为落实全省邮政经营工作会议要求，深入推进营销体系建设工作，不断适应宏观、市场变化和企业转型发展的需要，满足客户的多元化需求，进一步增强产品研发与市场策划能力、提升综合营销能力和客户维护水平，在原营销体系建设实施方案基础上进行完善、提升，提出如下方案。

总体思路：以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，明确综合营销+专业支撑的市场营销模式，明晰营销组织架构和职责界定，进一步整合企业核心资源、强化综合营销功能、健全专业营销职能，发挥“综合+专业”的营销合力，确保营销体系建设工作取得扎实成效，助力企业转型发展。

第一部分营销组织架构

一、组织领导

1.领导小组

组长：王立斌

副组长：李宏伟李远飞季亚男张斌杰

成员：张锐赵禹东吴立新王洋各二级单位负责人职责：负责营销体系建设工作的思路方向确定，营销人员等级评定、奖励审定。

2.工作小组

组长：张锐赵禹东副组长：王洋

成员：各二级单位负责人，赵吉军

职责：市场部与二级单位负责落实营销体系建设工作安排，人力资源部负责人员的招聘、调配和培训，薪酬办法的制定和宣讲，以及人员安全使用把关等工作。

二、体系架构

全区构建市公司市场部、专业公司及营销中心和县局市场部、营销团队三级体系架构。充分发挥市公司市场部客户服务中心和二级单位市场部的指挥调度、综合协调和总部推进作用，发挥专业公司的产品研发和行业深耕作用，发挥平台和县局的综合营销和区域精耕作用，强化专业支撑和集约经营。

（一）市公司层面

在市公司市场部内设客户服务中心（以下简称客服中心），定位为全区营销体系建设规划与总体推进工作的组织部门，是企业战略合作大客户的维护开发和产品销售的执行部门,负责产品研发、产品销售和客户维护的统筹规划与组织落实，同时指导、监督二级单位开展营销工作。职责如下：

1.负责全区营销体系建设的整体规划与运行管理；

2.建立“双挂双考核”机制，负责市公司战略合作大客户的维护开发与产品销售，并对整体收入指标负责，客户开发形成的收入划归专业局；

3.负责营销队伍管理，包括业务培训、业绩管理、考核晋升等；

4.负责营销项目管理，包括：信息搜集与立项审批，年度发展计划和奖励的制定，综合营销项目的策划开发与督导实施，跨专业联动项目及市（县）联动项目的组织协调、整体推进和运行管控；专业项目的支撑、协调和推进落实；

5.负责客户资源及CRM系统管理，客户积分办法及维护标准的制定；

6.负责对二级单位市场部工作的管理与指导。

注：客服中心模拟实体化运营，与专业局“双挂双考核”。年初，针对市公司战略合作客户设定整体收入目标和分专业收入目标，客服中心对整体目标负责，不削减专业的收入目标。年末，从整体目标完成情况和专业评价情况两方面综合评价客服中心主任，实际得分与其年终绩效挂钩。

（二）专业局、营销中心层面

在金融、函件、报刊发行、集邮、电子商务、分销和投递7个专业局（公司）以及6个营销中心设立市场部（即：客服中心）。

专业局（公司）市场部定位为专业产品的研发、组织推广和销售支撑的执行单位，是重点行业客户维护、开发和产品销售的执行单位；营销中心市场部定位为产品销售和客户维护与综合开发的执行单位。

1.专业局（公司）市场部职责

（1）负责执行市公司营销工作部署、落实专业市场开发及客户管理等工作；

（2）负责专业新产品研发、营销项目策划和组织实施等工作；

（3）负责所覆盖的行业客户的维护和综合开发；

（4）负责接受市公司客户服务中心的调度，为其他专业局、营业局、县局等营销主体提供策划方案、产品服务等；

（5）负责专业营销队伍的日常管理工作。

2.营销中心市场部职责

（1）负责执行市公司营销工作部署，落实区域市场开发及客户管理等工作；

（2）负责市公司重点营销活动及各专业项目的落实推广和专业产品的销售；

（3）负责本单位营销队伍的日常管理工作。

（三）县局层面

1.设立市场部（即：客户服务中心）

定位为县局营销体系建设归口管理单位，营销体系运行管理和综合营销活动组织开展的具体执行单位。职责如下：

（1）负责贯彻落实省、市营销体系建设实施方案及运行管理办法；（2）负责制定营销队伍建设管理、项目管理、客户管理等运行办法；

（3）负责组织策划综合营销活动，县域大客户的维护与综合开发；

（4）负责联动项目的落实与推进；

（5）负责营销队伍管理和CRM系统应用管理等工作。

（6）负责支局的营销管理，定期召开营销例会，检查指导支局的营销工作。

2.市场部内设专业公司

在市场部内设函件、集邮、发行、电商和分销五个专业公司，各设1名专业公司经理（属营销序列，客户经理岗位），负责本区域的专业经营管理，职责如下：

（1）负责本专业的经营目标达成和业务管理及支撑；

（2）负责本地专业市场开发及客户管理工作；

（3）参与市场部组织的综合客户开发；

（4）负责本专业市县联动项目的落实与推广。

注：代理金融中心单独设立，负责所属辖区内金融业务的经营发展。

第二部分岗位设置及职责描述

（一）市公司层面

设客服中心设主任1名，由市场部副职担任（专职）。设综合经营管理、营销队伍管理、大客户管理、项目管理、CRM系统管理岗位各1人，设研发与策划2人，营销支撑1人，大客户经理2人。

岗位职责如下：

客服中心主任：负责制定本地区营销体系建设发展规划和客服中心工作计划，包括大客户年度收入目标，营销费用预算及使用管理办法等；负责制定市公司营销管理制度、实施方案、考核办法等；负责牵头组织市公司战略合作大客户的维护与开发以及综合性项目的开发、推广。

营销队伍管理：负责协助主任推进全区营销队伍的建设工作、负责营销队伍的建设、管理与培训，包括市本专职队伍的分配与考评，县局专职队伍的监督管理等工作；负责营销团队业绩完成情况统计、CRM系统匹配及分析。

