项目需求建议书的主要内容
需求建议书（RFP，REQUEST FOR PROPOSAL）就是客户向承约商发出的用以说明如何满足自己已经识别的需求的建议书。其内容包括：1、项目的工作陈述；2、客户对项目的要求；3、期望的项目目标；4、客户供应条款；5、付款方式6、契约形式；7、项目时间8、对承约商项目申请书时间；
范围的变更和控制管理
变更，是指项目于系人由于项目环境或者是其他各种原因，要求对项目的范围计划进行修改，甚至是重新规划，而这一类修改或变化就叫变更。范围的变更管理是对项目中存在的或潜在的变化，采用正确的策略和方法成功地处理它。
在对项目范围的变化进行变更控制管理时，要以工作分解结构、项目进展报告、来自项目内外的变更请求和范围管理计划为依据。而进行范围变更控制时必须经过范围变更控制系统。 包括：文档、风险分析、效果分析、构型管理、变更管理部门和变更流程。
项目范围管理的作用1、提高费用、时间和资源估算的准确性；2、确定了进度测量和控制的基准；3、有助于清楚的分配任务
项目范围管理的合理性。通过回答以下问题来判断：1、是否拥有支持项目启动的正式文件；2、是否拥有正规的项目目标说明文档；3、是否定义了工作分解结构WBS；4、是否有正式的项目范围变更程序。
项目目标的特征： 1、目标的多样性； 2、目标的优先性；3、目标的层次性
在项目目标的确定时，我们通常要遵守SMART原则：S-SpecifiC（具体）。项目的目标要具体，并且用清楚、准确、易于理解的词汇进行表述，而具这些内容都要记录到项目章程和范围界定中，项目的存在是为了生产出前所未有的惟一、具体的产品或服务。M-Measurablt(可度量)。项目的可交付物或者项目各阶段的目标应该是可以验证的产出或者结果来度量的。A¬-Attainable(可达成)。项目的最终目标是生产出实际的产品或服务。R-Relevant(相关) 项目的出现是为了满足公司的战略需要，项目目标必须遵循公司的使命、目标和战略。
T-Time bound (时限) 项目是在特定的时间范围内实施的，具有确定的开始和限定的结束时间。
确定项目目标的意义
项目目标的确定实际上就是明确了项目组成员共同努力工作的方向，同时项目目标的确定还可以产生一定的激励作用，这种“激励”作用具体表现为对项目组成员的激励。 因此项目目标的确定，可以促使项目组成员来调整个人目标，使个人目标与项目目标达成一致，这在一定程度上可以激励项目组成员为实现项目的目标而努力。
总之：确定项目目标对成功地实现项目来说有着十分重要的意义：因为评价一个项目的成功，往往以项目的目标是否完成为标准，如果没有明确的项目目标，项目干系人就无法了解是否是在成功地实施项目： 如果没有明确项目目标，将很难评估项目的结果是否与期望相符合；也很难于将人个目标同项目的整体目标联系起来。
项目建议书和项目章程的主要内容 一、项目概况1、项目名称、项目由来及背景2、项目承办单位和项目投资者的有关情况，兴办外商投资项目要简述（合营各方概况、合营方式、合营年限、经营范围、产品销售方向）二、简述项目的建设的目的、意义和必要性三、项目产品或服务的市场预测四、项目建设初步选址及建设条件五、项目建设规模、建设内容六、环境影响七、项目建设的必要条件、已具备和尚不具备的条件分析八、投资估算及资金来源九、建设进度的初步设想十、经济效益和社会效益的初步估算十一、附件
项目可行性研究中的注意事项1、可行性研究要有一定的格式和深度2、可行性研究的目标要明确、范围要清楚3、可行性研究必须讲求科学性、公正性和客观性；4、可行性研究要重视调查研究，掌握经济信息资料5、可行性研究必须有多方案比较6、可行性研究报告本身不是决策，而是为决策者提供决策的依据7、可行性研究报告力求简洁、清楚、准确和肯定
项目需求分析的主要内容1、国家（地区）需求分析； 2、社会需求分析； 3、消费群体需求分析；4、项目业主的需求分析； 5、项目实施中的需求分析。
项目可行性研究的目的，任务和作用
可行性研究的目的，投资项目的目的是满足市场需要并获得尽可能大的经济效益。可行性研究的任务是： 根据国家的产业、国民经济中长期规划，地区总体规划和行业规划的要求，对公司项目在技术、工程和经济上是否合理、可行，进行全面分析论证，为投资决策、编制和审批设计任务书提出可靠的依据。
