[摘要] 本文从实施人本管理的必要性出发，针对我国国有企业在管理中存在的问题，重点从导入理念、进行组织机构变革、建立制度体系、实行目标管理四个方面探讨了完善国有企业人本管理的对策。

　　[关键词] 国有企业 人本管理 激励机制

　　　　随着知识经济的迅速崛起，全球经济一体化的进程越来越快，国有企业改革进入了攻坚阶段，加大了打破大型国有企业垄断局面的力度，国有企业一方面对外要适应这种变化，走向市场、参与竞争；另一方面对内要调整结构、精简人员等。因此，实施人本管理的管理模式是国有企业应对目前局面的最好对策。

　　　　一、实施人本管理的必要性

　　　　1.实施人本管理是现代企业管理的发展趋势

　　随着社会进步和科技发展，管理理论对人的认识逐步升华，提出了人是最宝贵的资源、财富，以及个性需要和精神健康等一系列理论，并在实践中推行以人为本的管理，也涌现出了许多成功的案例，积累了宝贵的经验，目前人本管理已经成为现代企业的发展趋势。

　　2.实施人本管理是大型国有企业的现实需要

　　国有大型企业的员工是公司的主人。企业发展能否跟上改革的步伐，不断的健全和完善自身的经营机制，关键在于员工的业务技能、道德观念、理想信念、行为规范等方面的水平。因此，在企业管理中要克服以往“见物不见人” 、“一切向钱看”的不良倾向，充分重视“人”的因素，激发广大员工的积极性和创造力，最终实现企业的发展目标。

　　3.实施人本管理是保持企业员工队伍稳定、调整企业内部关系的需要

　　在深化国企改革的过程中，保持企业内部乃至社会稳定至关重要。企业管理能否做到以人为本，是事关企业内部稳定，企业目标实现和企业持续发展的决定性因素。通过实施人本管理，在企业内部逐步形成一种新的合作伙伴关系，以保持员工队伍的稳定。

　　4.实施人本管理是企业树立良好企业形象的需要

　　培育企业精神，建设以人为本、忠诚于企业、奉献于社会的企业文化是国有企业实施人本管理的重要内容。以此，牢固树立“真诚服务、共谋发展”的服务理念，做到服务理念真诚，服务内容规范，服务品质一流，树立良好的社会形象。

　　　　二、目前国企管理存在的主要问题

　　　　1.对于人本管理的全员认知程度不到位

　　目前国企员工对于人本管理的认知程度普遍不高，尤其是一线的工作人员。员工的思维中旧的企业观念比较深，惰性强，消极等待的思想严重，对于现代的管理理念和营销方式不能积极主动的学习和研究。

　　2.员工队伍积极性没有充分调动

　　由于旧的企业观念和长期形成的铁饭碗、大锅饭意识，使员工的积极性一直处于自发状态，呈现出平缓的发展趋势。尽管许多大型国企员工的薪金和福利待遇在社会上处于比较高的水平，但得到更多的报酬和更好的福利待遇仍然是员工关心的焦点，说明员工的价值取向还有偏差，金钱和享乐主义意识还比较重，忧患意识比较差。

　　3.组织机构庞大，员工超编严重

　　大型国企普遍存在组织机构庞大，而且主业、辅业、多经企业混杂，财务核算关系也不十分清晰的状况。在组织机构设置上还存在“因人设事”的传统弊端，不以企业需要为出发点，造成机构膨胀、人浮于事、效率低下，不利于人才的培养和提高。

　　4.企业文化建设形式化

对于企业文化建设理解不深刻，导致企业文化建设不能与公司战略、愿景目标相结合，在理念提炼上比较抽象，缺乏针对性和企业个性。对于企业文化的建设重视不够，投入力度小，缺乏制度保证，导致企业文化建设口号化、公式化，不能真正的深入人心。

三、完善国有企业人本管理的对策

　　1.导入理念，夯实人本管理思想基础

　　思想观念陈旧是企业改革发展的最大阻力，不打破旧的思想禁锢，不实现观念创新，就迈不开改革的步伐。一直以来，国企公司始终注重调动广大员工的积极性，但员工的积极性仍处在一个相对较低的水平上，还有很大的挖掘潜力，公司的人本管理还有许多不完善的地方。为此，首先要从思想上转变观念，从以人为本的角度出发，提高认识、培养人才、促进发展。

　　2.进行组织机构变革，为人本管理提供组织保证

　　组织中有自由施展才华的天地，这是人本管理组织机构设立的基本要求。组织机构设置应当改变以往“因人设事”的组织机构，以企业实际需要为出发点，做到精干高效，砍掉不必要的中间环节，减少非生产人员，可以提高管理效率。

　　3.建立制度体系，为人本管理提供制度保证

　　企业管理制度就是在市场经济一般规律的基础上，以利润最大化、效率最高为目标而建立的企业在生产经营活动中必须遵守的规定和准则。它是企业经营过程中最基本的运行要件之一，也是企业管理能力和管理水平的重要体现。实践证明，成功的企业在管理制度方面具有共同的特点：规范性的管理制度编制与实施，科学性的管理制度创新。只有正视公司目前在管理制度上存在的差距，立足自身的实际情况，改进原有制度体系，加强制度规范和创新，才能逐步建立起科学规范的人本管理的制度体系，以而保证人本管理卓有成效的实施。

　　(1)树立以人为本的领导机制。企业人本管理最重要的是对人实行有效领导。领导的成败，在某种意义上决定其组织管理的成功与失败。作为领导，要做好管理工作，就要树立以人为本的领导观念，研究人的心理、行为、需求，了解人的特性，把满足员工的根本需求和特性作为领导的基本出发点，实施对员工的管理，使各项管理工作合于人性。

　　(2)建立和完善有效的激励机制。实施人本管理要重视激励机制的建立和完善，将激励机制建立在企业的各项活动中，通过有效激励，最大限度地发挥员工和基层单位的潜能，形成推动公司发展的强大动力。

　　首先要保证有效的物质奖励:一是与绩效考核紧密结合，保证薪酬体系的公平合理性；二是使员工了解物质激励的全部内容，尤其是消除福利所得的隐蔽性，让员工明白公司到底为他们付出了多少，使其产生满足感；三是降低员工对于薪酬待遇的期望值，在控制成本的同时，降低员工对于薪酬待遇的不满程度，提高激励效果；四是缩短奖励间隔，保持激励的及时性，更贴近员工的心理需求，增加激励作用。