大客户管理：负责落实集团、省公司及全区大客户分类分级标准的落实，规范全区邮政大客户基础管理工作；负责提出全区大客户管理维护开发年度计划，定期进行总结分析、通报督导、经验复制推广等工作；负责市场营销秩序规范与管理工作、包括新业务开发报备、市内客户资源的分配、用邮协议管理等；负责客户积分办法及维护标准的制定以及客户积分的核算与维护费用审批；负责全区CRM系统的建设、管理和应用。

项目管理：负责集团、省公司确定的总部项目落实执行，全省、全区性重点营销项目的督导推进，牵头组织全区跨专业总部项目开发工作；负责提出全区营销项目年度工作计划，制定奖励；负责全区年度、日常立项管理及项目跟踪，对项目开发情况定期进行总结分析、通报督导；负责收集和组织省内外兄弟单位及本市优秀营销案例

和项目开发经验，进行经验复制、推广等工作。

研发与策划：负责全区综合项目、综合产品开发的策划组织和方案攥写和市公司战略合作大客户服务方案的策划；负责综合项目、产品的培训，组织实施市场开发、跟踪管理、总结评价等系列工作。在对相关项目进行策划和组织推广过程中，可根据实际需要从相关专业局抽调策划人员组成策划小组。

营销支撑：负责组织、推进业务宣传活动，归口管理业务宣传费用和营销活动费用预算；负责制定全区邮政业务宣传方案并组织实施；负责营销活动的支撑保障；负责代办费、客户经理营销积分等费用审核。

大客户经理：负责市公司战略合作大客户的开发与维护。支撑大客户管理和项目管理人员对大客户和行业进行用邮分析。

（二）专业局（公司）、营销中心层面

1.营销中心

由主管经营的副主任兼市场部主任（二级单位市场部主任即客服中心主任，以下同），设项目管理、队伍管理、大客户管理及CRM 系统管理1人（经营员兼），客户经理若干。

市场部主任：负责落实市公司客服中心各项工作要求，组织开展日常营销和管理工作。

营销策划及大客户、项目、CRM系统管理：负责提出本单位客户维护开发和营销项目的年度发展计划；负责本单位大客户维护开发工作的组织与落实；负责本单位营销队伍的日常管理及业绩统计；负责本单位营销项目的日常跟踪管理、数据统计分析及汇总上报等；负责本单位CRM系统维护和应用工作。

客户经理：负责所辖区域市场的综合营销，重点进行校园市场拓展和小商户的综合开发。

2.金融局

设专职市场部主任1人，营销策划1人，项目管理及推广（营销序列，客户经理岗位）2人。各岗职责如下：

市场部主任：负责落实市公司客服中心各项工作要求，组织开展日常营销和管理工作；负责提出本专业客户维护开发和营销项目的年度发展计划；负责本专业项目的日常跟踪管理，数据统计分析及汇总上报等。

营销策划：负责专业产品研发、营销方案策划并对进行产品培训、业务指导，接受市公司客服中心的调配，参与综合项目的策划，协助客户经理洽谈客户、提供后续服务。

项目管理及推广：负责专业重点产品和项目的市场调研、组织推广和日常管理等工作，协助策划提供培训、业务洽谈等支撑服务。

3.函件广告局

设专职市场部主任1人，大客户、项目及CRM系统管理1人，营销策划4人，客户经理若干。各岗职责如下：

市场部主任：负责落实市公司客服中心各项工作要求，组织开展日常营销工作；负责本单位营销队伍的日常管理及业绩统计。

营销策划：负责专业产品研发、营销方案策划，进行产品培训、业务指导，接受市公司客服中心的调配，参与综合项目的策划，为非本专业客户经理开发本专业业务提供方案策划、业务洽谈支撑和后续服务。

大客户、项目及CRM系统管理：负责提出本专业客户维护开发和营销项目的年度发展计划；负责本单位大客户维护开发工作的组织与落实；负责本专业项目的日常跟踪管理，数据统计分析及汇总上报等；负责本单位CRM系统维护和应用工作。

客户经理：负责市场开发和客户的综合营销。

4.集邮公司

设专职市场部主任1人，大客户、项目及CRM系统管理1人，营销策划1人，客户经理若干。各岗职责同上。

5.报刊发行局

由主管经营的副兼任市场部主任，设营销策划及CRM系统管理、项目管理1人，各岗职责如下：

市场部主任：负责落实市公司客服中心各项工作要求，组织开展日常营销工作。

营销策划：负责专业产品研发、营销方案策划，进行产品培训、业务指导，接受市公司客服中心的调配，参与综合项目的策划，为非本专业客户经理开发本专业业务提供方案策划、洽谈支撑和后续服务。

大客户、CRM系统管理及项目管理：负责提出营销项目、大客户的年度发展计划；负责本专业项目、大客户的日常跟踪管理，数据统计分析及汇总上报等；负责本单位CRM系统维护和应用工作。

6.电子商务局

由主管经营的副兼任市场部主任，设营销策划、大客户及CRM、项目和营销队伍管理1人，业务主管4-5人，客户经理若干。各岗职责如下：

市场部主任：负责落实市公司客服中心各项工作要求，组织开展日常营销工作。

营销策划、大客户及CRM、项目和营销队伍管理：负责专业产品研发、营销方案策划，进行产品培训、业务指导。接受市公司客服中心的调配，参与综合项目的策划，为非本专业客户经理开发本专业业务提供方案策划、洽谈支撑和后续服务；负责提出本专业客户维护开发和营销项目的年度发展计划；负责本单位大客户维护开发工作的组织与落实；负责本单位CRM系统维护和应用工作；负责本专业营销项目的跟踪、汇总上报等；负责本单位营销队伍的日常管理及业绩统计。

业务主管：负责专业重点产品和项目的市场调研、组织推广及日常管理等工作，协助策划提供培训、业务洽谈等支撑服务。

客户经理：主要负责便民服务站客户的维护及综合开发。

注：客户经理业绩为所辖区域内便民平台上产生的用邮收入及本人综合开发客户形成的营销业绩。

7.分销业务局

由主管经营的副兼任市场部主任，设营销策划、大客户及CRM和项目管理1人，业务主管1人。各岗职责如下：市场部主任：负责落实市公司客服中心各项工作要求，组织开展日常营销工作。

