第一部分：总体目标

   第二部分：人力资源现状分析及针对措施

一、人员结构现状分析及针对措施

(一)、深圳总部、各子公司人员现状分析及针对措施

1、深圳总部

2、黄山公司

3、宜兴公司

4、物业公司

（二）、深圳总部各职能部门人员现状分析及针对措施

1、办公室

2、人力资源部

3、财务部

4、投资发展部

5、营销管理部

6、设计研究部

7、造价合约部

8、工程管理部

第三部分：人力资源需求预测、供给计划及编制规划

一、2006－2007年公司经营计划目标和项目开发计划

二、2006－2007年人力资源需求预测及供给计划

1、需求预测及供给计划汇总表

2、需求和供给分析

3、2006－2007年招聘计划

三、编制规划

1、2006年编制规划

2、2007年编制规划

第四部分：内部培养和梯队建设计划

一、继任者计划

二、各部门中层管理人员继任规划

二、技术/业务骨干培养计划

  第五部分：人力资源管理制度建设计划

一、人力资源管理体系建设

二、人力资源e-HR软件建设

三、绩效管理制度建设

第一部分  总体目标

一、满足公司集团化管理、跨区域发展战略的人才需求。

二、满足异地子公司中高层管理职位和技术职位的人才需求。

三、初步形成人力资源内部培养和梯队建设体系。

四、基本形成人力资源需求/供给的良性循环。

五、基本形成比较完备的人力资源管理体系。

六、为公司上市储备相关人才。

第二部分  人力资源现状分析及针对措施

一、人员结构现状分析及针对措施

人员现状汇总表

部门

1、兼任部门经理或子公司总经理的分管领导纳入部门（子公司）计算；

2、深圳总部派驻异地子公司的人员纳入子公司计算；

3、异地子公司过渡岗位人员纳入子公司计算。

（一）、深圳总部、各子公司人员现状分析及针对措施

1、深圳总部

至2005年10月8日止，现有员工77人（不包括深圳总部派驻异地子公司

的人员）。

a、大专以下学历占16％，大专学历占26％，两项合计占42％，文化层次偏低，需要在今后的招聘中改善公司员工文化层次结构。

b、入职半年以内的员工占17％，半年至1年的员工占25％，两项合计占42％。由于公司异地拓展新增编制招聘了一批新员工，使得新员工比例较大，一方面增加了员工融合公司的难度，另一方面也增加了员工流失的机率，因此加强员工融合工作，减少主动流失率很有必要。

c、由于房地产行业对于工作经验的要求较高，因此现有人员年龄结构基本合理。

d、2004年每月平均人数62.25人，全年离职人数19人，年离职率31％；2005年1－9月每月平均人数72.7人，离职人数24人，9个月离职率33％。

员工离职率比较大，除了个别人员本身不符合公司要求，被淘汰的之外，跟公司的薪酬制度、企业文化、部门管理等方面有一定的关系，因此需要在薪酬调查的基础上对公司薪酬制度作重新评估和完善，同时改善企业文化和部门管理也很有必要。

f、公司人才梯级结构不合理，中间大两头小，高端人才缺乏，后备人才也不足。设计、工程、营销等方面缺乏高端人才，对公司走精品路线有一定影响，而后备人才的缺乏，使公司发展扩张中在人力资源方面显得捉襟见肘，严重影响公司的后续发展。因此在今后编制组织架构和招聘工作中，要把招聘高端人才和储备后备人才作为一项重要的工作，以逐步完善公司人才结构，同时加大内部培养力度，使内部一般人才成长为高端人才。

