江西师范大学本科生毕业论文

题目： 企业文化与绩效管理的关系

Corporate culture and the relationship between performance management

学院名称：   江西先锋软件学院    

专业名称：   工商企业管理        

姓    名：   王柯                

学    号：   200900008309        

指导教师：   李雪斌              

完成日期：  2011   年   10  月

企业文化与绩效管理的的关系  

Corporate culture and the relationship between performance management

                                    目录

摘要：    1

Abstract：    1

引言：    2

1 企业文化的概述    3

1.1 企业文化    3

1.2 企业文化的主要特征    4

2 企业文化的功能    6

2.1 功能导向    6

2.2 自控功能    6

2.3 凝聚功能    6

2.4 融合功能    6

2.5 激励功能    6

2.6 塑造企业形象的功能    7

3 良好的企业文化对企业绩效管理的影响    7

3.1 什么是绩效    7

3.2 企业文化对员工工作绩效的影响    8

3.2.1 案例：摩托罗拉的绩效管理    8

3.2.2 通过案例分析得出的结论    9

3.3 企业文化对经营绩效的影响    10

3.4企业文化对薪酬绩效的影响    12

4 企业文化与绩效管理的融合    13

4.1 建立绩效导向的企业文化    13

4.2 建立无缝沟通的企业文化    14

结束语    18

致谢    19

参考文献:    20

摘要：

  改革开放以来，我国的经济得到了高速的发展。在高速发展的过程中不断的涌现出来了许多大中小型企业，在这些企业的管理过程中，很多的企业疏忽了企业文化的重要性。乃至于企业的发展受到了不同程度上的滞碍。本篇论文就是从绩效管理的各个方面来论述企业文化建立的重要性，以及怎样塑造企业文化，怎样让员工继承企业文化。通过对企业文化的深入解析从而助力企业的发展之路。

关键词：企业文化、滞碍、重要性、塑造

Abstract：

Since reforming and opening, our country economy got rapid development. In the process of rapid development has emerged many small and medium enterprises, in the process of enterprise management, a lot of enterprises neglect the importance of enterprise culture. But as for the development of enterprises have different degrees of fault. This article is from the enterprise management of all aspects of the building of enterprise culture's importance, and how to shape the corporate culture, how to make employees inheritance enterprise culture. Through to the enterprise culture in-depth analysis to assist the road of the development of enterprise.

Keywords: Enterprise culture, poverty, importance, shaping

引言：

 企业文化是指在企业中长期形成的共同理想、基本价值观、工作作风、生活习惯和行为规范的一套价值体系，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员具有普遍的感召力和凝聚力，能把众多员工的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。其内容大体分为：劳动文化(主体是劳动者)；生产文化（主体是管理人员）；经营文化（主体是决策层）。企业文化是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成的。企业文化一旦形成，就会反过来对企业经营管理发挥巨大的影响和制约作用。绩效管理是指将组织和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使企业的整体绩效不断地进步.。

那么企业文化与绩效管理到底有什么关系？如何恰当处理它们之间的关系而使企业获得最大效益？

1 企业文化的概述

对企业文化的理解首先要从对文化的理解开始，即考察文化是怎样把人们凝聚在一起、规范他们的行为并保持新思想和传统习惯的平衡。一旦有了对文化的基本认识，企业文化的含义就会变的清晰起来，管理者方能采取更加有效的步骤发展一种健康的文化

1.1 企业文化

现代企业不仅是人们工作的场所，而且是人们生活的场所，人们参加工作出了为谋生外，还希望工作本身具有意义，并能在工作中实现自身的价值。这就需要企业即为职工建立良好的工作秩序，有重视企业文化建设，创造良好的文化氛围，使职工对企业产生强烈的归属感，是企业具有凝聚力。

应该说，自从有了企业便有了企业文化。但是，作为一种有意识的实践，则开始于第二次世界大战的日本；作为一种企业管理理论体系，20世纪80年代美国有一大批相关著作问世。二战后，日本经济崛起的奥秘何在呢？美国管理专家认为，形成日本企业巨大生产力的强劲竞争力的，不仅仅是发达的科学技术、先进仪器设备等物质经济因素，同时包括了更为深刻的社会历史，文化传统，心里状态等文化背景的因素，正是上述诸多的因素的融合，形成了日本企业独特的风格，铸就了日本企业与众不同的企业文化。