　　其次要更加重视精神激励的作用。当员工在薪酬方面达到了一定的水平并且比较稳定的时候，其生理和安全需求都已经得到了相当的满足，不再占有支配地位。金钱和福利措施的加强和提高起不到激励作用，为了达到满意的激励效果，就要通过给与员工充分的信任、在组织内设立有效的沟通渠道、在企业中营造公平氛围等等方法，以达到精神激励的作用。(免费论文网 www.mianfeilunwen.com )

　　(3)健全企业的培训机制。随着科技的飞速发展，员工提升个人素质和能力的要求也日益高涨，越来越看重素质培训。员工培训已成为实施人本管理中非常重要的内容，人本管理中的培训，不应该局限于新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练，在重视技能培训的同时，更要重视企业文化的培训，以传递企业的经营理念。

　　(4)加强企业文化建设。大力加强企业文化建设，不仅可以对企业建设与改革产生积极深远的影响，而且可以对企业转制、改革现有管理，引导员工的价值取向与行为规范,以及弘扬企业精神都具有现实意义和重要推动作用。

　　4.实行目标管理，促进人本管理责任到位

　　实施人本管理在充分满足员工的需求的同时，还要兼顾企业的生产经营工作。对于员工的管理也不可能采用定额来进行，只能以目标管理的方式运作人本管理。

　　目标管理的基本思想是，一切活动始于目标的制定，活动的进行以目标为导向，活动的结果以完成目标的各种程度来评价。因此，目标管理的运作是由三个环节构成的，它们是制定目标、实施目标和成果评价。这三个环节紧密衔接，构成一个管理周期。

　　实行目标管理最大的优点在于它能使人们用自我控制的管理来替代受控式，激发人们发挥最大的能力把事情做好。从大多数国企多年来的管理情况来看，管理比较粗放，目标不明确具体，奖惩不严，使得人本管理，特别是思想政治工作成了名副其实的软指标，思想工作不少做，但成效不显著，也无法衡量。由此可见，采用目标管理是适合国企推行人本管理需要的。

　　参考文献:

　　[1]葛玉辉主编:《人力资源管理》北京:清华大学出版社,2006.4

　　[2](美)约翰(中)赵曙明:[M].伊万切维奇.人力资源管理.北京：机械工业出版社,2005.11

　　[3]张众宽主编:培训贵，不培训更贵北京:中国时代经济出版社,2006.1

　　[4]董临平康青陆军编著:人力资源管理-本土案例解析.上海:立信会计出版社,2005.11

浅谈企业人员激励的策略(1)

[摘要] 随着时代的发展，企业越来越意识到人员激励的重要性，本文结合具体的例子，详细阐述了6种比较常见，也较行之有效的激励方式，同时在阐述的过程中，分别分析了它们各自所要注意的事项。最后，文章对激励的策略问题进行了深入的探讨。

　　[关键词] 激励 业绩 效率

　　《圣经》上曾经记载着这么一个故事：一位农夫赶着毛驴去赶集，如果毛驴按照他的要求好好走路，他就喂毛驴胡萝卜；如果毛驴不按他的要求走路时，他就用大棒打毛驴。结果因为他使用了这两种不同的方法，他们很快就到达了目的地。将这个故事引用到现在社会，其实讲的就是一个激励问题。

　　所谓激励，是指“组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发，引导，保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。”根据激励的定义，它的出发点是通过一些激励的措施及外部工作环境的改善，来提高职工的工作积极性及效率，从而达到一个双赢的局面，即职工与企业都可以实现各自的目标。

　　美国哈佛大学的詹姆士教授曾对员工的激励问题进行了深入的研究，结果发现：当员工实行传统的按时计酬分配制度的时候，员工只发挥了20%～30%的潜能，而一旦员工受到充分激励的时候，他们的潜能可以发挥到80%～90%。由此可见，激励的效果是相当明显的。本文接下去所要阐述的便是有关激励的问题。

　　一、企业员工激励的方式

　　作为企业的领导者，他们迫切需要找到一些能够激励员工的有效方法。本人认为，企业可以采用以下的几种激励方式来激励自己的员工。

　　1.金钱激励

　　一提起激励，很多人脑海中闪现的第一个念头便是金钱激励。但事实上它却是一把典型的双刃剑。一方面，部分人认为使用金钱可能得到最直接的效果，能够激起部分员工的工作积极性。据一项研究表明，金钱激励能使生产力水平提高30%，是所有激励方式中提高幅度最高的。另一方面，持反对意见的人则认为金钱是最不可靠，最难以操作的一种激励方式，因为你永远不可能把握一个尺度，你的员工该给多少钱才会任劳任怨的为你效力。举一个简单的例子：当一个人的月薪只有 1000元时，给他加薪500，他的感觉绝对是受宠若惊，一定能激发他的工作热情；当这个人的月薪是2000元时，给他加薪500，那他的感觉也是比较满意的；当他的月薪达到3000元时，同样给他加薪500，他可能没什么特别的感觉了；但当他的月薪达到5000元的时候，给他加薪也同样只有500的时候，他肯定会不满意了，可能会认为自己居然这么不值钱？试想若这个人的月薪已经达到10000元了，你依然只给他加薪500元，这时候的金钱激励已经起不了任何效果了，很有可能会起到反作用，不但不能提高他的工作热情与激情，更有可能使他产生怨恨的情绪，极大地阻碍了工作的效率。

　　因此，在使用金钱这一激励方式时，一定要注意因人而异，往往对以下几种人，它的效果会比较明显：（1）刚刚步入社会的大学生：这一类人刚离开象牙塔，试着去生活，但他们的收入尚未能实现他们理想的生活方式，对他们运用金钱激励是最有效的。（2）赚钱狂：这种人人生的全部意义在于赚钱，而他们对金钱的渴望也是无止境的，一旦给这种人金钱上的激励，一定能起到立竿见影的效果。

　　2．情感激励

　　众所周知，金钱激励是一种很好的激励方式，但它绝不是一种最好的激励方式。作为企业的领导者，除了运用金钱激励这一物质上的激励方式之外，还要运用一些其他的激励方式，例如情感激励。人都是有感情的动物，而情感激励就是通过人与人之间的关系，让员工体会到来自领导的无微不至的关怀，从而增强主人翁的责任感，能够主动用心的工作，而没有经理强迫自己去工作的想法。