营销策划、大客户及CRM和项目管理：负责专业产品研发、营销方案策划，进行产品培训、业务指导。接受市公司客服中心的调配，参与综合项目的策划，为非本专业客户经理开发本专业业务提供方案策划、洽谈支撑和后续服务；负责提出本专业客户维护开发和营销项目的年度发展计划；负责本单位大客户维护开发工作的组织与落实；负责本单位CRM系统维护和应用工作；负责本专业营销项目的跟踪、汇总上报等。

业务主管：负责专业重点产品和项目的市场调研、组织推广及日常管理等工作，协助策划提供培训、业务洽谈等支撑服务。建议按农资和分销分成两类，一类由营销策划、大客户及CRM和项目管理人员兼任，另一类设专职的业务主管。

8.投递局

由主管经营的副兼任市场部主任，设营销策划与大客户及CRM、项目、队伍管理1人，客户经理若干。各岗职责如下：市场部主任：负责落实市公司客服中心各项工作要求，组织开展日常营销工作。

营销策划与大客户及CRM、项目、队伍管理：负责专业产品研发、营销方案策划，进行产品培训、业务指导。接受市公司客服中心的调配，参与综合项目的策划，为非本专业客户经理开发本专业业务提供方案策划、洽谈支撑和后续服务；负责专业重点产品和项目的市场调研、组织推广及日常管理等工作；负责提出本专业客户维护开发和营销项目的年度发展计划；负责本单位大客户维护开发工作的组织与落实；负责本单位CRM系统维护和应用工作；负责本专业营销项目的跟踪、汇总上报等；负责本单位营销队伍的日常管理及业绩统计。

客户经理：负责市场开发和客户的综合营销，重点电商寄递和医药寄递市场。

注：客户经理业绩为在所辖区域内带领团队开发形成的本专业收入及本人综合开发客户形成的营销业绩。

（三）县局层面

设专职市场部主任1人，专职客服中心主任1人（按实际需求情况配备），综合经营员1人，营销策划及大客户、CRM、项目管理1人，专业公司经理5人（客户经理岗位），客户经理3-5人。各岗职责如下：

市场部主任：负责本局营销队伍建设、管理，客户维护及经营工作。

客服中心主任：负责落实市公司客服中心各项工作要求，组织开展日常营销工作。

注：市场部主任兼任客服中心主任，上述两项职责合并。

综合经营员：负责本局的市场情况和经营情况分析；负责本单位营销队伍的日常管理及业绩统计。

营销策划及大客户、CRM、项目管理：负责营销方案策划，进

行产品培训和业务指导；负责提出本单位客户维护开发和营销项目的年度发展计划；负责本单位大客户维护开发与营销项目工作的组织、跟踪及汇总上报等；负责本单位CRM系统维护和应用工作。

专业公司经理：负责落实专业发展要求，推进所主管专业在县域的发展，对本专业的经营指标负责，负责本专业产品的培训和市场推广。同时作为客户经理，要积极进行客户开发，并对所分配的大客户进行维护与综合开发

客户经理：负责市场开发和客户的综合营销，以金融项目、客户为切入点，重点开发区域内的微小商户。客户经理由市场部统一管理，日常管理根据实际情况可放在市场部也可放在金融中心。

第三部分团队组建

一、市公司层面

1.总部直属营销团队：在市公司客服中心成立2个直属综合营销团队，由客服中心选派高级以上客户经理任队长，相关专业公司经理为首席客户经理，队员包括涉及专业的营销策划人员和客服中心相关人员。直属一队负责保险、邮政通信和会展行业类客户的维护和综合开发，直属二队负责电信运营、交通、公共事业和类客户的维护和综合开发。

注：对于公司战略合作客户，只能由直属团队进行维护与开发，其他客户经理不得介入。

2.总部策划团队：由市公司客服中心主任任队长，市公司研发与策划人员、专业公司市场部主任及营销策划人员组成总部策划团队。

市公司客服中心作为全区营销策划调度中心，根据项目及客户的综合开发需求召集相关专业营销策划组建策划小组制定方案，负责项目或产品的前期培训、指导和协助开发、推广。

3.总部支撑团队：由市公司市场部主任任队长，公司领导和相关职能部室一把手组成总部支撑团队，负责为市公司战略合作客户维护与综合开发提供支撑，参与市公司重点营销活动。

二、营销中心和专业公司层面

1.营销中心

营销团队：由市场部主任任团队长，带领经营员、客户经理、理财经理按区域组建6个营销团队，负责对所辖区域内客户进行综合开发，参与公司重点营销活动。

2.函件广告局

营销团队：由主管经营的副和市场部主任任团队长，带领客户经理，按照银行、汽车与零售，房地产、教育培训与文化出版组建2个行业营销团队，重点针对本行业市场内的客户进行综合开发，参与市公司重点营销活动。

支撑团队：由任团队长，局领导和骨干人员组成支撑团队，负责为开发本专业业务的客户经理提供支撑，参与市公司重点营销活动。

注：骨干人员是指在经营生产中有重要支撑作用且有营销能力的人员。

3.集邮公司营销团队：由主管经营的副经理和市场部主任任团队长，带领客户经理，按照银行、汽车与零售，房地产、教育培训与文化出版组建2个行业营销团队，重点针对本行业市场内的客户进行综合开发，参与市公司重点营销活动。

