一、格力集团简介

　1991年格力集团于珠海成立，是目前集研究开发、生产销售及服务于一体的全球最大的专业化空调企业。 2010年格力集团实现销售收入608.07亿元，同比增长42.6%；净利润42.8亿元，同比增长46.8%，连续十一年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力空调是目前中国空调行业的唯一世界品牌，其业务遍布世界90多个国家或地区。从1995年至今，格力空调已经连续16年产销量、市场占有率居中国空调行业第一，其用户规模也在2010年突破了1.5亿。格力集团是专注于空调产品的大型制造商，格力集团主要致力于为全世界消费者提供技术领先、品质卓越、绿色环保的空调产品，在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南8个空调生产基地，超过4万名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利近1500项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型空调、正弦波直流变频空调等一系列高端产品填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。  

二、格力集团人力资源管理存在的问题

（一）人力资源管理理念落后

一般来讲，人力资源管理可以分为人员招聘、岗位培训、薪酬管理、合同关系、绩效管理与人力资源规划六个部分。格力集团虽然根据公司发展的需要设立了相应的人力资源管理部门，但是人力资源部门的人员相对不足，在整个管理体系中人力资源部门是需要接受企业管理部门的监督的，这样就形成公司的管理体系存在员工参与性较弱的缺陷。目前全集团全资及控股主要核心企业13家，其中2家为上市公司，分别为珠海格力电器股份有限公司和格力地产股份有限公司。集团公司还承担了港珠澳大桥人工岛填海及上部珠海口岸工程、投资入股中航通用飞机公司等工程。格力集团如此庞大的结构导致其管理人员素质的不均衡，由于人力资源管理上存在很大不足，因而参与人力资源管理的管理者中很大一部分来自于其他部分，由于这部分人员从事人力资源管理的时间较短，因而对于人力资源的管理方法、观念上还存在不足。同时格力集团的机构设置复杂，很难实现人力资源的精细化管理，人力资源的管理基本停留在描述性统计的层面之上，上层管理者制定的策略不能够一致的运用到实际工作中去，这样就形成管理理念的落后。

（二）人力资源规划缺失 

人力资源规划的基础就是人，企业拥有的人的业务水平的高低、从业素质的优劣等等都直接影响公司的发展。然而很多企业却仍然坚持原有的物力资本有限发展的规划，而忽视人力资源在企业发展中的重要作用，许多企业都将人力成本作为成本控制的主要方面，运用传统的定量分析进行人员规划，主要关注于确保企业在适当的时间、适当的地点拥有合适数量的人员，对于员工创造力、创新活动、灵活性、处理高难度工作等有关定性问题不够关心。同时对于人力资源管理目标只集中在与企业的经济目标是否同步的程度。大部分民营企业因为把企业目标集中在短期的销售量和市场利润上，因而对企业员工的发展只限于短期内给企业创造价值，人力资源管理与开发目标缺乏战略性。对于格力集团来讲也存在这样的问题，从格力集团的某一次招聘信息我们发现该集团多提供的发展机会是提供广阔的发展晋升机会，所有岗位均采用“无障碍式招聘流程”进行内部招聘，确保公平公正、择优录用。虽然我们认为提供广阔的发展空间，但是我们可以看到所谓的择优录取一般对于有相关方面工作经验的人员来讲则更具有优势，而对于没有工作经验的人来讲则不具有这样的优势，因而其所选择的人才很多就是一种短期行为，不能够获得长效的人力资源，具有工作经验的这些人员或许会因为更好的机会而放弃现有的机会，很难与公司产生深厚的感情。

（三）员工培训力度较小

国内大部分企业都存在对培训的重视程度不足，培训经费支出也相对较少，同时也缺少相应的培训计划，缺乏长远的培养机制，虽然制定了相对完善的晋升渠道，同时也制定了相应的培训计划，但是大多数培训都流于形式，很难产生所希望达到了效果。

1.培训资金投入较少

在格力集团的公司章程中有“公司应当建立职业培训制度，按照国家规定提取和使用职业培训经费，积极 开展职工培训，并鼓励和支持职工参加业余进修培训，为职工发展提供更多的机会。 公司应当按照产学研用相结合的社会需求，积极创建实习基地，大力支持社会有关方面培养、锻炼社会需要的应用型人才”的规定，但是在实际的员工培训中的经费支出仅占总收入的万分之五以内。从企业发展的根本来讲就是人力资源，那么加大对员工的培训力度是公司发展的客观要求。从国际来看，早在二十世纪九十年代摩托罗拉公司每年员工培训经费就高达1.2亿美元，每个员工年培训时间在36个小时以上。在金融风暴所造成的破坏力日益扩散，中国很多企业也深受其害，特别是外销为主的制造业更是受害颇深，很多企业逐渐倒闭，没有倒闭的也出现裁员潮以及紧缩开支，企业员工的培训计划自然被搁浅，少数大企业可能会在危机中安排更多的员工进行培训，但是对于中小型企业来说，经济危机下的员工培训几乎成了一种奢望。然而江门市鹤山共和镇新材料工业基地有这么一家企业，在1至5月份订单增加的基础上，不但增大了对员工的培训，而且花费重金聘请卡内基首席讲师梁志成对员工进行培训，这为公司迅速走出金融危机打下了坚实的基础。