　　据浙江省研究室的调研报告《透视浙江“民工短缺”现象》的数据显示，2004年1～8月杭州外来劳动力的缺口比率为 18.28%，而第三季度的缺口比重高达34.25%，部分研究人士认为，导致“民工荒”的主要原因在于企业没有善待员工。但也有一些企业，因为很好的运用了情感激励，不但没有碰到“民工荒”的问题，反而能使优秀员工心甘情愿的留在自己的工作岗位上，为企业奉献自己的光和热。例如，来自浙江温岭的倪国标总经理，他所在的南京能泉公司就是一个鲜明的例子。1月7日一大早，他自己花了3万余元包了一辆大客车，把公司30余位外来员工送回了老家安徽，因为当时正值春运高峰，外来民工买不到回家的车票。同时，倪经理还表示，春节过后，公司还会派车把他们接回去。正因为有了倪国标这样温情的关怀，30来名外来民工在春节过后一个不差的按时回到了原公司。

　　3.尊重激励

　　一位企业家曾经讲过一句话：“管理控制确实需要条条框框，但第一条规定应是尊重员工，如果把第一条规定做好了，一切就好办了。”换句话说，尊重员工是企业发展最坚实的基石，企业只有真正做到去尊重自己的员工，员工才会在自己的岗位上发挥出最大的潜能。

　　对于尊重激励的运用，美国零售业的巨头沃尔玛可以算得上是一个典范。在沃尔玛公司总部的办公楼前，公司的任何一个人，包括它的创始人山姆·沃尔顿本人在内，在停车场里都没有一个固定的车位，只能按照先来后到的顺序停车。因为在沃尔玛，每个人都是平等的，公司尊重每一位职工，哪怕是老总也不能享受特殊待遇。

　　4.沟通激励

　　进入21世纪，企业的领导者再也不是高高在上的君王，不能只靠单纯的发号命令来进行管理，更多的时候需要领导者通过高超的沟通本领来说服自己的员工更加努力的工作，投入更多的热情到工作中去。据悉，在沃尔玛有一项规定，领导者不能坐在办公桌后发号施令，而是实行“走动式管理”，领导者要走出办公室，走到员工身边，去倾听他们的心声，与他们进行面对面的交流与沟通。同时，在工作中，主管或经理被称为 “supervisor”(导师)，也就是说他们更多的时候是以导师的身份出现，与职工进行沟通，了解，帮助每一位需要帮助的员工，提高他们的工作能力，从而激发他们工作的热情。

　　5.工作激励

　　日本著名的企业家稻山嘉宽曾经说过这么一句话：“工作的报酬就是工作本身”，很多人对他的这句话不甚理解，其实这句话蕴涵着深刻的道理。当员工解决了温饱问题，工作对他的意义在于这份工作是否有吸引力，有挑战性，能否实现个人的自我价值。

　　但是在实行轮换工作岗位制度时，也要注意以下所提及的问题：（1）职工在调换工作后要进行必要的培训，使其能够尽快适应新的岗位。（2）轮换工作岗位制更适用于劳动密集型的企业，主要在于这种企业的技术要求不高，工作又比较枯燥和乏味，通过调换使员工从同一工序中脱离出来，可以接触不同的工序，有利于保持他们的工作热情，也有利于培养多面手技工。

　　6.负激励

　　上文已经给出了各种不同的激励员工的方式，不管是物质上的还是精神上的，都是正面给予员工的奖励，但是激励不仅仅只有正面的一些激励，也需要结合一些负面的激励方式，如批评，惩罚，降级，罚款等，通过这些手段给员工造成一定的压力，迫使其规范自己的行为。

　　在实施末位淘汰制的同时，企业也要注意把握下列几个尺度:

（1)要给职工一个改正错误的机会。众所周知，采取末位淘汰制的实质是激励员工。若采取这种措施的结果却使员工面临了下岗的处境，那么该措施也就失去了意义。企业可以对处在末位的员工实行培训，通过培训来加强他的工作能力，提高他的工作效率。假如职工在接受培训之后的再次考核中，依然没有任何进展，这时企业可以采用淘汰的方式迫使该职工下岗，因为他可能不能适应自己现在所从事的行业与职位。

（2)考核不能过于频繁。马斯洛的人类需求理论提出了人的五大需求，依次是生理需求，安全需求，归属与爱的需求，尊重的需求及自我实现的需求。其中排在第二位的便是安全需求，安全需求指的是人们希望能拥有自己的工作，而不必担心会失去它。也就是说人们在解决了温饱问题之后，首要考虑的就是能够拥有自己的工作。但是考核制度的出现，却使安全需求受到了挑战，也使员工产生了过多的压力。因此，为了不影响人员的稳定性,考核不能过于频繁，一般而言，半年或一年一次的人员考核对提高员工的工作积极性及业绩是有效的。

（3)　　（3)考核要有透明度。在对员工进行考核时，企业要保持一定的透明度，既不能只凭领导的主观意愿决定，也不能进行暗箱操作。在考核的过程中，一定要明确告知员工考核的标准，具体采取哪些方式进行考核，当然还要告诉员工考核的结果，让员工心里明白自己哪一方面是做的不够的，哪些方面还需改进。

（4)　　二、激励员工的策略

（5)　　上文已经提及了对员工进行激励的几种比较常见，也比较有效的方式，但对于企业而言，它的重点并不是对激励方式的研究，而是希望能够找到一种有效的激励方式，能迅速提高员工的绩效。正如一个寓言故事：一个“聪明人”看见猎人正用网捕鸟，他就饶有兴趣的去观察了一番，结果发现把鸟卡住的不是整张网，而是网上的一个小网眼。他觉得这个猎人太笨了，既然只用一个小网眼就可以把鸟卡住，就没必要做整张网了，于是他就用绳子做了一个小圆圈，用它来代替网捕鸟。结果可想而知，“聪明人”捕不到一只鸟。其实企业对员工的激励也是如此，每一种激励方式就宛如一只只的网眼，只有结合各种激励方式才能织成一张有效的激励之网。同时，企业在运用过程中还需注意以下几个问题：

（6)　　1.物质激励与精神激励相结合(免费论文网 www.mianfeilunwen.com )

（7)　　自从改革开放以后，企业引入了激励机制，领导普遍采用该机制来激励员工，但存在的问题是重视物质激励而忽视了精神激励，有的甚至认为激励的主要方式就是金钱激励，以为只要多发奖金给员工就可以提高员工的积极性了。事实并非如此，一个个体除了有物质的追求之外，还有精神追求。正如马斯洛的人类需求理论而言，精神追求是更高层次的需求，因此，只有将物质激励与精神激励有效的结合在一起，才能真正起到效用。