支撑团队：由公司经理任团队长，公司领导和骨干人员组成支撑团队，负责为开发本专业业务的客户经理提供支撑，参与市公司重点营销活动。

4.电子商务局

营销团队：由市场部主任任团队长，带领全体客户经理组建1个团队，重点推进便民服务站的建设、维护与综合开发，参与市公司重点营销活动。

支撑团队：由任团队长，局领导、业务主管和骨干人员组成支撑团队，负责为开发本专业业务的客户经理提供支撑，参与市公司重点营销活动。

5.金融局

支撑团队：由任团队长，市场部主任、项目管理及推广和骨干人员组成支撑团队，负责为开发本专业业务的客户经理提供支撑，参与市公司重点营销活动。

6.报刊发行局

支撑团队：由任团队长，市场部主任、营销管理和骨干人员组成支撑团队，负责为开发本专业业务的客户经理提供支撑，参与市公司重点营销活动。

7.分销业务局

支撑团队：由任团队长，局领导、市场部主任和业务主管及骨干人员组成支撑团队，负责为开发本专业业务的客户经理提供支撑，并参与市公司重点营销活动。

8.投递局

营销团队：由市场部主任任团队长，带领全体客户经理组建1个团队，分区域推进小包业务发展，重点拓展医药医疗和电子商务行业的寄递市场，参与市公司重点营销活动。

支撑团队：由任团队长，局领导和骨干人员组成支撑团队，负责为开发本专业业务的客户经理提供支撑，参与市公司重点营销活动。

三、县局层面

营销团队：由市场部主任（或客服中心主任）任团队长，专业公司经理、营销策划和客户经理组成1个营销团队，负责参与重点营销活动，综合开发县域市场。

支撑团队：由任团队长，局领导和部分职能处室负责人组成支撑团队，负责为县域重点客户的综合开发提供支撑，参与市公司重点营销活动。

第四部分营销模式

采取“综合+专业”的营销模式，发挥各级客服中心的统筹作用，按行业、区域组建综合营销团队，汇集关键职能部门领导或专业精干人员组建支撑团队，以营销团队综合开发为主，专业侧重于产品研发和提供支撑。

市本：对用邮领域宽泛、需求较为多元的大项目、大客户开发，由综合营销主导、专业支撑、共同参与；对用邮界面清晰、需求较为单一的小项目、小客户开发，由专业营销主导、综合支撑、共同参与，形成你中有我，我中有你，角色互换，相互支持的协同效应。

县局：结合市场规模、区域范围的实际，采取“总部+综合”和“区域+行业”的模式，总部客户由营销团队进行维护与综合开发，同时给客户经理划分营销区域和目标客户，建成一个点面结合、纵横成网、高效灵活的营销网络，解决营销工作中存在的市场开发不到位、客户资源挖掘不充分等问题。

第五部分队伍管理

一、管理分工及模式

为积极推进营销模式转型，引导客户经理向“一专多能”转变，对市内的客户经理采取市公司客服中心统管与二级单位日常管理相结合的模式；五县的客户经理集中在县局市场部纳入营销团队，进行客户的综合开发。具体分工如下：

1.市公司客服中心

负责全区营销队伍的全面管理，实行六个统一，即“统一进出管理、统一组织培训、统一业绩与薪酬标准、统一等级评聘、统一绩效考核、统一客户资源分配”。对营销序列人员的调入、调出统一掌控、把关，并对市内的专职营销团队进行集中管理；对客户经理按综合业绩的构成情况进行单位分配，分配方式为：按客户分布及客户经理维护开发情况进行客户资源分配，原则上个人业绩构成中某一专业业绩占比达到70%的，优先分配至该专业局；对营销团队按行业特点和区域分别组建并分配至各专业局、区域局，分配原则为：专业产品开发特征明显的组建行业营销团队，依托平台产生销售收入特征明显的组建区域营销团队；对客户经理按综合业绩进行业绩统计，并按综合业绩情况每月考核、每年评定等级、分档计算薪酬，统一发放；对县局客户经理实行监管，每季度抽查客户经理业绩考评及培训情况。

2.市内二级单位市场部

负责本单位营销队伍管理，对分配到本单位的客户经理进行日常管理和业绩统计。日常管理推行“3E”标准化营销管理模式，每天晨、夕签到签退，登录CRM系统记录走访日志，固定时间召开例会，组织日常营销工作等。业绩统计工作要认真严谨，按时间要求及时上报并附有效凭证。

3.县局市场部

按照市公司客服中工作要求，落实人员进出、培训、业绩统计与评级，执行绩效考核等工作。

二、基础管理

1.进出管理

营销序列人员的转入、转出必须按流程要求经过市公司市场部和人力资源部的审核、确认并在CRM系统内进行注册，否则不予身份。

（1）营销策划、项目管理及推广等营销序列人员的转入、转出转入程序：

①由本人向所在单位提出意向申请。

②所在单位综合评价个人素质、能力符合标准后向市公司市场部推荐。

③市公司市场部进行素质审核，对符合标准或有潜力的人员予以批复，并报给人力资源部。

④人力资源部根据编制配置情况审核通过后填写《转岗审批表》留档，并通知市公司市场部，在CRM系统中做录入操作。

转出程序：

①对于因工作需要转出的，本人填写《转岗审批表》

②由所在单位领导确认签字。

③市公司市场部审核同意后，确认签字，报人力资源部审批通过后做转出手续，通知市场部在CRM系统中做调离处理。

（2）客户经理的转入转出

转入程序：

①由本人向所在单位或意向单位提出客户经理岗位意向申请。

②由所在单位或意向单位向市公司市场部提出推荐。

③市公司市场部按照业绩、素质要求进行审核，对业绩符合标准或有潜力的人员予以批复，并报给人力资源部。

④人力资源部按规定标准审批通过后填写《客户经理转岗审批表》，被分配单位领导签字确认，市公司市场部签字确认，在CRM 系统中做调入操作，人力资源部签字确认、留档。

转出程序：①对于因工作需要转出客户经理岗位或年度等级评定时业绩没有达到初级客户经理标准的，填写《客户经理转岗审批表》。

②由客户经理所在单位领导确认签字。

③市公司市场部审核同意后，确认签字、留档，转人力部门。

④人力资源部确认签字留档，并做转出手续。

注：县局客户经理的招聘工作及转岗工作由各县局参照市公司的要求进行组织，报市公司客服中心备案。

（3）客户经理的来源渠道

①本人有主观意愿且有一定营销能力、在营销积分竞赛中表现突出的可申请转入客户经理岗位。对于新转岗的客户经理设定半年的培养期，培养期满有效收入业绩达到4万元可正式转岗为专职客户经理。

②对市公司人力资源部组织在社会上招聘的人员，或是通过代理合作成长的社会其他人员，如有意愿加入邮政客户经理队伍，需经过半年的培养期，培养期内按有效收入业绩的25%支付代办费，如培养期满有效收入业绩达到4万元可被聘为专职客户经理。

2.例会制度

分层分级召开例会，以分享交流和解决问题为主，固定例会与随时沟通相结合，形成互动、联动氛围。

3.日常工作要求

（1）营销团队

队长：按时组织召开团队晨会/夕会，督促客户经理填写客户经理日志，随时检查客户经理日志及走访单式；督促客户经理登陆CRM 客管系统，核实个人业绩及所属客户维护关系；制定客户维护开发计划，在队员中合理分工，原则上对所辖重点大客户要每周一个电话，每月一次会面；客户经理业务开发成功后，及时督促资金入账，避免用户欠费。