2、黄山公司

至2005年10月8日止，现有员工45人（包括深圳总部派驻异地子公司的人员4人，过渡岗位人员11人）

a、公司总体现状分析：中层管理力量较为薄弱，大多数需要依靠深圳总部

相关部门的强力支持，中高层管理职位后继人才较为缺乏，工程技术人才素质尚待提高，人才本地化目标实现难度较大，同时组织架构设置尚待完善，人员编制偏多。

针对措施：1、建议公司综合衡量计算深圳总部派驻和本地招聘培养中层管理人员的利弊得失，重新考虑人才本地化目标，建议定为中层管理人员达到70％以上，主管级人员100％。2、重新调整职位设置，减少人员编制。具体编制建议见2006年规划编制。

b、行政人事部：主要工作为事务性工作，对于制度、流程、计划等方面的

工作尚需加强。建议公司从深圳总部短期派驻行政人事管理人员传帮带。

c、营销管理部：现在主要依靠深圳总部营销管理部的力量开展工作，部门继任人才缺乏，离人才本地化目标尚有距离。建议尽快确定或者招聘部门负责人继任人选，以便尽快培养锻炼。

d、财务部：人员配置基本合理。建议对现部门副经理向部门经理方向培养。

e、造价合约部：人员配置基本合理。建议对现部门副经理向部门经理方向培养。

f、工程管理部：工程技术力量尚待加强，本地中高层管理人员的培养步伐需要加快。建议对现部门经理经理（工程）向部门经理方向培养，以便派驻人员返深后能顶上来。

3、宜兴公司

至2005年10月8日止，现有员工30人（包括深圳总部派驻异地子公司的

人员3人，和过渡岗位人员2人）

a、公司总体现状：中层管理力量基本配置完毕，营销管理部和造价合约部

的后备管理人才建设尚待开展。

b、行政人事部：主要工作为事务性工作，对于制度、流程、计划等方面的

工作尚需加强；建议公司从深圳总部短期派驻行政人事管理人员传帮带，建议对现部门副经理向部门经理方向培养。

c、营销管理部：现在主要依靠深圳总公司营销管理部的力量开展工作，部门继任人才培养工作尚待开展；建议尽快确定或者招聘部门负责人继任人选，以现派驻人员传帮带和培养锻炼。

d、财务部：人员配置基本合理，建议对现部门副经理向部门经理方向培养。

e、造价合约部：建议深圳派驻人员把带出继任部门负责人作为一项主要任务，以便派驻人员返深后能顶上来。

f、工程管理部：工程技术力量尚待加强。建议对现部门副经理向部门经理方向培养。

4、物业公司

至2005年10月8日止，现有员工213人

a、公司总体现状分析：主管级以上管理人员总体素质偏低，管理处主任的

后备人才缺乏，管理人员梯级队伍建设需要加强，护管员流失率较高。

针对措施：1、增加1名分管品牌和小区文化建设的副总经理编制，以加强物业管理上台阶的工作；2、提前招聘储备鸿景翠峰和大梅沙两个管理处主任。由于鸿景翠峰高档住宅小区以及大梅沙酒店式公寓的特殊情况，与现有管理处的情况不同，因此要提前招聘储备，一来适应公司企业文化，二来也可以参与到楼盘前期的工作中。

b、公司本部：主要工作为事务性工作，对于制度、流程、计划、监督、指

导等方面的工作尚需加强，企业文化建设/小区文化活动尚需加强。

c、各管理处：后备管理人才建设尚待加强。

d、公司管理人员文化层次偏低，在今后的招聘中需要改善。

（二）、深圳总部各职能部门人员现状分析

1、办公室

编制13人，现有11人。总经理助理兼办公室主任1名、文秘业务经理1名、行政后勤业务经理1名、电脑工程师2名、行政文秘1名、机要助理1名、工程档案员1名、司机班长1名、司机2名，缺企业管理业务经理和企业管理主管各1名。

现有人员状况分析：

a、三分之一的人员（包括部门负责人）是入职半年以内的新员工，与公司文化有一个磨合期，工作有一个熟悉的过程。

b、该部门在2005年8月份有4人离职，占该部门当月人数的三分之一，流失率明显过大。

c、由于企业管理业务经理的离职，使计划督办、制度/流程修订等相应工作

没有专人负责受到一定影响。

针对措施：

建议取消企业管理主管编制，尽快招聘落实企业管理业务经理。

2、人力资源部

包括总经理助理编制6人，现有6人。总经理助理兼人力资源部经理1名、人力资源经理1名、人力资源主管2名、培训主管1名、人力资源助理1名。

现有人员状况分析：

a、目前人力资源部实际人员编制6人（含1名分管领导），如单一从深圳公司业务发展需求出发，该编制显得过剩。较适宜岗位为5人，分别为：分管领导兼部门负责人1名、人力资源招聘、考核、培训、薪酬等各模块专业工作人员4名，这样各岗位工作基本可以满足饱和。