（8)　　2.正面激励与负面激励相结合

（9)　　激励并不仅仅表示正面的奖励与鼓励，当然还包括必要的处罚与批评，而且只单纯的采用正面的激励方式并不一定能达到理想的效果，只有对优秀员工进行正面的奖励，而对不符合要求的员工，或业绩不理想的员工进行必要的处罚措施，这样才能促使其引起高度重视，从负面激励其提高工作效率。

（10)　　总而言之，对员工进行适当的激励有利于提高员工的业绩及工作效率，但在激励的时候要注意结合物质激励与精神激励，正面激励与负面激励。同时，企业领导也要谨记，管理中没有万能激励方式，企业要根据自身发展的状况，企业人才的构成状况，制定不同的激励机制，才能使各个岗位上的员工都能得到适合他的激励措施，真正发挥激励机制的作用。

（11)　　

（12)　　参考文献:

（13)　　[1]何田田侯晓虹王萱王建:涉外企业管理[M].北京：经济管理出版社，2000年10月

（14)　　[2]刘文光:浅谈企业管理中的人员激励[J].陕西综合经济，2005（5）

（15)　　[3]赵善庆:论威胁激励问题[J].江苏商论，2006（4）

（16)　　[4]尚鸣:沃尔玛：激励无处不在[J].中国邮政

（17)　　[5]赵永建赵恒泰:激励的理论与实践-论我国企业激励的理论.机制与方法[J].社会心理科学，2006（2）

（18)　　[6]侯晓慧:企业员工激励误区分析[J].科技与经济，2006（7）

（19)　　[7]陈俊:从“民工荒”看浙江民营企业的激励机制

浅议企业人才资源的开发使用与激励机制建设(1)

技术创新是企业长远发展的必要条件，任何技术都来自于人的创造力，任何信息的采集利用都离不开人。现代企业越来越意识到人的重要性，把人作为一种重要的资源加以开发。然而企业要想全面提升技术创新能力，首要的是要有一大批掌握先进科学技术的人才，充分发挥效能做支撑，如何全面开发人才资源是推进技术创新的关键。

　　目前的企业在实现了配套能力的同时，从规模上来看发展空间受到了很大，要想发展必须依靠转变经济增长方式，从以规模扩张为主，转变到以改善品种结构、提高产品质量为主，以市场需求为导向，全面淘汰落后装备，完成主体工艺系统技术装备升级和综合改造工作，采用国内外先进、适用技术增强产品开发能力，充分提升产品的技术含量和经济附加值，形成独具特色的企业竞争优势，建设世界一流企业。

　　建设世界一流企业，必须提高企业的综合素质,实现增长方式的转变,把新产品开发和质量管理作为经济增长的突破口,从规模扩张转到提高经济运行质量上来，从生产无差别产品转移到生产差别产品上来,这就需要一大批高素质、高技能的优秀人才。因此,提高人才素质，建设一流的职工队伍是建设一流企业的关键。

　　一、人才是推动企业经济发展的战略资源

　　所谓人才，是指具有超众的知识、能力和特长，能用自己的创造性劳动，认识世界、改造世界，在推动社会历史进步的事业中做出了贡献的人。

　　生产力是推动人类社会向前发展的根本动力，劳动者是起主导作用的要素之一，而人才又是劳动者中最活跃、最优秀和最有创造性的代表人物。因此，人才就成为决定生产力水平的重要因素。一个国家的人才越多、水平越高、它所表现出来的生产力水平也就愈发达。人才同时又是最重要的战略资源。世界各国经济力量的对比也证明，经济发展离不开科学技术，而体现在智力开发方面就是，一要培养众多高水平的科技人才，二要有一支强大的有文化的、能适应科学技术发展的劳动队伍。只有发掘和占有了人才资源，才能占有其他的物质资源。人才资源决定着企业各种经营资源的运用情况，影响着企业经营战略的制定和实施。企业在市场上的竞争，实质上是人才的竞争，人力资源的素质、组织能力和运用能力的竞争。一个企业拥有了优秀人才，就拥有了希望，甚至能够扭转乾坤，创造企业发展史上的神话。

　　由此可见，人才资源是企业最重要的资源。企业获得长远的发展，就必须重视人才资源的投资，建立与发展人才资源优势。正是由于人才资源的重要，当今智力开发已成为各大企业制定科学技术发展战略的一个重要组成部分，并把智力投资看作比物资投资更为重要的工作。因此，企业之间都致力于智力开发的竞争，都在为争夺明天的优势而努力。

　　二、人力资源的开发之路

　　人才问题是目前制约企业经营的一个关键因素，我国企业应该有效地加大这方面的开发力度，借鉴世界先进企业的经验，走出一条适合我国国情的道路。

　　1.引入竞争机制 ，广纳贤才。人才资源是一种可再生性资源，其开发利用的程度和基础在于挖潜和培育。

　　2.就地取材，抓好企业现有人才开发。企业经营管理者及专业技术人才的成长规律表明，人才开发的重点应立足企业内部。应该以培养领军人才、学科带头人、青年专业技术人才和高技能人才为重点，加大专业技术人才培养投入，完善专业技术人才奖励表彰制度，逐步打破干部和工人界限，按岗位管理，使操作技能人才和技术管理人才可以互通。(免费论文网 www.mianfeilunwen.com )

3.要拓宽视野，多渠道吸引人才。要敞开胸怀，制定各种优惠措施，吸引社会各方面优秀人才，为我所用。

(1)对企业急需的、能带动企业脱贫解困、能提高企业技术含量、能出“拳头产品”的高、精、尖的经营管理，要大胆探索不同以往的、有强大吸引力的新方式和机制，可以用高薪等形式给予激励和稳定。

　　(2)加大力度，提高高校毕业生的数量和质量，力争接收高素质的高校毕业生。

　　4.加大培训力度，造就人才。人才是一种可开发的资源，企业整体人才自身的素质的提高是企业发展的关键，做好人力资源培训工作是提高人才素质的重要手段，由此可以说良好的员工培训可以提高其工作效率，而工作效率的提高又进一步增加了企业的经济效益，从而增强企业的市场竞争力。因此企业应当注重培训工作的开展，培训工作应注重以下几点:(1)以系统提升中层管理人员综合管理能力和领导水平为重点; (2)抓好新提职中层干部以及中层后备干部培训工作;(3)加强科级管理人员的专业培训和能力训练，按系统由企业职能部门组织专业性较强的业务培训; (4)大力加强专业技术培训和前沿技术讲座，不断推进企业技术进步;(5)进一步明确操作人员培训主体，突出理论培训与技能训练并重，针对实际工作，揭摆问题，搜集案例，尝试互动式教学，实现成果共享;(6)切实抓好职业技能鉴定与职业技能竞赛（技术比武）的考前培训工作。

