2001年7月4日，欧盟委员会正式否决了通用电气和霍尼韦尔之间的并购案。通用电气计划以410亿美元并购霍尼韦尔，这笔交易号称是工业史上最大的并购案的失败，产生了一系列的连锁反应，其中包括通用董事长韦尔奇可能提前退休。韦尔奇是全世界最受尊崇的公司领导人之一，他在去年已经任命伊梅尔特作为自己的人。实际上韦尔奇对通用电气公司贡献巨大，现在通用电气公司总资产4370亿美元，市场融资总量约5000亿美元，股东人数约210万，公司主要业务部门为飞机发动机集团、动力系统集团、家用电器、运输系统集团、金融服务、资讯服务、全国广播公司等。

众所周知，通用电气公司在韦尔奇领导下建立的的销售系统十分发达，遍布全球，强大销售网络不仅包括其与沃尔玛、Home Depot等美国乃至全球最大的零售商的排他性家电销售协议外，还包括无数的小个体家电零售店、通用电气迅速建立并推而广之的家电销售专业网站电子商务。通用电气家电集团按照杰克•韦尔奇近乎残酷的电子商务计划认真研究如何在互联网时代让消费者保持对通用电气品牌的认同，同时又不伤害到传统的零售商的利益，让网络与传统的渠道融合起来。通用电气家电集团的例子仅仅是个案，这种强势的销售网络遍布通用电气所属的11个事业集团。通用电气公司的表现如此出色，关键是得益于通用电气公司供应链系统，其采购销售网络非常强大，而中间的生产制造环节的规

模相对小一些。

　今年夏天，北京一家医院向通用电气购买一台X光机，交货条件十分苛刻，要求一个月内在北京交货，否则将取消本次交易。按照客户的要求，通用电气中国公司迅速启动全球供应链系统，严格履行了双方的约定，顺利交货，得到了客户的赞许，并打算再购入其他通用生产的医疗设备。

　实际上这不是任何公司都能做到的，下面的过程将展现本次产品营销的。通用电气医疗系统的这种Ｘ光机的整机系统集成是在北京做的。目前，这种产品需要从中国内地采购117个配件，从韩国和中国的采购4个，从欧洲国家采购4个，北美是18个；在印度通用电气的工厂中采购1个配件，为了做这个配件，通用电气印度的这家工厂又需要在当地的企业采购112个零件，并且要从东欧、北非、中国采购“第二级”配件。为了生产这种Ｘ光机，通用电气在墨西哥又有另外一个工厂专门生产适合Ｘ光机的悬挂系统，这家当地企业又需在墨西哥本地采购300多个配件，从美国和加拿大还要采购48个配件。为了集成一台Ｘ光机整机，所需的719个配件要从全球76个公司采购，这就是一个全球链。通用电气各个不同事业集团的所有具体大类、型号产品都拥有这样一个个完整的供应链。通用电气各产品的零部件都不是整机厂直接生产的，全部通过外包，而且都是外包到全世界的。

　通用电气认为，全球化的含义是利润空间的全球化，哪儿的产品或配件最便宜、哪儿的服务最好，就要到那里采购。在企业的发展上，通用电气没有国家界线、民族差别。通用电气坚信在全球采购链条上，只有一个规则——成本最低，利润最大。通用电气公司早在1999年就开始以电子商务方式进行全球采购，整个运行的过程全是透明的，任何公司的价格都在网上，全部公开透明竞价。原有的供应商一时不能适应，一度对电子商务恨之入骨。

　值得提及的是，尽管通用电气采购非常强势，但整个供应链系统的“链主”还是最基本的市场规律：供需关系决定着杀价的主动方。在全球采购中，当供大于求，求者为主；当供不应求，供者为主。通用电气公司已经渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。而是转而采用一种新的方式，通过利用供应商的综合实力来增强自己在最终市场的竞争力。通用电气公司的总裁韦尔奇不为通用电气的强势所惑，非常清醒地认识全球市场。他常常讲：“在全球的供应链条上，通用电气大多时候只是其中一个环节，当通用电气塑料集团成为摩托罗拉手机、佳能打印机、苹果电脑、联想电脑等厂商的供应商时，一样要面对他们的杀价；而最终消费者是一定要‘杀’整机厂的价格。整个杀价的链条是完整的，所有环节降低成本的同时也是相互让利的过程。”

　通用电气全球供应链正是依托其电子商务平台，实施全球化经营。自从通用电气在采购部门开始让它的供货商采取网上拍卖的方式后，通用电气从供货商那里得到的报价当年就下降了85%，扣除与协作商约定的共同分享部分，通用电气的成本约降低30—50%，有的项目竟达到了60%。去年一年，通用电气家电系统销售的微波炉一种产品就有600万台，全部通过采购，主要来源于韩国的ＬＧ和三星等公司，通用电气家电同时还从中国内地大量采购电器。