b、从公司经营发展的战略要求出发考虑，目前6人编制应该是比较理想的，而“过剩”现象也只会是一个很短暂的过渡。其原因主要有如下四点：

①、公司已经决定上金蝶e-HR人力资源管理软件以及中人网EMB人力资源管理体系（该体系是以本公司HR工作者为主导的全面的人力资源体系梳理及重建），这都需要专人全身心的投入跟进；

②、公司正准备请咨询公司作流程和绩效管理优化项目，需要安排专人进入项目组工作；

③、总公司人力资源管理体系的建立及金蝶e－HR软件的引进势必会涉及到子公司相应工作的建立及改变，这些工作需要总公司人力资源力量的支持与指导；

④、异地子公司人力资源工作的开展一直无法满足日常管理及业务发展所需，由总公司派驻符合能力需要的人力资源工作人员轮流到异地子公司短期任职进行传、帮、带工作很有必要。

针对措施：

现有人员轮流到异地子公司短期任职。

3、财务部

编制7名，现有5名。财务部经理1名、主管会计2名、出纳2名，缺管理会计和审计各1名。

现有人员状况分析：

a、由于公司计划在07年上市，因此需要储备懂得上市公司财务工作的

相关人才。

b、由于审计和管理会计两个职位财务部一直未要求招聘，主要工作侧重于财务核算方面，这两方面的工作尚待加强。

针对措施：

07年增加财务管理业务经理1名编制，尽快招聘审计和管理会计两个空缺编制，为公司下一步上市作准备工作和人才储备。

4、投资发展部

编制5－6人，现有4人。部门副经理2名，投资发展业务经理1名，投资发展助理1名，缺战略与规划业务经理1名，投资发展与市场研究业务经理/主管1－2名。

现有人员状况分析：

由于战略与规划业务经理未到位，所以该项工作无专人负责。

针对措施：

建议尽快招聘空缺编制，加强前期研究和分析工作。

5、营销管理部

不含派驻异地子公司人员编制14人，现有14人，另有临时岗位销售顾问2人，派驻异地子公司3人[营销策划经理1名（任子公司经营部经理）销售主管1名（任子公司营销部经理）销售助理（任子公司销售主管）1名]。部门经理1名、部门副经理2名、经理助理（水电维修）1名、营销策划经理1名、营销策划主管1名、销售主管1名、租赁主管1名、客服主管1名、土建维修工程师1名、营销策划助理1名、客服助理1名、租赁助理兼文员1名、销售顾问2名。

现有人员状况分析：

a、现有组织架构将营销策划与销售管理分开，专业分工太细，不利于人才培养和组织架构的精简。

b、现安排1名经理助理（主任工程师）级的人员作水电维修工程师的工作，有点大材小用。

针对措施：

a、建议加强异地子公司营销管理人才的培养，以便异地子公司人才本地化目标的按期实现。

d、在适当时候招聘水电维修工程师以替换现人员到项目部去。

c、将营销策划和销售管理组合并为策划/销售组，人员按项目工作。

6、设计研究部

编制14－16人，现有12人。部门经理1名、顾问总结构师1名、经理助理

1名、主管建筑师1名、建筑师2名、结构主管工程师1名、装修设计师1名、水电主任工程师1名、给排水主管工程师1名、设计助理1名、园林景观设计师1名（已辞职）。缺主管建筑师1－2名、园林景观设计师1名。