　　三、建立和完善人才资源管理的激励机制

　　建立和完善对企业管理者的激励机制，不仅是激励企业经营者创造劳动价值和贡献积极性的需要，也是吸引人才留住人才的需要。根据企业现有人力资源状况和发展需要，要完善考核与薪酬结合的激励制度，作好以下三个方面的工作：

　　1.要实行责任机制。企业要打造自己的人才库，让人才源源不断地涌现出来，还必须形成灵活而透明的绩效考核流程，以此区分人才能力的高低。按专业技术职务任职要求，区别不同层次，明确相应的责任，使其在责、权、利三个方面实现有机结合。通过设立技术行政职务，结合评聘分离，低职高聘，高职低聘，末尾淘汰，在专业技术人员中形成优胜劣汰的竞争局面，增加广大专业技术人员的责任感和危机感，激发其进取心。

　　2.使考核结果与薪酬收入充分挂钩。要把企业现有专业技术人员所承担的职责、任务，通过量化的目标分解进行考核和检验，通过目标的确立，目标的实现效果抓好考核与奖罚，对于成果突出的人员，应增加其薪酬收入水平，让贡献与个人利益真正挂钩。

　　3.要实行组织激励。企业应完善对各类人员特别是关键岗位核心人员的考核机制，进一步加大竞争上岗、公开选拔的力度。进一步规范各级领导干部竞争上岗办法，推进干部工作的科学化、民主化、制度化。逐步推行科级以上领导干部“任期制”，任期结束，自动解聘，竞争上岗，打破干部终身制。

试论企业管理中激励问题(1)

摘要:近几年来，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被企业重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法已经被越来越多的企业运用。文中就有关激励的一般性问题做了阐述，总结了企业中常用的激励方法和使用激励时存在的一些问题。 

关键词：激励 薪酬 

如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？企业长久发展的动力在哪里？无数优秀企业的实践告诉我们：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。很多企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。 

一， 企业管理中为什么要引入激励 

1，激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。 

企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。 

以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个观点是非常片面的。从“绩效函数”（如下）我们可以看到，个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，也是不可能优良好的行为表现的。 

P=f(M×Ab×E) P------个人工作绩效 

M-----激励水平（积极性） 

Ab----个人能力 

E------工作环境 

2，激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量 

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。 

由此可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。 

二，激励是以员工需要为基础的 

员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。 

需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。 

马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。 

激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。 

员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。另外，好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之，只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施，就要立足员工的需要。 

三，科学的评价体系是激励有效性的保障 

有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。 

客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。 

随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励。达到激励员工的最好效果。 

四， 企业激励方法的选择 

任何理论只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。现对常用的激励方法总结如下。 

1，为员工提供满意的工作岗位 

热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点： 

（1），为员工提供一个良好的工作环境。这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。 

很多企业只关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支持。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生副面影响，员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。 

（2），员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。企业往往认为员工的素质越高，工作越出色。我们可以假想一下，让一个高素质人才去干一份平淡、简单的工作，结果会是怎样。长时间工作后，这位人才一定会弃企业而去。 

现代企业的岗位需要的是最适合的人来干。员工素质过高，对工作提不起兴趣；素质过低，无法完成工作，也不会对工作有兴趣。只有与员工的个人能力相匹配的工作。才会激起员工的工作兴趣。员工才会有积极性。 

（3），工作的内容要丰富、具有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。 

对工作内容的设计，可以缓解这一问题。例如，流水线上的工人。每天从事一样的工作，较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作内容，扩大其工作内容，采用工作轮换，就会再次提起工人对工作的兴趣。对于管理人员和技术人员，工作内容较为丰富，企业鼓励其在工作上的创新，增强工作的挑战性，就可以有效地激励他们。

（4），为员工制定职业生涯规划。有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。企业要把员工的工作前途告诉员工，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会。 

以往国内的企业很不重视这点，很多员工不知道自己将来的位置，发展存在很大盲目性。如果企业能够重视员工职业生涯规划的制定，充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，结合企业实际，为员工提供适合其要求的升迁道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合，员工才有动力为企业贡献自己的力量。员工职业生涯规划设计，是一种长期激励措施，是一种必不可少的激励手段。 

（5），给予员工培训的机会。如今已经到了知识经济的时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。员工深知，如果不及时补充新知识，掌握新技能，必然会被淘汰。所以，对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要，建立符合自己企业实际的培训体系就很重要。 

培训员工时要注意，培训只是手段，使用才是目的。只有将使用与培训有效地结合起来，才能达到培训的目的。 

2， 制定激励性的薪酬和福利制度 

员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。 

（1），激励性的薪酬的制定。 

双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的。 

① 在保证公平的前提下提高薪酬水平。 

研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。 

但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。 

② 薪酬要与绩效挂钩。 

要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。 

③ 适当拉开薪酬层次。 

反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。 

另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。 

薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。 

（2） 设置具有激励性质的福利项目。 

福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。 

①采取弹性福利制度。 

不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。 

弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利与长期激励。 

②保证福利的质量。 

拿一个简单例子来讲，很多生产型企业都为工人建立了免费浴室，这本来是一项很好的福利措施。但是企业往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽热，工人抱怨不断。本来是好事，结果却很糟糕。在企业中类似的例子有很多。 

因此，加强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。 

在物质激励方面上，薪酬和福利都是比较传统的激励方法。如今，又兴起了一种现代化的激励手段——“股权激励”。 

3， 股权激励 

据统计，美国500强中，有90%的企业采用了股权激励后，生产率提高了1/3，利润提高了50%。可见，股权激励是有较强的激励作用的。 

股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具，是一种先进的激励方法。它可以弥补传统激励手段的不足，把员工与企业紧紧联系到一起，具有束缚员工和稳定员工的作用，起到充分调动员工积极性的效果。是一种先进的长期激励手段。国内外成熟的股权激励手段有十几种，现只对常用的两种作以介绍。 

