印刷精美，内容其实无妨。这样的企业需要你的“自作多情的”所谓“引导”吗？
他想做好事业。但同时他就等于企业，企业就等于他；多合理的制度，不通过合理程序，他一句话就给废除了。所有的人，唯他的马首是瞻。你难道可以自由地将企业往一个理想中的“优秀”去引导吗？
我们需要一个好老板，允许我们引导，愿意我们按照“理想”的优秀企业，去引导，而且要切实地按照优秀的企业一步一步地去做。但这肯定是一个“理想”中的“老板”，现实中绝对是寥若星辰。
大多数时候，我们都是在稀里糊涂地做，有时候做了员工释放不满的通道，偶尔也被老板当作手，哪能分得那么清楚啊，只要不违背企业的整体利益或者具体部门的利益，大家都相安无事。我们所作的一切都是“力争”去做，在夹缝中爬行，理想状态是没有的。
谁说的“企业文化就是老板文化”？这句话的意思似乎是说，企业的文化就是老板的文化，老板的性格就是企业的性格。其实往深处看，何止“企业文化”呀，大多数企业的生死都由老板决定，何况小小一“文化”耳！
所有，我们有时候其实不必那么紧张。是“铁肩担道义，妙手著文章”、“穷则独善其身、达则兼济天下”的古训害了我们这些小知识分子。我们以为通过我们的努力可以影响世界，其实我们根本什么也决定不了，只有别人给了你这个权利你才能稍微做一点点。
你的企业情况我不了解，你要把你的企业文化引导到哪里，尽自己的全力去做吧。
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