队员：保证日常出勤，按时参与例会及营销活动，专职客户经理必须登录一次CRM客管系统,进行日常应用和维护操作；及时向上级提供开拓市场的建设性意见，反馈有关市场开发信息；遵守市场开发秩序要求，服从市公司客服中心协调，认真开展市场营销工作。

（2）支撑团队

队长：定期组织召开团队例会，制定服务支撑计划，及时解决支撑过程中发现的问题。

队员：按时参与例会，全力配合、支撑。

4、营销序列人员综合评价

对营销序列人员，采取市公司市场部、二级单位双重综合评价方式，通过对其营销业绩、支撑业绩、日常纪律、培训情况、进步情况、基本素质、团队协作等方面综合考量打分，对于综合评价表现优秀的，推荐市公司优先评优和提拔使用。对于综合评价较差的，责其限期整改，对于综合评价不适合营销岗位的，可以不受评聘期予以调岗。特别针对市公司组织的例会、集中培训无故缺勤三次的，劝离营销序列岗位。

三、业绩管理

各单位指定专人按市公司要求每月统计本单位营销团队队员业绩和非本专业营销人员形成的本专业业绩，经本单位主管审核确认后上报市公司客服中心，由市公司客服中心汇总、存档，通过办公网或以传真电报的形式公布各营销团队业绩情况。市公司客服中心负责与各专业局及积分系统核对业绩真实性，如发现业绩弄虚作假，按相关要求从严处理，取消团队内各种奖励。

1.客户经理业绩

客户经理的业绩管理充分依托CRM系统，由各二级单位市场部通过CRM系统按统一格式进行基础业绩录入，市公司客服中心建立客户经理营销业绩档案。

（1）统计口径：以各专业形成财务入账收入为统计业绩标准，以有效收入业绩为考评晋级标准。客户经理负责帐款回笼，业务收入到帐才能计入个人业绩统计。

（2）上报流程：每月30日由客户经理本人填写《客户经理营销业绩统计表》，并提供相关进帐凭证作为依据，做到有据可查、有据可依，报到各单位市场部指定负责人，由其进行业绩汇总、检查，并经过各单位和市场部主任签字确认，次月5日前上报到市公司客服中心。市公司客服中心对上报的业绩进行汇总，抽查纸质业绩单与进账凭证，与各专业局、客管系统核实业绩真实性，对相关凭证依据提供不完全的，不予确认业绩。市公司客服中心每月10日将上月客户经理业绩在局办公网进行公告。

（3）统计分类

①新开发的一次性合同业务收入指：邮政贺卡、商函、会展庆典、邮送广告、户外广告、邮资封卡片、个性化邮票、集邮企业形象年册、邮品开发、第三方订阅（商务期刊）、小包业务、代理速递协议客户开发等，此类业绩全额计为个人新开发业绩。新客户的辨识标准为本期录入量收系统的新客户，原则上要签订用邮合同。

②新开发的长效性合同业务收入指：大宗印刷品、大宗信函、帐单、报刊发行站收订等。此类业绩从新签定合同后一年内全额计为个人新开发业绩；第二年，比去年同期新增部分计为新开发业绩，同期存量部分将作为老客户的维护业绩。

③对于没有签定合同的业务收入：如销售邮品、报刊、思乡月、代售商品等现金收入的业务，由营业局或专业局出具现金缴款单等财务证明；如保险、储蓄、机票等专业性业务，由专业局提供详细统计清单。

④长效类老客户和日常一次性业务客户协议出现中断，半年以后又重新签订协议的，可视同新客户。年度一次性业务老客户以一年为限，次年没再发生业务，视同新客户。老客户指在《大客户用邮报表》上反映的大客户及上年度开发的新客户（已录入量收系统的）。新客户的辨识标准为本期录入量收系统的新客户，原则上要签订用邮合同。

⑤对于零散交寄的包裹、信函及未在上述前4条中界定的业务不计业绩统计。对于新推出的业务或产品计业绩时，以当时方案为准。

2.营销策划人员业绩

专业营销策划人员的策划业绩为其参与支撑的客户经理所产生的本专业开发类业绩和其策划的项目、产品形成的收入的总和，各二级单位市场部在上报客户经理业绩的同时标注对其提供支撑的营销策划人员，随《客户经理业绩单》一并经过各单位和市场部主任签字确认后上报市公司客服中心。原则上，对于新客户，客户经理在报备时就要选定营销策划人员，对于老客户的再开发要在合同审批时确定所选营销策划人员。

3.业绩核实

各级市场部要本着客观、公正、实事求是的原则，每月5日前及时准确地上报客户经理业绩（电子版和纸质报表，内容包含对应的营销策划人员），严禁将窗口自然销售实现的收入纳入客户经理业绩。

市公司客服中心每月对上报业绩进行检查，一经发现业绩弄虚作假，无论金额大小，取消客户经理评聘资格，并追究相关领导责任；对于情节严重的客户经理，将作调离岗位处理。

四、薪酬管理

1.市场部主任

市内二级单位专职市场部主任为46级岗位工资标准，月绩效奖金依照本单位正常月绩效奖执行，并享受500元/月岗位津贴，同时对其执行营销序列人员综合评价制度。

2.营销策划人员

（1）市公司研发与策划人员

47级岗位工资标准，月绩效奖金依照本单位正常月绩效奖执行。按其支撑的市公司战略合作客户形成的非合作类业务收入统计支撑业绩，年度内支撑业绩以200万元为基础标准，年末对于支撑业绩超200万元的部分按其形成有效收入的1%给予贡献奖励。（暂行）（2）二级单位营销策划人员

46级岗位工资标准，月绩效奖金依照本单位正常月绩效奖执行。对其参与支撑的开发类项目或客户按客户经理统计业绩的口径全额计入支撑业绩。年度内支撑业绩以200万元为基础标准，年末对于支撑业绩超200万元的部分按其形成有效收入的2%给予贡献奖励。（暂行）