（1）股票期权 

这是美国企业中运用最多、最规范的股权激励手段。它授予员工享有未来接受股票的权利，是付酬形式的一种。多用于对高层领导人、核心员工的激励。 

（2）期股 

这是带有中国特色的一种股权激励形式。现在中国企业常用的股权激励形式，大多都是期股的变种。 

期股指，通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。 

针对一般的员工，通常股权激励不作为主要的激励手段。因为对于大部分普通员工而言，他们可能得到的股权不可能很多；企业整体绩效与他们的工作关联度及个人收入关联度都太低，股权激励作用不会太大。股权激励主要是针对企业的高级人员，例如，高级管理人员、主要技术人员等。他们的工作业绩好坏直接关系到企业的整体利益。另外，股权激励作为一种长期激励手段，更能用股权这个工具牢牢把这些人才留在企业。 

股权激励在我国企业中的运用还不是很广，也有很多问题。例如，在国企改革中，有的企业采取员工持股，对每个员工一视同仁，平均分摊股份，这样的股权激励是不可能起到作用的。 

股权激励在我国作为一种新的激励方法，要想起到积极作用，还需要企业的管理者们结合我国企业实际，参照外国成功经验，对其创新继承。 

4，人性化的管理手段 

人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工的。人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。

企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。 

（1）授予员工恰当的权利 

现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期发展。 

授权的过程中一定要注意，授权一定要恰当。权利过大，员工无法驾驭；权利过小，员工无法完成工作。只有恰当的授权才有激励作用。 

授权的过程中还要注意。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。 

（2）目标激励 

目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。目标之所以能够起到激励激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。 

目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。 

①员工的目标要与组织目标一致。 

企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。在企业目标中分离出员工的个人目标是非常重要的。 

②目标必须是恰当的、具体的。 

目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。过高的目标，员工无法完成，会挫伤员工积极性；过低的目标，员工无法在完成目标的同时体会到成就感。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。 

目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。 

要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行着的沟通。了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。 

③当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。 

（3）鼓励竞争 

很多管理者害怕企业内的竞争现象，认为这样会破坏企业的秩序。其实，只要管理者对竞争进行合理引导，竞争还可以起到激励员工的作用。 

对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。 

在企业内创造一个公平的竞争环境，对于竞争是必须的。竞争的有序性除了靠道德约束外，企业也可以制定一些奖惩措施，规范竞争。 

（4）营造有归属感的企业文化 

企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。 

良好的企业文化有着以下特征： 

①尊重员工。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂。尊重激励是一种基本的激励手段。员工之间的相互尊重是一股强大的精神力量，有助有员工之间的和谐，有助有凝聚力的形成。 

尊重员工，是人本管理的体现。 

②强调人与人之间的协调合作关系，强化团队协作。 

③鼓励创新。 

5，注意管理中的细节 

细节是管理的缩影。在细节上体现对员工的关怀，是真正贯彻先进管理思想的体现。一个小礼物，一声问候更能体现企业对员工的重视。企业对细节上的疏忽往往会使员工产生企业口是心非的感觉。 

另外，还要注意，企业领导者的示范作用。企业领导者的带头作用是不可忽视的。领导人做不好工作的话，还怎么去要求下属去完成自己的任务！ 

从上面我们可以看到，企业中常用的激励方法有很多。但仅仅知道这些方法还不够。要想让激励方法起到积极作用，必须在正确的指导思想下进行。很多企业在激励的思想、原则上把握不够，在对激励的认识和运用上存在很多误区，往往采用了激励手段，也无法起到激励的效果。 

五，激励的误区 

1，管理意识落后。 

有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。 

2，企业中存在盲目激励现象 

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照办。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。 

3，激励措施的无差别化 

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。 

另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。 

4，激励就是奖励 

这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。 

企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。 

但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。 

5，激励过程中缺乏沟通 

企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。 

（1），对员工所做成绩进行肯定。 

所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望。很多员工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。 

管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。告诉员工企业感谢员工对企业的贡献，对员工进行肯定，拉进与员工的距离，这才是对员工的极大激励。

2），透明管理。 

让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常重要的。创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大地提高工作效率。 

6，重激励轻约束 

在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励不重约束，也留不住人才。可见，只强调对激励的重视还是不够的。 

武汉晨鸣采用严格的管理制度，拿制度来约束员工行为，取得了很大的成功。这对我们是个很好的借鉴。激励正确的事、约束错误的行为才是正确的管理之道。 

7，过度激励 

有人认为激励的强度越大约好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。 

激励中存在的问题有很多，并且会随着经济的发展滋生出新的问题。本文只把一般性问题论述。中国企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际创出适合中国企业的激励是必由之路。 

参考书目： 

[1] 斯蒂芬•P罗宾斯.组织行为学.中国人民大学出版社.1997 

[2] 加里•德斯勒.人力资源管理 .中国人民大学出版社.1997 

[3] 傅永刚.如何激励员工.大连理工大学出版社.2000 

[4] 陈坤.哈佛人才管理学.中国三峡出版社.2000 

[5] 陈天祥.人力资源管理.中山大学出版社.2001 

[6] 迈克尔·波特.竞争优势.华夏出版社。1997

论人本管理(1)

摘 要：管理理论的发展，在经过三个阶段之后已出现了第四阶段，即对人的认识有了升华，提出人是最重要的资源，最宝贵的财富。全面理解人本管理的内涵及精髓，建立以人为本的管理工程和机制，是时代的要求，企业成功的关键。

关键词：管理；人本管理；内涵；精髓；机制

一、管理理论发展的新阶段

按照一般管理学论述，当代西方管理理论与管理学派的形成，已经过了三个阶段。第一阶段，是本世纪初所形成的以泰罗等人为代表的古典管理理论。泰罗等人倡导的科学管理，以提高劳动生产率为目标，在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面，进行了一系列探索，开创了科学管理的新时代。但对人的认识是有缺陷的，一是把人看成经济人，过分强调物质刺激；二是把人看成和机器一样的工具。第二阶段，是本世纪二三十年代开始的行为科学理论。行为科学侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等，主张通过多种方式激励人的积极性。但当时仍把对人的激励看成是管理手段，而不是目的。第三阶段，是战后出现的以广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派。这一阶段，出现了许多新的管理技术，推进了管理手段现代化与管理方法现代化，提高了管理工作精确化、科学化的水平。但实践表明，尽管现代管理技术是有效的，却不能代替管理思想现代化和人员的现代化。

人们曾经预想，新技术和现代管理方法的大量应用，人在经济活动中的作用将可能下降。但竞争的现实使人逐渐认识到，任何时候都不能忘记生产产品和提供服务的人以及使用产品和享用服务的人。恰恰相反，在新的阶段，或者也可以称之为管理思想发展的第四阶段，对人的认识有了升华。在这一阶段，提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富，提出了个性需求和精神健康的理论，提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想；在实践中积极推行以人为中心的管理，并积累了丰富的经验。可以说，以人为中心的管理，是新阶段的重要特征之一。