　如今，通用电气中国公司面对庞大的中国市场，迫不及待地想要尽快开辟类似的网络。一支规模超过30人遍布全国主要城市的“市场发展

经理”队伍按计划运行并迅速扩大着，市场发展经理除了普通的通用电气产品推广外，还有一项非常重要和具有战略意义的工作，即在当地大力发展分销商、经销商。通用电气一步一步有条不紊地完善其全球供应链系统，即从初始的原材料供应、到产品的制造和分销、再到顾客反馈的收集等一系列环节。

通用电气公司深知，任何一家公司的采购都是通过供应商尽量提高产品的附加值，它包括建立一个能以最低成本生产主要材料或服务的供应商群，某种程度上是把供应商作为一个延伸公司供应链不可或缺的一部分。

思考题

1．通用电气建立全球供应链获得了哪些竞争优势？

 2．总结通用电气的采购理念，谈一谈你所获得的启示。

3．通过本案例你是否了解供应链的的作用，请分析供应链的特点。

4．试分析电子商务在供应链运作中的作用。

5．你认为供应链的发展为企业的物流管理带来了哪些变革？

案例评析（仅供参考） 　　

供应链是企业的生命链

毫无疑问，通用电气公司的全球供应链是极为成功的，它全面揭示了企业的使命就是不断的创造价值。企业创造价值的过程，是由一系列互不相同但又相互联系的增值活动组成的，它包括研究开发、设计试制、原材料与设备采购、产品生产、运输、仓储、营销、服务等环节， 这些作业分布在从供应商最初的原材料来源到最终的产品的最后消费之间的每一个环节， 形成一个完整的链状网络结构，即供应链 。供应链分析将价值形成过程分解成战略性相关的作业，便于更好地理解成本性态和产品优势产生的源泉。它从外部环境的角度分析问题，把每个作业都当成整个创造价值的作业链中的一环，从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃的整个供应链层次上，分析产品的成本和收益，从合理分享利

益，求得与供应商和顾客的合作和协调的角度，科学地设置整个供应链。这是基于企业竞争战略对供应链的理解，也就是社会供应链的内涵。

随着技术的不断进步，产品加工程度提高，市场范围扩大，社会分工更加细化，使供应链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂。一种产品从开发、生产到营销、运输所形成的供应链过程已很少能由一家企业来完成，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。于是供应链开始分解，一些新的企业加入了供应链，并在某个环节上建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。可以这样讲，通用电气的供应链使一些大而全的竞争对手在竞争中处于劣势，迫使他们不得不放弃某些增值环节。通用公司反而从自己的比较优势出发，选择若干环节培育并增强其竞争能力，也即核心竞争能力，重新建立起自己的优势地位。这种状况普遍的存在于通用电气公司所涉及的各业务领域。从以上分析可见，供应链分解与整合已成为一种经营战略，几家甚至多家企业在一个完整的供应链中，各自选取能发挥自己最大比较优势的环节，携手合作，共同完成供应链的全过程，从而最大幅度地降低最终产品成本，实现更高的增值效益，即便是通用电气这种巨型公司也必须遵循这一法则，可见其重要性。 导致这种竞争局面的出现并成为主流，是由以下几方面的因素造成的 。

 ——成本领先是企业获得竞争优势的主要战略。优胜劣汰的市场机制和追逐利润最大化的根本动机，使企业间的竞争日趋白热化。当今世界，一方面，信息技术的迅猛发展，特别是全球范围的互联网的兴起，使得知识、技术和信息在世界范围内的广泛传播和共享成为可能。这极大地促进了企业经营的全球化进程，企业的经营资源，包括资本、原材料、设备、劳动力、知识、技术等，已不再局限于某一部门、地区及国家内流动，而是根据收益原则和价值规律（价格机制）在全球范围内进行配置；企业的产品和服务也将延伸至遍布全球各地的目标顾客；经济全球化要求贸易自由化，它进一步使国际竞争国内化，于是成本就成为竞争成败的决定因素。另一方面，生产能力过剩，也带来价格的激烈竞争。它迫使企业不得不千方百计地去降低成本，打赢这场价格大战。而供应链的分解与整合战略将帮助企业达到这一目的。