3.项目、队伍、大客户及CRM系统管理等营销管理人员

44级岗位工资标准，月绩效奖金依照本单位正常月绩效奖执行。

4.项目管理及推广

44级岗位工资标准，月绩效奖金依照本单位正常月绩效奖执行。若自身营销业绩达到相应级别的客户经理标准可评聘为该级别的客户经理，享受该级别客户经理的薪酬标准。年初由所在单位设定主管项目的全年发展目标，年末对于实际完成情况超出全年目标的，超额部分按一定比例给予贡献奖励。

5.业务主管

43级岗位工资标准，月绩效奖金依照原办法执行。年初，所在单位设定其主管业务的全年发展目标，年末对于实际完成情况超出全年目标的，超额部分按一定比例给予贡献奖励。

6.县局

（1）市场部主任、客服中心主任按照省公司薪酬标准执行。

（2）专业公司经理执行45级岗位标准，个人业绩达到相应级别的可享受该级别客户经理薪酬标准。

（3）营销策划及队伍、大客户、项目、CRM管理执行45级岗位标准。

（4）综合经营员执行44级岗位标准。

注：上述人员的月绩效奖金依照本单位正常月绩效奖执行。

6.客户经理

（1）薪酬标准

客户经理薪酬执行“岗位工资+月绩效奖金+津贴+营销提成（增量）”的形式市内客户经理的薪酬标准

注：市公司客服中心大客户经理执行高级客户经理的薪酬，其所维护的市公司战略合作客户形成的用邮收入（不含合作收入）均作为该客户经理的业绩，年度营销业绩以200万元为基准，超过200万元部分在年末按形成有效收入的1%给予超额奖励（暂行）。若客户经理自行开发的非战略合作客户有效收入业绩达到特级客户经理标准，可享受特级客户经理待遇。

注：对于县局非A类客户经理其岗位工资按A类相应等级的第一档执行。

（2）等级评聘

客户经理按照有效收入和大客户维护数量标准划分为特级、高级、中级和初级四级，评聘标准如下表：

注：客户经理的业绩按照各专业形成的财务收入口径全额统计，业绩统计以钱款回笼为前提。

2013年各专业有效收入率参照表（2014年全年执行）

注：有效收入率由财务部门按照上一年度年总收入与支出情况进行测算得出。

①对客户经理实行每年评定等级制度。每月，各经营单位将客户经理累计有效收入业绩统计上报市公司客服中心，由客服中心进行汇总核实，在办公网公布。年末，根据客户经理等级评聘标准，由市公司领导小组对所有客户经理进行等级评聘。评聘为各级别的客户经理名单及其营销业绩将在全公司范围内进行公示。

②对于业绩水平提前达到上一等级全年业绩标准的客户经理，可以在达到上一等级标准的当月提前晋级，晋级后薪酬标准即执行上一级别标准，同时各项奖励也执行上一级别标准。

③评定等级时，对于维护业绩占比过高，新开发业绩不足相应评级标准30%的，顺延评定为下一级别，新开发业绩不足相应评级标准10%的，只评初级。（专业公司的客户资源交由客户经理维护的，形成的业绩视为维护业绩）

④对初级客户经理增设年度业绩增幅要求。初级客户经理满两年的业绩应达到10万，满三年的业绩应达到13万，对于未达到增幅要求的，其下一年度的月绩效奖金取消绩效系数，若连续两年未达到增幅要求则调离客户经理岗位。（针对现有客户经理岗位年限的界定标准：新转岗按1年；2—3年按2年；3年以上按3年。在2014年末需达到相应年限的业绩增幅要求，否则将执行取消绩效系数或转岗的考核制度。）

⑤对等级评定时业绩没有达到初级标准的客户经理，原则上直接上交人力资源部。存在特殊原因的，由二级单位填写“关于未评上等级客户经理的处理意见函”，申报留用，转为见习客户经理，如果年度内业绩达到初级以上标准，年末可重新评为专职客户经理。转见习客户经理的机会只有一次，一经调离客户经理岗位两年内不再调回。

⑥市公司客服中心对于CRM系统中（含五县局）连续两个月业绩为零或是三个月累计业绩低于1万元的客户经理，在办公网中予以通报，被通报超过两次的比照第5点执行调岗处理。

（3）绩效考核

市内客户经理的月绩效考核分为业绩考核和日常管理考核两部分。

当月应得绩效=（完成累计目标百分比*本级别累计应得绩效奖金-已发）

-日常管理考核

①业绩考核

市内客户经理的月绩效奖金：按各级客户经理的年业绩标准，平均核算出每月应达目标，每月按累计完成应达目标百分比情况计算当月绩效奖金，最高挂回应发全奖。全年累计业绩超出本级别目标部分，年末以年度业绩增量奖励形式一次性计发。（绩效奖金的基数为公司平均绩效奖，2014年度为1200元/月）

②日常管理考核

市内客户经理日常考核项目参照表

注：客户经理日常出勤或参加例会、培训无故缺勤三次以上的劝离客户经理岗位。

③执行方式

各二级单位市场部设专人通过CRM系统对所有发生本专业业务的客户经理按统一格式进行基础业绩录入（手工录入以钱款到账为前提），同时对本单位客户经理个人的综合业绩进行统计并于每月5日前将手工报表上报市客服中心。市公司客服中心按照CRM系统调取客户经理的综合业绩，并于二级单位上报的本单位客户经理综合业绩情况进行对比、核查，计算客户经理月绩效奖金并返回二级单位进行录入绩效系统，客服中心、人力资源部相关领导审核确认。

④增量营销提成

设“年度业绩增量奖”，有效业绩总额超本级别全年业绩标准和年度业绩增幅要求并且高于去年全年实际完成部分，按各级别标准计提奖励，从超出之月起开始计发，年末发完，次年重新计算。奖励的计算与核发由市公司客服中心负责。（业绩总额的统计不含单位分配的维护类客户资源形成的存量业绩，如发行站客户、大宗印刷品等；市公司客服中心客户经理和营业局主任客户经理不参与评选）

年度业绩增量奖励各级别计提标准

五、营销培训

推行以“以分享交流为基础、以营销沙龙为形式、以课堂授课为提升、以网上教育为补充”的四位一体的能力提升培训。

1.营销技巧培训以外聘为主，根据客户经理所处级别不同，分层进行差异化的技巧培训。

2.业务培训

（1）根据阶段性重点营销项目内容，市公司客服中心协同人力资源部在项目启动前组织大型集中培训，或根据个性化需求组织相关专业的策划人员到团队进行互动培训。

（2）营销沙龙：市公司客服中心按行业整合业务内容开展行业综合服务培训，同时对已有成功案例进行分享、交流，参训人员为各专业的同行业营销团队成员和自愿参与的客户经理及营销策划人员。