总之，管理理论的第四阶段，是第二、三阶段管理理论的延伸与升华，可以归纳为两大趋势或两大特征：一是由行为科学升华的人本管理；二是在管理科学众多流派基础上，把系统管理提到新的高度。

二、全面理解人本管理的内涵

所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。具体来说，主要包括如下几层涵义：

（１）依靠人——全新的管理理念。在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。

（２）开发人的潜能——最主要的管理任务。生命有限，智慧无穷，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。生产力，首先就是人的。我们目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。

（３）尊重每一个人——企业最高的经营宗旨。每一个人作为大写的人，无论是领导人，还是普通员工，都是具有人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利。无论是东方或是西方，人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。我国是社会主义国家，理所当然地应当使人受到最大的尊重，使人的权利得到更好的保护；不允许任何侮辱人格、损害的现象存在。一个有尊严的人，他会对自己有严格的要求，当他的工作被充分肯定和尊重时，他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。

作为一个企业，不仅要尊重每一名员工，更要尊重每一位消费者、每一个用户。因为一个企业之所以能够存在，是由于它们被消费者所接受、所承认，所以应当尽一切努力，使消费者满意并感到自己是真正的上帝。

（４）塑造高素质的员工队伍——组织成功的基础。一支训练有素的员工队伍，对企业是至关重要的。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质，作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质，也就是提高企业的生命力。 

（５）人的全面发展——管理的终极目标。改革的时代，必将是亿万人民精神焕发、心情舒畅、励精图治的时代；必将为人的自由而全面发展创造出广阔的空间。进一步地说，人的自由而全面的发展，是人类社会进步的标志，是社会经济发展的最高目标，从而也是管理所要达到的终极目标。

（６）凝聚人的合力——组织有效运营的重要保证。组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这有机生命体中的一分子，所以，管理不仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质，还要研究整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。从这一本质要求出发，一个有竞争力的现代企业，就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。如何增强组织的合力，把企业建设成现代化的有强大竞争力的团队，也是人本管理所要研究的重要内容之一。

三、人本管理的精髓

笔者曾与著名管理学家陈怡安教授讨论人本管理，陈教授把人本管理的核心提炼为三句话，即：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。笔者认为，这就是人本管理的精髓与最高宗旨。根据笔者的理解，阐释如下：

１． 点亮人性的光辉

顺应人性的管理，才是最好的管理。从一定意义上说，人类文明史，就是更人性化的过程，是人的本性不断升华的过程。人有光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何诱导。点亮人性的光辉，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。所谓真，就是要做一个真实的人、真诚的人、真正的人，即真实地对待自己，说真话、办真事、追求真理，也真诚地对待别人。所谓善，就是要有一颗善良之心、仁爱之心；不仅自尊自爱，而且爱别人、爱企业、爱国家；关心人、关心集体、关心大局。所谓美，即对美好的理想、愿望、事物和事业的追求。真善美的统一，是人的本性的最高境界，也是人的追求的最高层次。

２． 回归生命的价值

对于人生的价值，不同的人有不同的理解。金钱、官位、奢侈、淫欲，可能是有些人的追求，但绝不是有意义的人生。人生的真正价值，可以归纳为：

（１）回归生命的尊严。尊严被看作是人性重要的特征之一，每一个员工，都是具有人格的人，理应受到尊重。当一个人被尊重、被肯定时，会产生一种自尊的意识，会尽最大努力去完成自己应尽的职责。

（２）合理的人生定位。社会是由许多人构成的，他们分别扮演着不同的角色，每个角色都是不可缺少的；谁活得更有价值，在于他是否尽职尽责地去演好那个角色。对于企业与员工关系来说，首先，员工不是工具，而是人，是大写的人，是应当受到尊重的人；其次，精心设计每一员工最能发挥其专长的岗位，使之能人尽其才，各得其所。

（３）实现自身的价值。把自己融于工作与事业之中，干出一番成就。有这种追求的人，常常是视事业为生命，视工作为乐趣的。

（４）积极奉献于社会。人生不仅应追求个人需求，追求自身的生存和发展，而且更应积极回报社会，为社会、为别人奉献自己的力量。生命的最高价值在于奉献，生命的最大快乐也在于奉献。正如著名作家肖伯纳所说的：“生命中真正的喜悦，源自于你为一个自己认为至高无上的目标，献上心力的时候”。

３． 共创繁荣和幸福

企业是人的集团，企业是由全体人员共同经营的。在一个企业里，如果每个员工都有一种“这是我们的公司”的意识，如果企业经营者把员工看作是同舟共济的“伙伴”并“以感恩心创造和谐”，那么，这个企业必定是一个成功的企业，是一个共同创造繁荣和幸福的企业。

把个人生命价值与企业价值融为一体的团队，首先取决于企业领导者本身的品格、才能和形象。勤奋、正直、真诚待人、受人尊敬的领导者，本身就是一种动力，它能使员工心甘情愿地努力工作；其次，应通过各种方式，让员工了解公司的目标和发生的种种问题，使每一员工和总经理一样，思考并寻求解决问题的途径，不仅为企业贡献劳动而且贡献智慧，形成“千斤重担千人担，千人工厂千人管”的管理格局；再次，让员工与企业共生共长，让员工能够分享企业的经营成果，真正形成命运共同体，在共同创造的繁荣同获得幸福。

点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福是一个整体，比较全面地体现了人本管理的目标和宗旨。

四、以人为本的管理工程

以人为本的管理，涉及到人的培育与成长，人的选聘与任用，人的积极性、主动性、创造性的发挥，以及员工参与管理、人际关系、团队建设等诸多方面的问题；它们又受政治的、经济的、社会的、文化的、技术的、心理的等诸多因素影响，这些因素又相互交织。可见，人本管理，是一项多目标、多因素、多功能的复杂的系统工程。人本管理工程作为总的系统，包括一系列分系统，每一分系统有不同的功能和目标；在各分系统有效运行的基础上，使之互相协调，互相配合，形成人本管理总系统的更大的整体功能，以达到人本管理的预期目标。这些分系统主要是： 

１． 行为规范工程。没有人喜欢生活在吵吵闹闹之中，也没有人愿意生活在一片混乱之中。出入戏院、影院等公共场所，如果依次鱼贯而入、鱼贯而出，速度是很快的；如果一拥而上，则谁也进不去、谁也出不来。可见，制度、秩序是一种文明，也会产生效率，是人们行为合理化的保证。我国由于长期忽视管理，相当一部分企业纪律松弛、秩序混乱，所以，当务之急是严字当头，强化管理。