2.培训方式缺乏创新

格力集团培训基本上是采用传统的教学方法，而进行培训的教师大多是在集团成长起来的优秀员工，这些员工都有丰富的实践经验，然而在理论及教学方法的选择上却存在极大的不足，这样就很容易形成员工的抵触情绪，特别是一些素质相对不高，但是业务能力很强的培训老师就很容易讲粗话，这样就会引起部分员工的烦躁。对于格力集团来讲，大多数培训内容都是由这些优秀的员工来完成的，因而效果不佳。除此之外，培训的内容大多以集团取得业绩或如何取得业绩展开的，而真正的从岗位展开的培训却极少，因而员工的岗位素质较低，不能够很好的适应岗位的需要。

（四）绩效管理制度不健全

1.绩效管理标准缺陷

绩效管理是与职工岗位职责密切联系的，那么绩效管理标注男的制定过程必须以各个岗位的工作性质为基础，同时绩效管理标注必须能够展现工作的平均水平，如果绩效要求太高就很容易导致员工的绩效水平较低，很容易影响职工的工作积极性及工作效率，同时也是不利于职工职业发展的；当然如果绩效管理标准过低，企业全体职工的绩效考核都可能很高，那么就不能够起到激励员工的作用。从这个角度来讲，能够制定有效的绩效管理标准是非常必要的，但是国内大部分企业的绩效管理标准的设置都存在一定的问题，因而很难发挥绩效管理的促进作用。

2.绩效管理反馈不畅

绩效管理的有效性是通过绩效考核小组来实现的，那么这种关系必须以考核与管理之间的均衡。考核小组是不能够直接获得绩效考核指标的相关数据的，而仅仅根据考核小组的绩效成绩也是存在一定问题的。如果管理者得到被管理者的全部绩效存在不畅，那么必须综合的考虑现有绩效的有效性。对于国内企业来讲，很多企业都是采用单一的考核指标，因而不能够全面反映职工的工作效率。

三、如何有效解决格力集团人力资源管理存在的问题

（一）创新人力资源管理理念

从根本上来讲，格力集团必须加大人力资源的管理宣传力度，从而促进集团员工观念向积极的方向转变，树立适合新时期的人力资源管理理念。首先必须使集团全员参与进来，深刻理解人力资源管理的相关模式。通过宣传促使集团包括决策层、经理层、执行层的所有员工都能够参与进来，从而促进集团管理理念的进步。首先，格力集团应该建立科学的人力资源管理模式，只有科学的模式才能够从总体上进行宏观，将人力资源管理模式贯彻于公司的发展战略之中。其次，做好集团各个员工之间的分工协作。如经理层应该更多的承担部门人力资源管理工作，能够将人力资源管理工作落实到实处。最后，要强化员工的自主管理、创新管理的理念，充分运用激励机制促使员工积极的参与到集团人力资源管理模式构建中来。

（二）优化人力资源规划

所谓人力资源规划是一种前瞻性的规划，这种规划是以公司的发展为基础，在深入客观分析人力资源供需为前提，从人力资源的规模、质量、培训等方面开展的人力资源的规划。简单来讲，人力资源规划就是一种规划公司未来人力资源供需或应该从事的工作内容、步骤。人力资源规划的合理性是以分析为基础的，这种分析是基于公司的现有经营业务及发展趋势为基础的，同时在公司发展过程中还必须根据外部环境的变化对公司人力资源规划进行优化。同时在实际的工作中，公司管理者应该根据这种变化进行人力资源的调整，逐步改善现有的人力资源结构，选择最适合公司发展的人力资源结构来实现公司的发展。当然，合理的人力资源规划是有助于调动员工积极性的，对于员工的晋升、调整、录用等都有积极的作用。

（三）强化企业员工培训

企业员工素质的提升对于发挥人力资源在企业的作用是具有积极意义的。这是因为企业员工素质的提升，会主动对人力资源管理的有效性进行监督，这种监督可能是基于自身利益出发的，也可能是基于企业的发展出发的，但是都是为了能够实现公司管理制度的有效性，这样能够促进企业人力资源管理的发展。那么企业必须通过多层次、大规模的对企业职工进行培养，积累他们的实际工作经验，这样就能够提升他们对于人力资源管理的认识。在格力集团的招聘中我们可以看到“提供良好的培训机制、入职后进行三级培训或军训，所有员工均可参加公司不定期的各类培训或者考证”的规定，那么格力集团应该打破现有的培训资金不足及培训内容、形式陈旧的缺陷，充分发挥员工培训在企业发展中的积极作用。

（五）健全员工绩效管理制度

健全的绩效管理制度是绩效管理有效性实现的重要基础。绩效管理的首要任务就是对管理目标的正确定位，那就需要绩效管理人员能够通过已有的管理体系的基础上，通过比较分析，最终实现绩效管理定位的准确。其次，必须将绩效考核的结果运用到企业员工的奖惩、晋升等各个方面，而国内很多企业都将绩效考核定位于奖惩方面是极为片面的，也是不利于企业发展的。最后，绩效管理的具体实施方法必须全面落实，施行绩效考核责任制，对于不按照标准实施的管理人员进行惩罚，相应的对于那些能够高效率完成绩效管理目标的管理者进行奖励。以此来不断完善绩效管理制度。良好的绩效管理氛围是实现绩效管理目标的重要因素，那么企业必须做好如下几方面的工作。首先，强化绩效管理的宣传工作，要在实际的管理过程中不断强化绩效管理文化建设对于企业发展的重要作用，要使企业全体员工都认识到绩效管理的实际价值。其次，树立绩效管理的榜样，这样能够实现优秀的标准的设立及对于不优秀员工的认识。最后，要不断完善各个部分之间的绩效管理协作，团队的力量是非常巨大的，要不断的根据各个部分的绩效管理的成绩对于本部分的绩效管理缺陷进行有效的调整。

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