106130038 孙燕娇
摘要：一直以来，格力在中国空调市场上都是一棵常青树，特别是在业内独创的“股份制区域性销售公司”模式，由于将厂商利益进行了有机的捆绑，充分抓住了当时渠道的性格，建成了所谓的“利益共同体”，为其的持续、高效、稳步发展提供有强有力的动力支持，被业内人士称为“格力模式”。 本文主要是对中国知名的家电企业格力的营销渠道模式进行分析，以及对其未来发展方向进行探讨。
关键词：格力、返利、市场营销渠道
一、市场营销渠道概述
根据斯特恩和埃尔·安塞里定义：市场营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商以及最后消费者或用户等。市场营销渠道的主要职能有收集信息,促进销售,实体分销,配合销售,转移风险和融资等。由此可见,市场营销渠道对一个企业的重要意义，没有市场营销渠道企业也就无法完成商品的交换和流通。市场营销渠道是否合理高效,往往决定了一家企业的命运,可以说“成也渠道,败也渠道”。
二、格力模式成功点
在家电领域，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离，使格力的渠道模式十分引人注目。不少专家解读格力成功的秘诀，都把其股份制区域销售公司列为首要因素，甚至美其名曰“21世纪经济领域的全新营销模式”。
格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动 。格力模式的根本性的变化在于格力公司与经销商组织建立一个地区性、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力的分公司管理当地市场。各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是当地经销商大户，并且格力占其经营业务70%以上。格力模式中制造商由于不再建立的销售公司分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。
其实格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利，能够很好的稳住经销商，返利得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。第二点，则是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性的发挥，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。第三则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。
三、格力软肋
1.销售模式单一
格力的销售模式单一，仅仅是靠喂饱经销商，使其卖力工作，是否是长远之计呢？倘若某一天格力陷入困境，无法满足被喂惯了的经销商，他们还会死心踏的地跟着格力共患难吗，这是一个值得深思的问题。若经销商纷纷离去，那时的格力很可能成为失去臂膀的巨人，将必然无法适应新的游戏规则，从而退出舞台。
2.渠道“兵变”
格力曾遭遇过一次来自其引以为豪的渠道“兵变”， 当年4月，格力的安徽分公司出现问题。据内部人士透露：安徽格力与格力总部的矛盾是在4月中旬滋生的。随后格力总部就强行封了安徽格力的银行账户和仓库，安徽格力至此彻底停止销售。随后，格力总部方面认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务，将资金调为他用。虽然，在以后的很长一段时间内，格力都将这一系列变故的原因解释为“企业内部管理的正常事件”，甚至对媒体的一些轮翻报道表示很不理解。
3.销售端漏洞
一直坚持自开专卖门店方式发展的空调老大格力电器曾经麻烦事不断。格力空调的经销门店先后在北京、西安等地被媒体曝光，被指北京一专卖店老板涉嫌携款潜逃，多名交过预付款的消费者因此提货无门，在西安则有消费者预先交付了80%货款后遭遇门店“变脸”，专卖店被取缔后并未告知消费者，至今仍有近70户消费者的空调延期仍未安装，预付款金额达40多万元。发生此似事件，说明格力的经销模式有一定程度的隐患。
4.掌门人性格方面的因素
董明珠对自己绝对的肯定在一定程度上会导致没有任何人敢说她的不是，哪怕她有一点小小不合理的地方，都没有人会指出来，这样一来，本来可以修正或改进的问题就会如滚雪球一样越滚越大，成为企业的隐患。性格太强势固然有先声夺人的气势，可以使自己征服他人，但也容易使自己陷入真空地带，看不到，也听不到真实的声音。作为企业的最高层，太强势太霸道后更容易滋养“小人”——既然忠言逆耳了，只能走巴结顺从的路子了。拿媒体曾经报道董明珠强制摊派经销商买书一事来说，我相信董明珠自己绝对不会做这样的事，她不缺这个钱也没必要去推销自己的书，那是谁做的呢？自然是想取悦于她的人了，这其中也包括那些经销商们自己。明明书堆在仓库里，也要向董明珠虚报“您的书很受欢迎，都卖出去了。”之类的话，目的只有一个：证明董明珠的能力和魅力，让本来就非常自信的董明珠更高兴。
三、格力的营销渠道模式的未来发展趋势
在家电业日趋白热化的竞争当中，格力的营销渠道称为家电业内的“单打冠军”。当前格力会加大对具有影响力的“区域性销售公司”的控制力度，但格力会减少流通环节，进一步降低渠道成本。强化对二、三级市场控制。加强自身的专卖店，专营店的建设，继续加强与国美、苏宁这样的大型连锁企业合作。毕竟国美、苏宁这样的大型连锁企业在一级市场上占据了较大的市场份额，随着这些大型连锁企业在二、三级市场的扩张，企业自建渠道的市场份额会越来越小。
但从长远的观点看，随着格力实力的增强，在市场上份额的提高，企业将来也可能会走上多元化的道路，目前这种渠道模式也会随市场环境及企业自己的实际情况发生变化。格力能走到今天很不容易，作为消费者，我们太需要这样专注于某一领域的企业了，这是消费者之福，也是民族企业之福。我们祝愿明天的格力走得更好。
参考文献
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[5]张炜:中国家电企业分销渠道的变革与创新.商业与管理.2004.4下载本文