中国正是提出“企业文化”这一概念是在1986年。而真正推动企业文化建设在中国兴起的根本原因，还在于改革开放和社会主义市场经济的逐步建立，是企业文化成为企业进入市场经济和自身发展的内在要求。

一般来说，企业文化是指企业在生产经营实践中自觉形成的一种基本精神和凝聚力，是企业全体职工认同信守的价值观念、理想信仰、企业风尚和道德行为准则。它主要包括以下含义。

（1）企业环境

是指企业所处的社会环境和经营环境。环境往往决定了企业的行为特征，它是建立企业文化的前提。

（2）企业团队精神

企业作为一个集体，必须对员工进行团队精神的培养和教育，树立自己独特的精神风貌，这种精神支持着企业每个成员的意志，使之协调工作，不遗余力地为实现企业目标而工作。

（3）价值观念

是指企业成员所认同和共同遵守的对自己企业生存发展和从事生产经营活动的有效性在思想、感情、信念、观念上的取向准则。价值观是企业精神的核心，它反映了企业的性格，能给员工以心灵上的激励，约束和行为上的规范。为了实现企业共同目标，企业职工宁愿放弃自己的价值而自觉遵守企业的价值观。

（4）英雄模范人物

他们是企业职工效仿的榜样，多数是企业的创业者和长期贡献者，在长时期的艰苦奋斗中，他们的思维方式、言行举止、爱好习惯，往往体现出企业推崇的价值观念，对企业文化的形成与强化，需要企业精心设计。

（5）文化仪式

是指企业中日常的文化活动，包括各种表彰、奖励、聚会及文娱活动等。这是塑造企业文化所必不可少的，需要企业精心设计。

（6）群体意志

是指通过将企业共同价值观向个人价值观的内化，是企业在理念上确定一种内在的、自我控制的行为标准，是员工对企业所承担的社会责任和企业的目标有通彻的领悟与深刻的理解，从而自觉的约束个人的行为，是自己的理想、感情和行为与企业整体保持相同的取向，成为企业群益意志。

1.2 企业文化的主要特征

（1）文化性

企业文化是一种以文化形式出现的企业管理理论。

（2）人本性

任何国家、任何企业的企业文化形式出现的企业管理理论都具有一个共同基础，这就是以人为出发点，这也是企业文化最本质的内容。这一点，也是企业文化理论区别于其他管理理论的根本特性之一。

（3）无形性

企业文化所包含的共同理想、价值观念和行为准则是作为一个群体心理定势及氛围存在于组织员工中。在这种企业文化的影响下，员工会自觉地按企业的共同价值观念及行为准则去从事工作、学习、生活。这种作用是潜移默化的，是无法度量和计算的，因此，企业文化是无形的。

（4）相对稳定性和连续性

 企业文化是随着企业的诞生而产生的，具有一定的稳定性的连续性，能长期对企业员工行为产生影响，不会应为日常的细小的经营环境的改变或个别干部及员工的去留而发生变化。但是，企业文化也不是一成不变的，它也要随企业内外经营环境的变化而不断的充实和变革。正如某学者指出的—新时期是一个变化快、竞争激烈的时代。这就要求企业文化具有高度的灵敏性和弹性。

（5）个性

企业文化是共性与个性的统一体。各国企业在从事商品的生产经营中，都有其必须遵守的共同的客观规律，因此，企业文化有其共性的一面：而另一面，由于名族文化和所处环境的不同，企业文化又有其个性的一面，据此我们才能区别中国的企业文化、日本的企业文化。在中国，企业文化建设是思想政治工作渗透到经营管理中的极好途径和载体，可以是思想政治工作更具有针对性、实用性。主动性和时代感。同一国家内的不同企业，其企业文化有共性的一面，即由同名族文化和同一国内外环境为形成的一些共性

2 企业文化的功能

2.1 功能导向

企业的每个职员，都有不同的习惯、爱好和个性。但是，每个企业都有其特定的目标，如果有良好的企业文化，就会是职工在潜移默化中形成共同饿价值观念，自觉地想着企业的目标努力，为企业的发展贡献出智慧和力量。

2.2 自控功能

企业文化用不成文的厂风，厂貌，文化习俗和行为规范启发和引导着员工，是员工在潜移默化中接受共同的价值观念，启发和增强员工自我约束、自我控制的意识和能力，起到法规制度、监督、检查、奖惩所不能起到的作用。形成“领导在和不在一个样，有人检查和无人检查一个样”。