 ——时间成为新的竞争要素。随着经济的发展，科技的进步，人们的消费观念、消费需求等也在不断变化和转换，且变化与更新的速度越来越快，与之相对应的则是产品的生命周期越来越短。产品生命周期的缩短，使得经济发展初中级阶段的简单仿效策略失效，“后发制人”的优势锐减，这从近几年来通用电气公司的不断壮大便可看出，在市场机会稍纵即逝的经营环境中，与时间赛跑已成为决定企业成败的关键因素。快速反应，分秒必争，真正成了企业发展的现实需要。企业既要建立面对市场的快速反应机制，又要建立面对技术进步的快速创新机制，还要建立快速决策机制。供应链分解与整合战略能够使企业在最短的时间内推出为市场认可的产品。——产品技术结构复杂化，“全能”企业难以生存。随着科学技术的突飞猛进，产品的技术含量不断提高，生产加工日益高度化和复杂化。一项技术复杂的新产品的完成，涉及越来越多的生产环节，从研究开发到产品的完成，乃至增产的实现和市场渠道的开拓，已表现为规模越来越大的战略工程。而这种战略工程是任何企业都难以在短期内完成的。同时，由于科技的不断进步，新行业、新领域不断产生，技术环境从过去的相对稳定和可预料变得动荡多变、难以预测。这一时期的技术发展主要呈现出两个方面的特征：一方面，产品生命周期不断缩短；另一方面，投入成本不断增大。所以，企业不会再愚蠢地去追求这种全能的过程，而是集中兵力于若干环节，培育并增强自己的核心竞争能力。——全球化趋势提供更大的布局空间。经济全球化趋势弱化了国家之间、地区之间进行经济联系的障碍，使企业能较方便地实施全球化战略，即在全球范围内组织研究开发，寻找合作伙伴，以及调整其生产布局和市场布局。

显然，这种布局空间的扩大，给企业实施供应链的分解与整合战略提供了良好的条件。以下步骤确定企业的供应链并把成本和收入分配到不同的价值作业，分析每个价值作业的成本动因，通过和竞争对手对比更好的控制成本动因或构建更好的供应链营造竞争优势。 　

　——确定供应链。企业总是在一定的行业内经营的，任何行业都是由一系列具有显著特征的战略作业组成，所以要进行战略管理就要先定义行业的供应链，将成本、收入和资产分配到各种价值作业。这些作业是该行业中的企业赖以向顾客提供价值的基石。可以单独区分的作业应具有如下特点：（1）代表相当比例的业务成本；（2）作业的成本性态或成本动因具有明显的特点； （3）竞争对手完成作业的手段有所不同；（4）有革新产品的潜力。在完成每项作业的过程中都要发生成本，产生收入，占用资产。在确定供应链之后，就要分配成本、收入和需要占用的资产。为了便于计算每项价值作业的资产报酬，在分配中间性的价值作业的收入时，需要根据外部竞争性的市场价格调整内部转移价格。 

　——分析成本动因。在传统管理会计中，一般认为成本仅是单一成本动因（业务量）的函数。但是在供应链框架中，从战略分析的角度看，单一的业务量却无法覆盖成本性态的丰富内涵。实际上起作用的有多种成本动因（如工时，加工面积，运输公里，检验次数；订货次数等），并且每种价值作业的成本动因可能是不同的。为了判断企业在特定情况下的竞争地位，就要利用专门的成本分析框架，分析不同成本动因对不同的价值作业的影响，进而分析其对企业竞争优势的影响。 　　

——分析建立竞争优势的方式。在确定供应链和分析成本动因之后，企业可以通过以下方式获得持续竞争优势：

（1）更好地控制成本动因。竞争优势完全是相对而言的，企业要争取比竞争对手运转得更加有效，取得竞争优势的一个有效途径是比主要竞争对手更好地管理价值链。动态的竞争不断产生新的业绩记录，今天的成功者未必是明天的冠军，所以企业要通过系统地分析对应于每个作业的成本、收入和资产；探讨在收入不变的情况下降低成本，在成本不变的情况下增加收入或在成本和收入不变的情况下减少资产占用的可能性；制定具有比较优势的竞争战略；以求获得产品和成本方面的竞争优势。

（2）优化组织供应链。比竞争对手更好地管理现有的供应链固然是重要的，但花更大的气力重新优化企业的供应链往往可以获得更大的成效。比如本案例中通用电气对Ｘ光机的生产与销售就是如此。采用这种新的价值链就可以大大降低成本，获得成本优势，这就是从供应链分析对企业战略管理的贡献。 

——计算与分析。构建企业的供应链不是一项轻而易举的工作，它需要克服一系列计算和分析上的困难，要做到这一点需要克服几个棘手的问题：

（1）计算中间产品的价值；

（2）区分关键的成本动因；

(3）确定作业之间的相互联系；

（4）计算供应商和顾客的边际收益；

（5）分析竞争对手的成本结构。 

由于各企业的前位市场和后位市场条件不同，同一企业不同类型产品的竞争环境和技术经济特征不同，需要结合企业的产品的特征，对上述问题一一进行分析和解决。

在实际分析时。可先确定外部市场起于何地终于何处，将整个价值链细分成不可继续分割的各自的环节，提炼出对作业价值增值起关键作用的环节；采取果断措施；省略某些次要环节。总的原则是 用最小的投入获得最大收益，供应链、整合战略能保证企业获得最大的投入产出比。供应链是以社会分工的深化和细化为基础的，和一般研究社会分工的区别在于，它把社会分工和价值的形成过程联系起来，并把它作为一种经营战略来研究。虽然对社会分工的研究已有很长的历史，但供应链的分解与整合战略的提出并受到广泛的重视和应用，还只是近十多年的事，这是因为社会经济发展提出了新的要求，也提供了新的条件。下载本文