可行性研究的主要作用表现在：1、可行性研究是科学的投资决策的依据；2、可行性研究是项目设计的依据；3、是项目实施的依据；4、可行性研究是项目评估的依据5、作为向当地及环境保护部门申请允许建设和施工的依据；6、建设单位向有关部门签订协议或合同的依据7、作为采用新技术、新设备研制计划的依据8、作为企业组织、劳动人事、职工培训等工作安排的依据
项目组织结构有五种类型： 职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型和项目型
项目组织类型中的优缺点
一、职能型： 优点 （1）强大的技术支持； （2）人员使用灵活 ； （3）便于人员控制； （4） 职能部门为本部门的员工提供了一条明确的了职业发展道路。缺点： （1） 具有一定的狭隘性； （2） 部门之间协作较难，横向联系薄弱； （3）责任不明确，协调混乱； 采用职能标准来设计组织结构，是一种最自然、最方便、最符合逻辑的思维，比较适合中小企业或公司的内部项目。
二、项目型 优点：（1） 结构严谨，权责明确，利于统一指挥管理。（2）目标明确且单一。 （3）沟通途径简洁，交流更方便；（4） 反映更迅速。 缺点： （1）管理成本高； （2）资源配置效率低 （3）沟通困难 （4）员工缺一种事业上的连续性和保障。
三、矩阵型：优点（1） 强调了项目组织是项目活动的焦点。 （2） 项目经理拥有对人员、资金等资源的最大控制权，每个项目都可以地制定自己的策略和方法。 （3）能够对环境的变化及项目的需求做出快速反应。（4）通过内部的检查和平衡以及项目组织和职能组织间的经常性协商，可以得以时间、费用以及运行的较好平衡。
三种矩阵型组织形式存在以下优缺点： 优点 1、资源配置具有优势 ； 2、组织结构严谨，管理层次分明。
缺点： 1、双重领导； 2、权力均衡问题；
建立组织结构的原则1、组织结构必须反映公司的目标和计划2、必须根据工作需要来设计组织结构3、必须保证组织中决策指挥的统一4、必须创造人尽其才的环境；5、必须有利于全过程及全局的控制。
项目经理的角色计划、组织、控制、决策、沟通、项目团队建设等重要角色。
项目评估的程序项目评估程序一般按照制订计划、收集资料、审查分析、编写并修改评估报告和建立档案等等个步骤进行的。
项目评估的基本要求1、建设的必要性；2、 建设的条件；3、技术评估；4、财务评估；5、国民经济评估；6、投资方案的比较分析；7、总评估。
项目范围计划的内容和结果
内容：（1）产品说明；（2）项目章程； （3）约束条件；（4）项目假设； 结果：（1）范围说明书 （2）辅助性细节 （3）范围管理计划。
项目范围说明书主要包括以下四个方面的内容：
（1） 项目的合理性说明；（2） 项目目标；（3）项目可交付成果清单；（4）项目产品介绍。
回收期：是企业用投资项目所得的净现金流量来回收项目初始投资所需的年限。
静态投资回收期： 就是从项目投建之日起，用项目各年的净收入将全部投资收回所需的期限。这是最常用的评价指标，具有直观、简便的特点，同时还可以反映项目的风险程度，其缺点是没有考虑到资金的时间价值。
价值工程（VE），指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
WBS 的设计基本要素主要有三个： 层次结构、编码和报告
工作分解结构的种类1、纲要性工作分解结构； 2、项目纲要性分解结构； 3、合同工作分解结构；其它常见的分解结构有： 合同工作分解结构； 组织分解结构； 资源分解结构； 材料清单；项目分解结构。
工作分解结构方法：1、类比法：主是以一个类似项目的WBS为基础，制定本项目的工作分解结构。2、自上而下法： 常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成一下级的多个子项目。3、自下而上法： 是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定与项目有关的各项具体任务，然后将各项目具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容中去。4、使用指导方针：