２． 领导者自律工程。企业领导人的德才学识，关系到企业的成败。那些全身心投入事业的企业领导人，其无私奉献精神和对公司的狂热，会使员工受到强烈感染，使整个企业充满朝气。即使是亏损企业，如果领导能与员工同甘共苦，也会激起员工的热情。

３． 利益驱动工程。人们对物质生活的需求，是基本需求，因而对一般员工来说，利益驱动仍是最重要的努力因素。我国目前在企业内部，仍存在着平均主义倾向；在企业外部，社会上的分配不公和畸形现象，也必然影响到企业员工的积极性。建立有效的利益分配机制包括：一是确定合理的工资差别，力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称；二是实行弹性工资制，使员工收入与企业实际效益紧密相连；三是在利益分配上引入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化；四是以工资为杠杆，引导人们积极解决公司所面临的难题和关键问题，对解决这些问题作出显著贡献的人，加大奖励力度。

４． 精神风貌工程。这不仅是指通过各种精神激励手段，如给予表扬、荣誉称号或肯定、尊重、信任、赏识等等，还包括更为广泛、丰富的内涵，如振奋人的精神，树立正确的价值观，增强事业心、责任感、职业道德以及树立良好的厂风和社会风尚等。

５． 员工培育工程。全面提高员工素质，不断培育员工成长和进步，这是企业发展的长远大计，必须予以足够重视。目前我国企业职工整体素质较差，据统计，现有３亿职工中，７０％为初中以下的文化程度，其中相当大的一部分实际上是文盲和半文盲；中高级技工严重短缺，高级技工不足２％。这种状况，远远不能适应现代化、知识化、智能化社会的要求。这一问题，既要引起国家、社会的高度重视，也应引起每一企业的高度重视。

６． 企业形象工程。企业形象是社会对企业的整体评价，可以从不同角度进行分析。一种分析方法是，产品形象＋人员（包括领导者与员工）形象＋服务和信誉＝企业整体形象。笔者认为，产品形象是企业形象最主要的因素，从一定程度上也体现了国家的形象。例如，人们首先是通过松下、东芝、丰田等名牌产品来认识日本的。当然，造产品又要先造人，没有优秀的员工，造不出优质的产品。同时，现代市场竞争，也越来越重视信誉。

另一种分析方法是ＣＩ理论分析。企业形象包括理念识别、行为识别和视觉识别三大系统，这三者是统一的整体。视觉识别，给企业以外在的包装，如商标、厂标、品牌、标语等等，给人以鲜明的特色和个性，这是必要的。但笔者认为，企业理念是企业的灵魂，是内在的形象，理应受到更大重视。有些企业过分重视外在包装而忽视内在形象，这是片面的。

７． 凝聚力工程。凡是成功的企业，都是凝聚力很强的企业。影响企业凝聚力的主要因素有：（１）目标的共识；（２）明确的责任；（３）领导者的影响力和威望；（４）严明的纪律；（５）员工的参与度；（６）对人的责任与尊重；（７）利益共同体的形成状况；（８）企业绩效的增长；（９）员工的理想、追求与思想境界；（１０）和谐的人际关系；（１１）工作本身的吸引力；（１２）员工实现自身价值的环境。

８． 企业创造力工程。创新是企业家的基本特征。西方著名经济学家熊彼特认为，一般的厂长、经理，不能称之为企业家，只有能持续创新的经营者，才能称之为企业家。也只有这样的企业家，才能推动企业不断向前迈进。例如，丰田汽车公司由于创造了准时制管理，大大降低了成本，提高了效率，才挤进世界市场，成为强大的汽车集团；通用汽车公司由于创造了分权制管理，才能战胜强劲的竞争对手——福特公司；而著名企业家许文龙，则以他领先的经营观念而称霸世界ＡＢＳ市场。

激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次的目标。作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者，让那些墨守成规，无所作为的人难以立足；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向，研究现实经济生活所提出的种种挑战。 

上述八个子系统工程必须互相协调，互相配合，以推进和增强人本管理系统的总效能。

五、人本管理的机制

有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使每一个员工不是处于被管的被动状态，而是处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。人本管理主要包括相互联系的如下一些机制：

１． 动力机制。旨在形成员工内在追求的强大动力，主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制。二者相辅相成，不可过分强调一方而忽视另一方。

２． 压力机制。包括竞争压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战，使人有一种危机感；正是这种危机感和挑战，会使人产生一种拼搏向前的力量。因而在用人、选人、工资、奖励等管理工作中，应充分发挥优胜劣汰的竞争机制。目标责任制在于使人有明确的奋斗方向和责任，迫使人去努力履行自己的职责。

３． 约束机制。制度规范和伦理道德规范，使人的行为有所遵循，使人知道应当做什么，如何去做并怎样做对。制度是一种有形的约束，伦理道德是一种无形的约束；前者是企业的法规，是一种强制约束，后者主要是自我约束和社会约束。当人们精神境界进一步提高时，这两种约束都将转化为自觉的行为。

４． 保证机制。包括法律保证和社会保障体系的保证。法律保证主要是指通过法律保证人的基本权利、利益、名誉、人格等不受侵害。社会保障体系主要是保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下的正常生活。在社会保障体系之外的企业福利制度，则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。

５． 选择机制。主要指员工有自由选择职业的权力，有应聘和辞职、选择新职业的权力，以促进人才的合理流动；与此同时，企业也有选择和解聘的权力。实际上这也是一种竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，有利于建立企业结构合理、素质优良的人才群体。

６． 环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥，必然受环境因素的影响。主要指两种环境因素：一是指人际关系。和谐、友善、融洽的人际关系，会使人心情舒畅，在友好合作、互相关怀中愉快地进行工作；反之，则会影响工作情绪和干劲。二是指工作本身的条件和环境。人的大半生是在工作中度过的，工作条件和环境的改善，必然会影响到人的心境和情绪。提高工作条件和环境质量，首先是指工作本身水平方向的扩大化和垂直方向的丰富化；其次是指完成工作任务所必备的工具、设备、器材等的先进水平和完备程度；再次则指工作场所的宽敞、洁净、明亮、舒适程度，以及厂区的绿化、美化、整洁程度等。创造良好的人际关系环境和工作条件环境，让所有员工在欢畅、快乐的心境中工作和生活，不仅会促进工作效率的提高，也会促进人们文明程度的提高。下载本文