现有人员状况分析：

a、建筑设计人员要么是刚提升，要么是刚招聘入职，缺乏资深的建筑设计人员。

b、设计研究部人员稳定性较差，除本身职位市场需求的原因外，部门管理也需加强。

c、由于市场紧缺的原因，建筑设计人员一直较难招聘，需要开拓更多的招聘渠道和方式。

针对措施:

a、拓宽招聘渠道采取如猎头等方式招聘市场紧缺的建筑设计人才，或者降低招聘要求，招聘经验稍欠资质较好的人员，立足于内部培养。

b、理顺设计研究方面从总建筑师、部门经理、设计经理到各专业设计人员的权责关系和工作流程，解决工作环节中的多重重复审核的问题。

7、造价合约部

包括总经理助理编制9人，现有8人。总经理助理兼造价合约部经理1名、经理助理1名、采购主管1名、土建造价主管工程师1名、土建造价师3名、电气造价工程师1名（已辞职）。缺给排水造价工程师和电气造价工程师各1名。

现有人员状况分析：

a、该部门2005年1－9月共有4名员工离职，期间该部门每月平均人数为8名，即是说，当期离职率为50％，远远超出公司平均水平，比例明显偏高。

b、目前造价合约部实际人员编制9人（含一名公司领导），就目前的职责分工，9个人略多，尤其在土建专业岗位上，该部门土建专业工作人员共计5名（含经理助理）。

针对措施：

如保持9人编制，可以在职责设置上有所升华，设“成本控制”岗1~2名，将成本控制实现为项目建设过程中的动态控制。这只是一个初步的想法还不够成熟，建议该岗位的设定及职责设置建议可以参考一些大型房地产公司的具体做法（如：金地有该岗位设置）。

8、工程管理部

编制19－20人，现有13人。部门副经理兼鸿景翠峰项目组经理1名、部门副经理兼鸿景翠峰项目组副经理1名、总监代表1名、经理助理兼给排水主任工程师1名、土建主管工程师（计划与技术）1名、土建主管工程师（现场）2名、土建工程师（现场）2名、电气工程师1名、给排水主任工程师1名、资料员1名、司机1名。缺工程计划与技术管理组2－3人、大梅沙项目管理组3人、电气主任工程师1名。

现有人员状况分析：

a、由于原分管工程副总的离职，鸿景翠峰项目组经理刚从异地子公司调来，原项目组副经理招聘入职不久离职，现项目组副经理刚调入就职，使得现在的部门管理处于磨合期，员工也存在不稳定因素。

b、由于部门人员的变化，现在工程管理部人员全部进入鸿景翠峰项目组，使得工程管理部仅剩一个架子，工程计划和技术方面的管理工作现在无专人负责，对异地子公司工程管理方面的指导无专人负责，大梅沙项目组暂时无人进入。

针对措施：

a、重新考虑工程管理模式，理顺工程管理和项目管理之间的关系，调整工程管理的组织架构。

b、公司项目经理人才一直短缺，从社会招聘也需要一个适应公司作事方式和企业文化的过程，建议从现有土建主管工程师级及以上人员中，选拔2－4名作为项目经理继任者人选，通过有意识的培养锻炼（包括轮岗、授权等等），今后作为为公司工程项目（包括异地子公司项目）的项目经理继任人选（继任者计划见第五部分）。

