时间是衡量公司是否获得的尺度 

如何盈利取决于是否拥有了强有力的竞争力 

如何盈利取决于公司负荷能力的利用率 

如何盈利取决于是否制定了合理的广告服务定价 

如何盈利取决于是否采用了有效的客户组管理模式 

如何盈利取决于是否正确利用了成功的惯性 

我们知道，对于广告公司来说，获得一定利润的关键在于公司的人员费用的控制，一般不应超过总收入的55%，有些公司甚至将其控制在总收入的50%以下。这一看法是正确的，因为其它运营费用如一般租金、差旅费、设备折旧、办公经费和其他活动经费等，将约占总收入30%或更多，这样的话赚钱的空间就所剩无几，因此如果人员费用超过了50%，公司就很难再获得像样的利润了。 

    时间 

于是很多公司的管理层开始刻意地追求这个比例，让人啼笑皆非的是，在尝试达成这个比例的过程中，他们忘记了广告是一个服务行业，竟然以省钱为理由，不去雇佣发现到的最佳人员甚至不公平地辞退原有的雇员，于是，对原有客户的服务内容减少了，质量降低了。这样反而把业务搞得一团糟，导致最终失去客户。结果由于收入减少，人事费用比例仍然很高。 

广告公司的管理人员本应该是市场学的权威，应时刻铭记“产品生命周期”这一理论。广告公司如何获得的过程如同产品的生命周期性一样，在导入期时，不应过多控制其人员费用，因为根据规律，人员费用比例到成熟期会自然减少，过量的人为控制，反而会事倍功半。是否运用人为的方式控制这一比例应有赖于它是否会推动公司进一步的发展。 

    竞争力 

另一个与获得有关的重要问题就是竞争力。就中国目前的广告业来说，业内竞争极强，任何公司如想获得新业务或留住好的客户，仅靠与客户保持良好关系是不够的。必须还要拥有良好的创意队伍、策略计划资源（包括消费者研究）和优质客户服务队伍。不具备这些因素，公司连被邀请参与比稿的机会都没有；不具备这些因素，即使参与比稿，也无实力可以获胜；不具备这些因素，又怎么可能会有客户慕名而来，主动的要求提供服务呢？

而一线人员必须得到IT、行政、人力资源和财务等辅助人员的全力支持。这一点非常重要，离开了高效率的辅助职能，一线人员就需将大量精力和时间花在内部程序及争斗中，而无法专心于本职工作（例如服务客户、提供创意）。

所以说，广告业是“人”的行业，竞争力则是通过雇佣、训练、培养和留住一流人员而建立的。换句话说，为在市场上具有强有力的竞争力，公司首先必须有良好的业务人员队伍和高效的辅助职能……即所谓的“基础设施”。 

    负荷能力 

“基础设施”的费用主要包括相关人员和设施的费用。所谓的人员，包括负责管理的总经理、创意总监、客户总监、一个客户小组（AM和AE）、一个创意小组（艺术和文稿）、媒体计划人员和采购人员以及位于二线的辅助人员。设施费用包括租金、设备折旧、办公经费等。因此，在大城市建立一个良好的“基础设施”，其费用可能高于一千万人民币。但只有建立了好的“基础设施”，公司才能真正赢得长期客户。

在此基础上，公司以设立“服务小组”为客户服务。“基础设施”主要处理策略性工作及概念的开发，服务小组则负责处理日常事务。根据业务规模情况，每一服务小组一般可为一至三名客户服务。随着业务的不断增多，服务小组也不断增加，直到达到饱和，即在不改变“基础设施”同时，又要保持原有的优质服务的情况。一般一个“基础设施”能支持5-6个服务小组。

假设每一服务小组在产生一至两百万人民币的费用的同时，带来300万到1000万人民币收入。这样，在一个以1000万建立的“基础设施”的情况下，大约三个服务小组就能达到盈亏临界点，五个以上的服务小组，才可能会产生约15%的利润（占收入比例）。

需注意的是，在不包括“基础设施”费用的情况下，每个服务小组拥有相当大的利润空间，一般占收入的50%-80%。一旦建立了“基础设施”，各个服务小组则需相应的分担其费用，因此，要想尽快达到盈亏监界点，公司则应尽最大努力获取新业务，并在最短时间内增加相应的服务小组的数量来保证业务的顺利开展。而这段时间我们称之为“投资期间”。管理层应了解，在不牺牲质量的前提下，一个“基础设施”仅可支持有限数量的服务小组。由于我们的业务是质量驱动型的，故这一点是尤其需要注意的。 