2.3 凝聚功能

当一种文化中的价值观念获得其成员的认同之后，就会成为一种粘合剂，从各个方面、各个层次将其成员团结起来，使企业具有一种巨大的向心力，使职工有一种归属感，这种向心力和归宿感可以转化为强大的推动力，促使企业的发展。

2.4 融合功能

企业文化能在职工的日常工作、休息中对他们的思想、性格、情趣产生影响，改变职工固有的思维定势和行为模式，并促使其相互沟通、理解，产生融洽的情感，创造良好的氛围，使员工愉快的成为集体中的一员。

2.5 激励功能

企业文化的中心内容是尊重人、相信人，强调非计划、非理性的感情因素，并以此为出发点来协调和控制人的行为，因而能最大限度的激发企业员工的积极性和首创精神，使之为实现企业目标努力而奋斗。

2.6 塑造企业形象的功能

优秀的企业总是向着社会展示自己良好的管理风格、经济状况及积极的精神风貌，从而塑造出良好的企业形象，以赢得顾客和社会的承认与信赖，形成一笔巨大的无形资产。

3 良好的企业文化对企业绩效管理的影响

3.1 什么是绩效

绩效又称工作表现。它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率，工作产生的效益和或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力、和素质及态度等。因此，绩效即包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则影响和控制目标的实现。在现实中，绩效与业绩经常被互用，其实，两者的含义并不完全相同。

    在企业中，绩效一般又分为组织绩效和人员绩效两类。这两种绩效包含的内容及其评估和管理方法都不尽相同。组织绩效是强调一个集体性绩效，对企业组织而言，组织绩效通常包含产量、盈利、成本等财务性内容，同时也包含客户满意度、员工满意度、员工士气、员工成长与发展等非财务性内容。人员绩一般指个体性绩效，对人员绩效而言，绩效即表现为人员的工作结果也表现为人员的工作过程，如人员的行为、技能、能力和素质等。尽管组织绩效和人员绩效有差异，但是两者又有密切的关系。组织绩效是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓的组织绩效。在一个企业组织内，组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩效。因此企业内绩效一般分为三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效如图。一方面，员工个体绩效是根基，部门或团队绩效、组织整体绩效都建立于个体绩效之上；另一方面，部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，组织整体绩效又是部门或团队绩效整合的放大。

通常，绩效管理主要关注的是人员个体绩效。但是需要指出的是，团队绩效正成为绩效管理中的一个新内容。

3.2 企业文化对员工工作绩效的影响

3.2.1 案例：摩托罗拉的绩效管理

在摩托罗拉，关于管理与绩效管理有一种新观念：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。绩效管理在摩托罗拉公司公司管理中占据重要位置。

摩托罗拉这样定义绩效管理：绩效管理是一个不断进行沟通的过程，在此过程中员工和主管以合作伙伴的形式就六个问题达成一致：员工应完成那些工作：员工所做的工作如何为实现组织目标做贡献；用具体的内容描述怎样才算坐好工作；员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；如何衡量绩效；确定那些是影响绩效的障碍并将其克服。

从这个并不繁琐的定义可以看出，在摩托罗拉，绩效管理关注的是员工的绩效的提高i，而员工绩效的提高又为实现组织目标服务，这就将员工和企业的发展绑在一起，同时也将绩效管理的地位提升到战略层面。

同时，定义特别强调员工和主管是合作伙伴关系。这种改变不仅是观念的改变，而且是深层次的观念创新，给员工更大的自主和民主，也在一定程度上管理者地思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更和谐，他们之间将会有更多的互相和互补，达到共同进步。这也正是绩效管理致力要做到的工作。

另外定义也强调可操作性，工作内容的描述要具体、衡量的目标要具体、影响绩效的障碍要具体。只有具体的东西，才有解决的操作性。

在明确绩效管理概念基础上，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统观点看绩效管理。将绩效管理置于系统中，使其各个组成部分互相作用，并以各自的方式一起工作区完成既定的目标。在摩托罗拉，绩效管理是公司人力资源战略的一部分，是评价员工绩效的一种方式，是着重提高员工个人综合技能的一种过程，是将员工绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。