3.落实营销远程培训。按照集团公司要求，依托邮政远程培训平台实现我局营销序列人员的持证上岗。

第六部分大客户管理

一、大客户的分级与分类

全区大客户实行分级、分类管理，针对不同的客户需求，采取不同的服务模式与营销措施。

（一）大客户的分级

1.市内大客户

年用邮收入5000元以上即为邮政大客户，按照大客户年用邮收入规模的不同分为钻石级客户、白金级客户、黄金级客户、贵宾级客户和潜力大客户五个级别，其中贵宾级又分为四级。具体如下表：

2.县局大客户

年用邮收入在5000元以上为大客户。

（二）大客户的分类

按照客户属性及用邮贡献情况分为市公司战略合作大客户、专业大客户和县局大客户。

1.市公司战略合作大客户：指与邮政签订战略合作协议（或联合行文），可在某一个或几个业务领域彼此形成合作，对邮政业务发展和市场地位具有全区性、规模性和长期性影响的合作单位，显著特征是可以资源共享，互为大客户。

2.专业大客户：分为专业重点大客户和日常大客户。

（1）专业重点大客户：专业局或营业局的贵宾2级以上的大客户。

（2）专业日常大客户：专业局或营业局的贵宾1级客户。

3.县局大客户：按客户用邮规模和对本局发展的影响作用自行分类。

二、客户的分配

市公司客服中心整合客户资源，按客户分布及客户经理的维护开发情况统一进行资源分配，由各营销团队、客户经理进行综合开发。

1.分配原则

（1）对于老客户，执行确认制。仅有单一专业维护客户经理的，该客户经理即为责任客户经理，拥有客户的综合开发权；已有多个专业维护客户经理的，组成综合开发小组，开发成功后按业绩的业务构成在客户经理间划分，相应专业计原开发人业绩，其他新开发业绩由小组成员均分。

（2）对于新客户，执行报备制和认领分配制。客户经理自行挖掘的新客户一经报备，该客户经理即为此客户的责任客户经理，拥有客户的综合开发权；市公司客服中心定期挖掘并公布潜力客户名单由客户经理认领、报备，一周后无认领的由客服中心按客户所在区域及用邮潜力定向分配给相应客户经理。对于明确责任客户经理的客户，其他专业有开发意向，由本专业营销策划人员提供方案并协助洽谈，形成的业务收入归相应专业，业绩归责任客户经理。

注：市公司战略合作客户由相应的直属团队进行维护和综合开发，其他任何人员不得擅自介入营销。专业客户按上述原则分配客户资源，由责任客户经理对客户进行维护和综合开发。

2.新客户的报备

新、老客户的界定严格按照CRM系统内的注册情况进行确认。客户经理进行客户开发时需查询该客户是否为老客户，确认是新客户方可进行业务洽谈，开发期（1个月）内其他经营单位及个人不得介入，客户开发成功后需将合同协议上报市公司客服中心审批，审批通过后在CRM管理系统内进行注册、审核并赋码。

注：各单位已开发的老客户务必在CRM系统中进行注册，大客户的维护开发权受市公司的认可与保护，系统中未注册的客户视为新客户。对于在市场开发中不执行老客户确认和新客户报备制度，擅自开发已有客户或市公司战略合作大客户的其业绩与相应奖励不予计算、核发，并通报批评责任人及所在团队的团队长和本单位一把手。在客户资源划分发生纠纷时，市公司客服中心具有最终仲裁权。

3.客户资源基础信息共享

市公司客服中心定期通报已有客户资源的基础信息（包括客户名称、客户用邮业务种类及责任客户经理），各二级单位营销策划人员要发挥主动性，寻找已有客户资源中本专业的空白点，积极与其责任客户经理沟通，提供策划方案及支撑服务，实现原有客户资源的综合开发。

三、大客户维护与开发

（一）维护方式

1.市公司战略合作客户

此类客户以市公司客服中心为维护主体，维护方式以与客户互动、情感交流为主，节日礼品维护为辅，旨在搭建邮政与客户、客户与客户之间沟通平台。

（1）业务对接人至少每半月以电话或见面的方式与对方沟通一次，保持信息与情感交流。

（2）建立邮政VIP会员俱乐部，定期开展客户体验活动，如外请知名讲师进行名家讲堂、举行集邮精品品鉴会等。

（3）不定期组织企业间文化交流活动，如篮球赛、台球赛、羽毛球赛等。

2.专业大客户

此类客户按其发生的业务种类和收入统计客户积分，制定积分回馈标准，客户积分在公司内等同现金使用，可用于兑换公司内业务服务及产品。责任客户经理每月至少2次通过电话或走访的方式对客户进行有效维护，保持信息沟通及时。（积分兑换方式见客户维护费用申报流程，签订代办协议的客户除外）

3.县局大客户

比照市公司大客户维护开发标准进行分级维护。

（二）开发流程

1.市公司战略合作客户

（1）根据客户需求，总部策划团队和直属营销团队相关人员召开策划研讨会，总部策划团队制定客户综合服务方案；

（2）由总部支撑团队相关领导带领直属团队相关成员和首席客户经理与客户进行合作意向洽谈，签订略合作协议；

（3）直属团队队长作为业务对接人与客户保持沟通，必要时由首席客户经理提供协助，在业务合作过程中由涉及专业的营销策划人员提供支撑；

（4）客户开发所形成的收入计入市公司客服中心虚拟收入，同时按业务种类划归相关专业局。

（5）年末，总部支撑团队根据直属团队成员及首席客户经理在客

户维护开发中的贡献情况给予一定的营销奖励。

注：对市公司战略合作大客户，公司总经理及相关副总要履行客户拜访制度。

2.专业大客户综合开发流程

（1）根据客户特点，由营销团队队长组织召开策划方案研讨会，存在综合开发潜能的应向市公司客服中心提出申请，总部策划团队根据涉及的专业指定相应策划人员提供支撑。若有其他专业的营销策划人员认为该专业客户有多种业务开发潜能的，可向市公司客服中心申请并提供相应的策划方案，由客服中心协调开发专业进行综合营销。