项目工作分解的步骤：1、首先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。2、确定每可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时估算。3、确定可交付成果的组成元素4、核实分解的正确性
项目分解结构的作用：（1） 明确和准确说明项目的范围；（2） 为各单元分派人员，规定这些人员的相应职责；（3） 针对各单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度。（4） 为进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度检测和控制的基准。（5）将项目工作与项目的财务账目联系起来。（6）便于划分和分清责任（7）确定工作内容和工作顺序（8）估算项目整体和全过程的费用。
工作分解结构的优点：（1）能够为工作定义提供更有效的控制；（2）把工作分配到相应的工作包中（3）便于找到控制的最佳层次（4）有助于限定风险（5）是信息沟通的基础（6）为系统综合与控制提供了有效手段
项目进展报告的内容有：A、自上次报告以来的成果； B、目前项目的执行情况； C、以前发现的问题的解决进度。 D、存在的问题、困难与危机。E、在下一计划期内期望达到的里程碑。F、对出色的人、事进行表扬，以鼓励项目团队成员努力工作。
里程碑：是项目中一部分工作包集合的输出结果。它包括工作包的功能、时间进度、费用、资源估算以及工作包所在组织单元的职责。
项目中用做里程碑的关键事件可以是： （1）项目的开始（2）主要的工作环节完成；（3） 保证项目成功的关键性决策（4） 项目的结束
里程碑图有以下作用： A 表明重要的事件； B、有利于与客户或上级沟通； C 有利于向上级和客户汇报。
制定计划的具体步骤如下：（1）清晰地定义项目目标； （2）把项目范围详细划分为大的“部件”或工作包（3）为实现项目目标，需要界定对应每一个工作包必须执行的具体活动。（4）以网络图表的形式描绘活动。（5）进行时间估计，预计完成每一项活动所需时间。（6）为每项活动做一个成本核算]（7）估算项目进度计划及预算额，以确定是否能在预定的时间、资金及资源的条件下完成。
项目范围变更控制的意义1、对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。2、明确变更的需要程度或者是否已经发生了。3．当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
变更控制系统建立的程序1、文档工作 是指一些有文档记录的过程，说明了如何提交变更申请、如何管理变更请求以及由于这些变更附属于相关的项目所带来的管理方面的影响。2、项目实施跟踪系统 跟踪系统会跟踪变更申请的状态，包括其批准状态。3、项目范围变更审批制度。
构型管理的组成要素： 构型鉴别、构型控制、构型情况报告、构型审计
构型鉴别： 为了确定一套要求变化的有效办法，在构型中必须采用清晰的鉴别系统。
1、项目组合：是指通过有效地管理一组项目和项目群及其相关的工作，以满足组织战略目标 2P28
2、项目选择过程：是指项目组织按照自己的意图和目的，在调查分析和研究的基础上对投资方向、规模、结构及风险等方面进行技术经济分析，判断投资项目是否必要和可行的一个过程。2P43
3、项目管理办公室PMO：是一个协助项目经理实现项目目标的组织实体，它的基本功能是对项目和项目群进行规划、评估、控制和协调。2P50
4、项目利益相关者：凡是和项目存在一定利益联系，能够影响项目活动或被项目活动所影响的个人或团体都是项目利用相关者 3P67
5、质量功能展开 QFO： 可以看作由一系列关系组织的网络，通过这一网络，客户需求被转化为产品质量特征，产品的设计则通过客户需求与质量特征之间的关系被系统展开到产品的每个功能组成中，并进一步“展开”到产品的每个零件和生产流程中。4P84
6、项目的价值定义：项目价值是以最优的资源配置有效地实现项目所在组织、项目客户和项目利益相关者的需求。4P92