在摩托罗拉，绩效管理理由五个部分组陈：绩效计划于目标制定，持续不断的绩效沟通，事实的收集、观察和记录，绩效评估会议，绩效诊断和提高。

第一，绩效计划于目标制定。

主管与员工就下列问题展开讨论和沟通；

（1）员工应该做什么？

（2）工作应该做多好？

（3）为什么要做该项工作？

（4）什么时候要做该项工作？

（5）其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等。

    在此过程中，主管和员工达成一致的意见，并形成签字的记录。这样，也就确立员工的绩效目标。绩效目标是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，因此，需要花费必要的时间和精力来完成。在摩托罗拉，大约用一个季度的时间。摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定的季度。

摩托罗拉绩效考核表使用等级法，采用强迫分配法，这样既能区分员工绩效的差别，又尽可能避免因为几分之差而无休止的争论。

在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取大致的强迫非配发，而不是精确的联系，因为绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为薪酬管理服务。

3.2.2 通过案例分析得出的结论

通过上述对摩托罗拉公司绩效管理方法和过程的分析，我们不难看出，这样的一个老牌企业的绩效管理模式的先进和人性化。这跟其公司的企业文化是密不可分的，摩托罗拉公司的企业文化强调的就是人性化，尊重个人、上下级和谐化，致力于寻去企业和员工共赢的途径。具体来说，摩托罗拉将“尊重个人”理解为：以礼待人，忠贞不渝，提倡人人有权参与，重视集体协作，鼓励创新。摩托罗拉公司通过为员工提供培训、教育、专业发展机会，后勤保障，公司内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。

    这样一种企业文化所造就的就是这种具有积极性、具有实用性、具有激励员工和凝聚团队的绩效管理模式，摩托罗拉公司的绩效管理在于沟通评估帮助，最后达到提升个人的工作绩效。员工在这样的一种管理体系当中自然而然的就会感觉所谓的管理并不是一种制度的胁迫，而是上级通过沟通的手段来帮助自己提升自身价值和自身利益的一种手段。前面我们说过员工个体绩效是企业整体绩效的载体，那么员工个体绩效的优势必定会给企业整体绩效带来积极的推动作用。

3.3 企业文化对经营绩效的影响

企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要的影响，而企业经营绩效的好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度，二者之间是相辅相成，相互促进的关系。优秀的企业文化从以下几个方面促进企业经营绩效的提高。

一是企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在 企业经营理念的指引下，通过对企业目标的一致认同，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化。如惠普公司通过确立“企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神”的价值观，逐步形成了一种注重顾客、股东、公司员工的利益要求，以真诚、公正的态度服务于消费者，企业内部提倡人人平等与人人尊重的企业文化系统，在实际工作中提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。通过对这种企业价值观的认同，企业的经营业绩有了飞速发展，公司在50－60年代纯收入增加了107倍，投资回报率高达15%， 

　　二是良好的企业文化体现出一种优质的管理，具体表现为企业内部规范的管理制度，领导层的先进管理理念，员工的科学行为方式等等，从而实现企业运作的最高效率，最大限度地降低企业生产经营成本，实现企业经营效益的最大化。如柯达公司通过推行“柯达建议制度”的新型管理制度，极大地调动了员工的工作积极性，创造出了不凡的经营业绩，并通过这种建议制度总结出了企业科学管理的七个要素，即人事、资金、方法、机器、材料、市场、精神，通过这种管理要素的有机组合，可以有效地促进企业的经营业绩。 

　　三是良好的企业文化通过多种传达体系最终塑出优秀的企业品牌，通过企业品牌的辐射力和感召力，从而吸引更大范围内资源的聚合，企业得以滚动式发展，实现良性循环，取得最佳效益。如戴姆勒－奔驰公司正是通过其品质管理和品质文化的塑造，最终打造出了驰名世界的顶级品牌，为企业蠃来了丰厚的利润和广泛的赞誉，也才有了“如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们将赠您1万美金”这样豪迈的广告语。 

　　四是具有良好企业文化的企业，在其经营过程中体现出一种良好的经营道德和伦理意识，为企业争得外部公众的认同，创造出良好的经营环境，为企业赢得宝贵的社会资源，从而大大降低企业的外部运作成本，最终实现企业经营效益和社会效益的双丰收。如宝钢公司自1978年建厂以来，积极探索有中国特色的现代化钢铁企业生产经营与环境保护同步推进、协调发展的新路子，于1998年1月在全国冶金行业率先通过了ISO14001国际环境管理体系标准的审核认证，并通过其环境保护的“六领先”战略，即环保目标领先、环保教育领先、环保装备领先、环保技术领先、环境管理领先、环保成果领先，初步树立了世界一流钢铁企业的良好企业形象，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。 