    客户服务定价

建立了合理组织架构，接下来就是如何制定合理的价格。

很多公司在定价上容易犯错误，一种情况是，制定的价格中仅含有为拓展业务而设立的“服务小组”的费用，未包括（或仅包括一部分）“基础设施”的费用。这就是现在国内广告市场普遍定价不合理的根本原因，4A级的公司亦不例如。这一方式的错误是非常明显的，如仅计算服务小组的费用以吸收新客源，当“基础设施”已达到最大负荷量，而其费用却无法从服务小组客源收入上得到偿付，最终仍将以赤字表现在报表上。

另外一种为服务定价的方法，是以“满负荷”为假设。即假设“基础设施”最大能力可支持五至六个服务小组。按这种方式，在成立业务单位时即将“基础设施”的费用分配到假设的五至六个服务小组中。这一方式的好处是定价低于其本来应该的价格，容易获得新业务，很快达到持平点。但另一方面，业务单位只有达到满负荷量时才可以获利。

特别要强调的是，每个公司都有其对应的客户群，这些客户群每年都会发生变化，会有新的客户增加，也会因为各种原因，像全球、区域性联盟、客户关系人员发生变化、客户的产品和经销出现问题、客户行业问题（例如前两年的因特网公司衰退等）失去一些有价值客户。这样，导致各单位的服务资源不能得到充分利用。更糟糕的是很多情况下，相对于这些变化，那些服务小组并没有因为其服务的客户的变动而采取相应的变革措施，造成有费用无利润，人力资源的大量浪费。因此，最佳的定位办法是根据“长期平均负荷量”。譬如，假设以几年为长期依据，业务单位平均有四个服务小组，则开始的定从就应如实反映这一情况（即合理的定价应为四分之一的基础设施费用，加上服务小组费用，再加上预计利润）。

有时，公司为尽快扩大业务规模达到饱和量，采用给客户折扣价格或向客户提供过多服务的方式，以此来赢得更多新业务。比如答应客户一次提供三个完整的创意建议。这样一来，对公司来说，因为同样的事要做三遍，花费很大；对于客户来说，由于广告公司的创意队伍试图同时做三件事件，通常也得不到最满意的结果。当公司业务已趋于饱和时，建议公司重新审查客户组合情况并在可能的情况下予以改善。通常可以采用下列方式：与客户重新议价、减少服务项目，以最有效的方式提供服务（如上述例子，可只提供一个高质量的创意建议和最终产品）。 

    成功的惯性

一旦获得了最初的成功，接下来就是如何有效地运用成功的惯性。因为我们知道，在成功的基础上获得更大的成功比在失败的基础上获得成功要容易得多，当然最终的成功需要更多的努力、投资和耐心。

广告公司也是如此，一旦有了一个良好平稳运行的业务单位，就很容易依靠该单位的声誉、获奖状况、客户名单及其它优势建立另一个业务单位。

利用成功的惯性而有效率的获得更多的成功，必须先拟定详细的目标和计划。最有效的办法是将成功的业务单位一分为二（例如，把一个单位的六个服务小组分成两部分，每部分各三个小组），再通过雇佣高质量人员加强每一组的“基础设施”。如此，每个新的业务单位一开始就有了足够量的客户群，投产期间就会相应的缩短。同时，他们又都有多余资源去积极争取新客户。我们希望每一业务单位核心竞争力应有所侧重，如同细胞的理论一样，即要又要分工，建议可以以地理区域和客户行业进行划分。

由于考虑到在经济不景气时，客户最先节约的开支就是广告费用。很多大型广告公司，不论是公司还是国内公司，都趋于人为制定费用比率并强迫各单位及分公司采用。这种不考虑“时间”、“负荷”和“客户组合”的因素就确立费用比率目标，会严重打乱业务单位的“基础设施”，降低公司的竞争力。

在为业务单位确立财务的经营目标和业绩考评时，应考虑其发展的阶段和相应所需的资源。对有多余负荷的单位而言，应制定高的conversion rate（即增加的利润占增加收入的比率），在此情况下也可制定合理的新业务预算。对有多余负荷能力却一直不能获得新客户的业务单位，就应考虑是否应更换其管理层和对其“基础设施”进行升级；对已达到满负荷但还有很好的利润空间的业务单位，则应考虑是否应将其分成两组，保持对新业务的渴望。

总之，广告公司的管理层应始终牢记，只有高质量的人员才能带来高额利润，但应给他们足够的时间来实现。当然，还应避免一些不道德的作法，例如，故意标高供应商的价格，这只能获得小额利润。如因此与客户发生争执，将严重影响与客户的关系，最终导致失去客户。这样反而会弄巧成拙。

真正的盈利取决于有竞争力的“基础设施”，迅速增加的客户群和服务小组，以实现高效率，然后运用惯性以细胞的方式复制成功，这在中国这个快速成长的广告市场是适用的。下载本文