7、项目逻辑框架（LFA）：是一种把项目的战略计划和项目设计连接在一起的管理方法，其主要关注的是多项目利益相关者的环境下对项目目标的制定和资源的计划与配置。4P95
8、项目章程：是一份由项目团队以外的，对组织资源有控制权的直接管理者和支持项目的管理者所签发的书面文件，其目的是正式承认项目的地位，授权项目经理能够在项目内部调配组织资源用来开展项目活动。 5P113
9、项目范围说明书：是项目文档中最主要的文件之一，它进一步并且正式明确了项目所应该产生的成果和可交付成果的特征，并在此基础上进一步明确和规定项目利益相关者之间希望达成共识的项目范围，为未来的项目决策提供了一个管理基线。 6P126
10、项目风险识别：是指识别和确定项目究竟存在哪些风险，这些风险可能影响项目的程度和可能带来的后果的一次项目风险管理工作。项目风险识别任务：是找出项目风险识别引起项目风险的主要因素，并对项目风险后果作出定性的估计。
10、项目风险：项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生会对至少一个项目目标如时间、费用、范围或质量目标产生积极或消极影响，因此风险分析不只是为了减少损失，也是为了寻找机会，应该以积极态度进行风险分析。7P154
11、头脑风暴法：又叫集思广益法，对于风险识别来源，头脑风暴法是一种运用创造性思维、发散性思维和专家经验，通过会议形式分析和识别项目风险的方法。 7P157
12、层次分析法：是利用系统分解的原理，将一个复杂的项目分解成比较简单和容易识别的子系统或系统元素，从而识别子系统或系统要素造成的风险方法。 7P158
13、情景分析法：通过对项目未来的某个状态或某种情况（情景）的详细描述并分析所描绘情景中的风险与风险要素，从而识别项目风险的一种方法。 7P159
14、马斯洛要求层次：它是由美国心理学家马斯洛首创的一种理论，由五个需求层次即，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求。P76-77
15项目建议书：是项目启动最重要的依据之一，项目建设书由项目发起人在确定了项目需求后编写的，一个标准的项目建议书包括：封面和标题页、摘要、项目所要解决问题的介绍、项目目标、项目所要采用的方法、评价体系、任务分配、预算、附录等P109
16、工作分解结构（WBS）：是一个以项目的可交付成果为中心，为了完成项目的目标和创造项目的可交付成果，由项目团队进行的一种对项目工作有层次的分解P130
1、试述项目组合管理的目的？
（1）实现战略一致
（2）在组织内引进一个连贯统一的项目评估与选择机制
（3）对项目进行分组观察、分析和管理以确保在组织资源约束条件下优化项目成果
（4）对组织里所有项目进行平衡
（5）实现项目资源的价值最大化
（6）对企业资金和资源能力范围内有效执行项目并及时发现与企业目标偏差或超越企业执行和控制能力的项目
（7）实现对项目实施的有效监控
2、项目利益相关者分析的实现步骤
1)编写项目利益相关者列表
2)编写项目利益相关者的信息表格
3)编写项目利益相关者分析
4)识别会影响项目设计和成功的风险的假设。
5)制定相应的策略
3马斯洛需求层次三个基本假设和需求五个层次
三个基本假设
(1)人要生存、人的需求能影响经历
(2)人的需求按重要性和层次性排成一定次序，从基本的到复杂的
(3)最低一级满足才会追求高一级需求，逐级上升
五个需求层次
（1）生理需求，人类为了维持自身生命，延续种族而产生最原始最基本需求
（2）安全需求，为了保障人身安全不受损伤、为摆脱疾病和失业危险，为减少经济损失和意外事故发生而产生的需求
（3）社交需求，人生活在社会群居环境中，需与同事、同伴保持良好关系，希望得到友谊和忠诚，希望团体接纳，有一定的归属感
(4)尊重需求，即自我尊重，自我评价及尊重别人的需要
(5)自我实现需要，指人们希望完成与自己能力相称的工作
4、项目客户需求的分析步骤
1）筹备工作
2）与客户代表沟通，采集初步信息
3）透过现象分析潜在的需求，确定客户需求重点。并在此基础上制定客户信息采集大纲
4）客户需求信息的核实和深入访谈制作客户需求分析报告。
5）制定客户需求分析报告