　　反过来，一个具有优良经营业绩的企业，会越发认识到企业文化建设的重要作用，舍得花大力气加强企业文化建设，实现企业文化与经营业绩的互促互动和良性循环。而经营效益差的企业，往往认识不到或者没有精力顾及企业文化建设，易局限于眼前的经济利益，认为企业文化的投入得不偿失，从而了企业经营向更高层次的跨越，愈发难以摆脱困境，出现了企业生产经营的恶性循环。 

3.4企业文化对薪酬绩效的影响

企业在制定员工激励方案过程中，企业文化对激励规则有如下影响： 一是激励对象到底倾向于个体还是团队？员工个人和集体的视角不同，意见无法达成一致；二是奖励制度是推行公平竞争，还是坚持平均主义？薪酬提升到底应该延续论资排辈的方式，还是以业绩为标准？在现实中，这些激励规则都或多或少地融合了这两种文化因素，表现出“行赏”与“大家共享”之间的对立统一（见表1）。到底向左走还是向右走，这似乎是一个选择。

表1：两种企业文化对于激励方案的影响

  激励的目的是调动员工的积极性，它决定了奖励的覆盖范围不能太广泛，因而在薪酬绩效管理体系中就应该体现出员工之间的差别。客观地说，由于企业文化的不同，有时过分推崇个人英雄主义往往会引起一些弊端：比如在没有业绩文化氛围的企业里，给予某个人的奖励过高，可能会引起“红眼病”， 而个人激励性过强的薪酬绩效体系也会给企业带来负面影响，导致员工为了奖励而工作，违背了企业激励的目的。因此，在制定具体薪酬绩效方案时，必须对企业文化的考量纳入其中，将个人与团队奖励综合起来，充分考虑和权衡两者的关系，以适应企业实际发展的要求。

4 企业文化与绩效管理的融合

我国的企业家们已经意识到了企业文化的不可替代性的作用，并在自己的企业建设当中，注意将企业文化渗透于企业的方方面面。而企业文化与绩效管理的结合则使绩效管理这个硬邦邦、冷冰冰的东西有了一点人性化的味道，绩效管理也不再是一个让人畏惧的考核工具，成为员工追求自身价值的标尺。 企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。笔者在对绩效管理运行比较好的企业的研究中发现，他们的企业文化都强调两点：一是绩效导向作用，二是无缝沟通作用。

4.1 建立绩效导向的企业文化

我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化上就是一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，所作的考评也就相应是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用。同时，许多企业由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。如果他是一名老员工，由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳，那么他的上级在考评时就要费一番思量了，但通常的结果都是“他是老员工，照顾点算了”。岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害。一个真正有思想、有抱负的人才，肯定不愿意在这样的一个环境中工作。这两种文化在国有企业中尤其普遍，更值得我们注意的是这种现象在一些经历了第一次创业规模迅速扩大后的民营企业里也不鲜见。它导致的后果就是，多数员工认为考核不公平，他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩效，而是在努力寻找平衡。

因此，一个企业要是绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。在这方面，联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施终究是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。

4.2 建立无缝沟通的企业文化

沟通是绩效管理的一个重要特点，在大量的有关绩效管理的专著、文章中，作者们也都不约而同的强调了沟通对绩效管理的作用，更有的人把沟通称做绩效管理的“灵魂”，可见沟通对绩效管理的作用是多么的重要。

为什么沟通如此重要？这是因为在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通一是双方就目标达成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展；在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，长处在今后的工作中继续发扬，短处在以后的工作中注意克服，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效管理的激励作用。

因此我们在此再次强调：沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行，这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。

 因此，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。首先，企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为企业文化的建设者，也是企业文化的传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。在此笔者建议，一些企业的人员不妨学学前通用总裁韦尔奇：抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访，韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。同时，形成一种高层领导的定期借鉴制度对于无缝沟通企业文化的形成也能起到很好的促进作用。不管是大型公司，还是小型企业，作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。

对一些中层或基层的管理人员来讲，要接受这种文化并自觉地把它作为自己管理工作的一个部分，我认为需要做以下两个方面的工作：一是开展卓有成效的培训，在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义，另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅。二是通过绩效管理进行强化，通过设置这方面的指标引导管理人员重视沟通，因为考核的结果是要与其自身利益挂钩的，会很有成效的。