二、人才培养和梯队建设现状

1、培训工作尚处于需要什么就作什么培训的初级阶段，缺乏系统的菜单式

的培训模式，人才培养和人才梯队建设没有形成体系。

2、培训工作与人才培养工作相互脱节，没有有机地结合起来。

3、人才后备力量薄弱，尚未形成人才梯队。

4、中层管理者大多是从技术/业务骨干中提升上来，没有受过专门的管理知

识和技能的培训，管理技巧需要培训提高。

针对措施和建议见第五部分。

第三部分  人力资源需求预测、供给计划及编制规划

一、公司2006－2007年经营计划目标和项目开发计划

    1、2006－2007经营目标

a、以深圳为中心，三年内不再拓展新的异地城市；住宅地产主业不变，酒店/商业/写字楼等地产形式也会涉及；深圳产品中等偏上，异地产品走高端；

b、每年开发量可售面积8－10万平方米；

c、07年争取主板上市；

d、物业公司3年内达到一级资质（管理物业100万平方米），进入深圳

物业管理第二阵营。

2、2006－2007年项目开发计划：

a、深圳鸿景翠峰项目：06年5月销售，06年12月10日竣工验收，06年12月28日入伙。

b、深圳大梅沙项目：06年8月开工建设，07年4月销售，07年8月竣工验收，07年9月入伙。

c、黄山东方丽景一期项目：05年11月30日竣工验收，06年3越1日入伙。

黄山东方丽景二期项目：06年7月开工建设，06年底或07年初销售，07年下半年竣工入伙。

d、宜兴东方嘉园一期项目:05年底正式销售，06年5月竣工验收，06年6月入伙。

e、宜兴东方嘉园二期项目：06年7月开工建设，06年9月内部认购，06年12月正式预售，07年5月竣工验收，07年6月入伙。

f、惠州项目：07年下半年开工建设。

二、2006－2007年人力资源需求预测和供给计划

1、2006年－2007年人力资源需求预测和供给汇总

2006－2007年度人力资源需求预测/供给汇总表

3、2006－2007年招聘计划（物业公司除总助及以上职位外，其余由其自行编制招聘计划，不纳入本计划）。

（一）、2006年编制规划（详见附表一鸿威公司2006年规划编制）

1、深圳总部：现编制90－97（含外派7人），不含派驻异地子公司人员规划编制人。 

2、黄山公司：含深圳总部派驻人员现编制30－31人，规划编制29人。

3、宜兴公司：含深圳总部派驻人员现编制28－31人，规划编制27人。

4、物业公司：现编制211人，增加鸿景翠峰管理处（编制60人），黄山分

公司（编制16人），宜兴分公司（编制16人），规划编制302人。

（二）、2007年编制规划（详见附表二鸿威公司2007年规划编制）

1、深圳总部：不含派驻异地子公司人员，规划编制87人。

2、黄山公司：含深圳总部派驻人员，规划编制29人。

3、宜兴公司：含深圳总部派驻人员，规划编制27人。

4、惠州公司：含深圳总部派驻人员，规划编制23人。

5、物业公司：增加大梅沙管理处（编制40人），黄山分

公司（二期编制15人），宜兴分公司（二期编制15人），规划编制374人。

第五部分  内部培养和梯队建设计划

一、继任者计划

是中高层管理梯队建设的重要组成部分，侧重点在于继任者的选拔和培养。

1、每年选拔一次，对象为入职一年以上的员工，选拔维度为资质、资历、

能力、绩效考核等级、职位、专业性等，入选名单严格保密。

2、部门经理的继任者名单由部门经理和分管领导讨论提出，分管领导的继任者名单由分管领导和总经理讨论提出，所有继任者名单经人力资源部审核后交总经理审核、董事长批准，并作为今后培养、提拔的依据。

3、一般需提出1－2名继任者，无法提出继任者或者超额提出继任者，需特别说明。

4、公司为入选继任者每年制订个人培训套餐，并进行一对一的培训沟通，公司培训将重点向入选继任者倾斜，凡是公司组织的培训活动，在条件允许的情况下，入选者均可参加。

二、中层管理者继任规划（详见附件三鸿威公司中层管理者继任规划图）

三、技术/业务骨干培养晋升计划

1、建立从助理工程师（助理设计师）、工程师（设计师）、主管工程师（主管设计师）、主任工程师（主任设计师）等技术序列的技术晋升阶梯，并确定相应的各种待遇，使技术人才既有上升空间，又不用走行政职务晋升的独木桥。

2、根据公司中间层次人员比例较大，后备人才和高端人才短缺的具体情况，着重针对层次技术/业务人员进行有目的的培训和培养，以使中间层次人员尽快成长，成为公司发展的中干力量。

第六部分  人力资源管理制度建设计划

一、人力资源管理体系建设

引进中人网EMB卓越管理体系建设,06年3月完成，4－6月试运行，7月开始正式运用。

二、人力资源E-hr软件建设

引进金蝶公司E-hr人力资源管理软件，05年底或者06年初开始启动，06

年11月正式运用。

三、绩效管理制度

由外请的管理咨询公司协助建立，06年2月正式启动，3月项目完成，4－6月试运行，7月起正式运用。下载本文