5、项目目标的SMART原则是指
1)项目目标应该是具体的
2)项目目标应该是可以考核的
3)项目应该是可达到的
4)目标的设定要紧紧围绕项目希望达成的结果并且是与项目相关的
5)项目目标的设定应该是有时间性
6、项目建议书的内容：
1) 封面和标题
2)摘要
3)简介
4)问题，需求，情况描述
5)解决方案
6)成本，收益分析
7)风险分析和机会识别
7 编写项目章程的意义：项目章程给项目树立了组织内部的合理地位，提高了项目在组织内部的显著性，起到调配资源、知会项目进度的预期目的。项目章程能够清晰地描述项目所需要的资源和时间投入，正式的宣布了项目的正式启动（适当扩展）
8、简述风险评估的目的
1)对项目风险进行比较和评估
2)通过风险评估，确定风险事件间存在的内在联系。
3)考虑各种不同风险之间相互转换的条件
4)进一步量化已识别风险的发生概率和后果
9、 简述对项目经理的特殊技能要求？
（1）获取充足资源的能力
（2）人员配备与激励能力
（3）危机处理能力
（4）项目目标的平衡能力
（5）沟通能力
（6）谈判能力
（7）争取高层支持的能力
10、简述对项目经理的项目一般要求：
1）一般管理能力
2）信息使用能力
3）知识水平
11、项目评估的作用
（1）在问题识别阶段，评估作用是帮助人们从项目环境的角度来理解发展问题，及在特定环境中找出最需要解决问题及将来带来最大效益的项目。
（2）在设计阶段，可用于分析、评估项目假设正确性，各方案的可行性及项目的风险，并提出降低的风险对策使项目价值最大化。
（3）实施阶段，主要用于监测项目实施情况，用于评估项目进展情况并提出建议，也考虑项目对项目利益相关者的影响
（4）最终评估阶段，是项目快结束及一个阶段完成时进行的。
（5）其他：可以使自身能力得到提高
1、试述项目目标的特征？如何确定项目目标的重要性
答：随着目标管理中运用的深化和发展，项目目标还具有了一些新的特征，主要表现在层次性特征，多样性特征和协调性特征。
目标的层次性：从项目结构的角度来看，项目目标是分层次、分等级的。
目标的多样性：一个项目的目标具有多样性，即使是项目的主要目标，一般也是多样性。
目标的协调性：由于项目是一个多目标的管理系统，不同层次不同性质的目标对于项目的重要性也是不同的。
按照目标的本身的属性和原则确定项目目标是很重要的，有效项目目标的确定能够起到以下作用：
1）确定项目目标这一过程能够提高项目成员对管理项目的参与度，既能够集中大家的智慧，又能够调动积极性，还使项目成员对项目有深刻认识和了解
2）确定项目目标也能为那些价值观和背景不相同的项目利益相关者提供一个共同的决策基础和努力方向
3）由于项目目标是团队成员共同制定的，它不仅能够使团队成员更能控制自己成绩，而且这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好
4）确定项目目标后，由于有了一套完善的目标考核体系，就能够按每个团队成员的实际贡献大小如实的对他们的工作绩效进行评价，从而提高项目绩效的管理水平
5）项目目标确定有利于项目团队随时测量自己的进度与距离目标实现的远近，从而随时对项目做出适宜的调整
对以上各点进行展开说明
2、试述项目范围变更控制系统的意义
目前组织和项目所在的环境，是一个充满变化的环境。项目产品市场环境会改变，用户需求会改变，产品功能会改变，项目利益相关者的角色也有可能会改变。同时外部环境因素变化融合在一起，给项目创造了一个不稳定的环境因素，项目会面临各种机会和威胁，其中包含大量变更因素，对一个项目团队造成管理上难题就是如何管理这些变更因素
项目范围变更管理目的是为了保护已达成一致的项目范围的实现。在范围变更管理计划和执行中最主要步骤是引入项目范围变更控制系统，严格界定和评估变更情况请求，并严格控制变更的实施。项目范围变更控制系统规定了项目范围变更的基本控制程序，控制方法和控制责任，包括范围文件系统、项目执行跟踪系统，偏差系统，项目范围变更申请和审批系统。任何变更应列入范围变更控制系统。
项目范围变更控制系统主要任务是对项目变更实施管理外，同时也是项目的信息沟通系统，它是建立应该体现不断提高的原则，并充分体现项目利益相关者对管理变更需求下载本文