一个好的绩效管理系统能给企业带来六大方面的优势：帮助公司和员工提高工作绩效；帮助公司做出加薪、升职、解雇、降级、调动和培训等正确的雇佣决策；能够帮助公司降低员工的流失率；发现企业中存在的问题；帮助企业做好人力资源规划；能改善上级和员工间的沟通。归结而言，好的绩效管理系统，能进行预防性管理，使公司隐患窒息在摇篮中，从而切实可行的避免一些不必要犯的错误，少走弯路，减少并节约了生产成本。可见，企业文化与绩效管理之间具有一定的相同点和不同点，了解清楚二者之间的关系，并使其的作用在企业中更有效的发挥，将起着事半功倍的作用。 

    绩效管理和企业文化的相同点是：二者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理手段的内涵。首先，是以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的意识形态，并不是企业内部所有人员的思想、观念等形态的大杂烩。其次，需要有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。再次，是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 

     二者的建立不是一个孤立的事件：它与企业所有者的经营指导思想、与企业的经营战略、与公司的组织结构的科学性、与企业各项制度的规范度与完善性、与企业管理层的整体素养、与员工的综合水平，而最根本的，是与企业所有者和经营者的胸襟、视野、理念和道德观念等等息息相关的。 

二者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的这个问题上，主要责任要分清，职责要划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。二者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理，了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 不能把绩效管理等同于企业文化 ，企业文化具有长期性，是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立。而绩效管理相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变，以适应企业的发展，利于企业管理，从而更快更迅速的形成良好的企业文化。而绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。

如果说企业文化是一个企业的灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争企业竞赛获胜的法宝，通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如何提高二者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。

结束语

经过一段时间的努力我的论文写完了，在此次论文的写作中，我学到了很多知识，开拓了我的眼界，提高了我的思想水平，企业文化与绩效管理关系论文，在整个设计过程中，出现过很多的难题，但都在老师和同学的帮助下顺利解决了，在不断的学习过程中我体会到：

   写论文是一个不断学习的过程，从最初刚写论文时对企业文化和绩效管理关系问题的模糊认识到最后能够对该问题有深刻的认识，我体会到实践对于学习的重要性，以前只是明白理论，没有经过实践考察，对知识的理解不够明确，通过这次的做，真正做到林论时间相结合。

     总之，通过毕业设计,我深刻体会到要做好一个完整的事情，需要有系统的思维方式和方法，对待要解决的问题，要耐心、要善于运用已有的资源来充实自己。同时我也深刻的认识到，在对待一个新事物时，一定要从整体考虑，完成一步之后再作下一步，这样才能更加有效。

致谢

三年的大学生活就快走入尾声，我们的校园生活就要划上句号，心中是无尽的难舍与眷恋。从这里走出，对我的人生来说，将是踏上一个新的征程，要把所学的知识应用到实际工作中去。回首三年，取得了些许成绩，生活中有快乐也有艰辛。感谢老师三年来对我孜孜不倦的教诲，对我成长的关心和爱护。学友情深，情同兄妹。

三年的风风雨雨，我们一同走过，充满着关爱，给我留下了值得珍藏的最美好的记忆。在我的十几年求学历程里，离不开父母的鼓励和支持，是他们辛勤的劳作，无私的付出，为我创造良好的学习条件，我才能顺利完成学业，感激他们一直以来对我的抚养与培育。

    最后，我要感谢指导老师对我的细心指导,使我能够顺利完成毕业设计，在此表示衷心的感激。老师们认真负责的工作态度，严谨的治学精神和深厚的理论水平都使我受益匪浅。

参考文献:

[1]朱莉，曾凡辉．企业文化与中小企业发展[J]．科技创业月刊，2004，（7）．

[2]李建民．企业核心能力[M]．北京：法律出版社，1998．

[3]（美）约翰·科特，詹姆斯·赫斯科特，曾中,李晓涛译．企业文化与经营绩效[M]．北京：华夏出版社，1997．

[4]应焕红.一个私营企业的管理文化创新[J]．浙江传化化学集团企业文化建设纪实，2000，（12）．

[5]顾琴轩.绩效管理[M].上海交通大学出版社，2009，（6）

[6]孙彤.组织行为学[M].高等教育出版社，2010,(8)

[7]刘兆信，魏树麾.现代企业管理[M].北京交通大学出版社.2010，（7）下载本文