（2）责任客户经理作为业务对接人，对客户进行产品推介和业务服务介绍，必要时由营销团队队长协助，非本专业的业务由涉及专业的营销策划人员提供支撑。

（3）开发成功后，业绩归责任客户经理，提供支撑的相关专业的营销策划人员按本专业形成的收入计支撑业绩。

注：对专业重点大客户，各专业分管副总要履行客户拜访制度。

3.县局大客户综合开发流程

根据客户类别比照市公司自行制定。

四、CRM系统使用

通过“规范申请、规范流程、规范格式、规范内容”确保客管系统的规范操作，确保数据精准，为数据营销奠定基础，为客户分析、营销业绩分析提供梳理依据，推动CRM系统的深入应用。

1.规范客管系统客户管理内容，包括客户界定、客户注册、客户审批流程、客户分级管理等内容。各经营单位需依托CRM系统动态维护大客户信息，按照业务不同及时更新用邮情况，原则上必须在业务发生的当天录入CRM系统,确保大客户收入对接、录入的及时和准确，并定期对CRM系统内的客户数据进行维护，确保准确性和完整性。

2.规范客管系统营销人员及团队管理内容，包括人员和团队注册、客户信息、用邮收入等相关信息录入、团队信息维护等内容。

3.规范客户机构管理机制。包括各级系统使用要求、数据分析、信息更新、案例管理等内容。

4.市公司客服中心每月下发数据质量情况通报，从客户信息准确性、完整性，客户用邮收入准确性、及时性，营销队伍人员信息完整性和业绩真实性等方面及时全面反映二级单位的系统应用情况和客户营销开发工作情况，使各级经营管理者做到“集中管控、心中有数”。

注：大客户信息属于企业机密，各级客服中心要加强大客户信息档案的保密工作，制定专人负责对客户资料库的整理录入工作。对需要查阅客户信息档案的营销部门，应按照权限提供相应的信息档案，同时做好登记。未经许可，任何人不得以任何理由私自查阅、复制大客户信息档案，确保信息不流失、不泄密。

五、大客户用邮分析

1.各级客服中心每月5日前要依托CRM系统统计大客户收入完成情况，进行大客户用邮分析。分析内容包括：对本级大客户当月使用的各类邮政业务形成的收入及业务量进行分类汇总统计；对大客户用邮收入比重、客户增长与流失情况等进行分析；用与去年同期比、与上月比、累计收入等角度详细分析大客户量、收的增减情况，并找出原因。

2.市公司客服中心每月10日召开全区市场部主任例会，通报各单位客户开发和项目运作情况，从创意策划、市场营销和内部管理等方面选取典型进行经验分享，部署下一步重点工作。同时，公布现有大客户名单及用邮业务种类，二级单位市场部可根据本专业的空白点组织策划人员深入研究、制定策划方案，申请客服中心协调责任客户经理进行综合开发。

第七部分营销项目管理

一、项目定义及分类

（一）营销项目定义及特点

1.营销项目定义

是指在一定阶段的营销时间内，由一个或多个营销主体对有潜力需求的特定目标客户或特殊目标行业或特色目标群体，提供单项、多项产品或服务而进行组织实施的具有一定收入规模的专项营销活动。

2.营销项目主要特点

（1）具有特定的阶段性；

（2）具有一个或一类的具体目标客户/行业/群体；

（3）营销方式具有主动性；

（4）营销项目所实现的收入应具有一定规模（专业项目不低于3万元）；

（5）营销项目所提供的产品或服务应在邮政常规产品或服务基础上有所创新；

（6）营销项目应具有可复制性和可推广性。

（二）营销项目分类

1.市公司重点营销项目：涉及多个专业的综合性营销项目和借助阶段性专项积分竞赛推进的重点专业营销项目。

2.重点业务项目：目标客户分散但却贯穿全年的重点业务类项目。

3.专业重点营销项目：收入规模50万以上，由经营单位自行策划、组织、推广的营销项目。

4.日常营销项目：收入规模为50万以下，只需要专业局、县局与营业平台参与的的营销项目。

二、项目组织与运行

年初市公司客服中心进行全区首批立项，由专业局、营业局和县局分别进行信息补充，客服中心将上报的信息和自采信息梳理、整合，对于符合立项要求及标准的经审核、分析后予以立项，分类制定项目列表，按照运作流程分层组织运行。

（一）运作流程

1.信息采集 信息采集是项目营销的基础和前提，本着集思广益、鼓励参与的原则在全区范围内开展征集营销信息活动，对于审定立项并取得收益的项目信息，对提报人给予100元标准的积分奖励。各类信息采集方式及作用如下：

（1）媒体公开信息：指公众媒体如报刊杂志、网站、行业网站等公开信息渠道所发布的信息。该类信息包括宏观信息、会议、当地各类文件及领导讲话、民生政务、大型项目、重大新闻、行业发展、行业动态等信息。主要的采集渠道包括：新文化报、城市晚报、长春市网、总部经济及重点行业网站、电视电台等。媒体公开信息反映了当前的国计民生、行业趋势、社会热点、商家活动等重要线索，对开发大项目和全区性业务有很高的价值。

（2）市场动态信息：指邮政目标客户市场上的动态信息，如庆典开业、宣传促销、重大活动、服务措施、新产品（业务）推出、竞争动态等市场上的动态信息。主要的采集渠道是通过投递员、客户经理及内部其他员工。市场动态信息是市场上的商业活动情报，对于收集销售线索、寻求业务结合点、把握客户需求、提供恰当方案有非常重要的作用。

（3）生产业务信息：指邮政内部各专业局本身业务发展情况与客户动态，兄弟局的优秀案例和良好经验。

主要的采集渠道是内部经

2.信息分析、审定

市公司客服中心对上报的信息进行分析，根据信息可能发生的邮政业务归类为专业营销信息或综合营销信息，审定信息内容是否具有营销价值，对于重大营销信息提交领导小组共同分析决策。

（三）确定立项

经审定具有市场开发价值的信息予以立项。综合营销信息，立为综合营销项目；专业营销信息立为专业项目。

对于不能明确审定是否有开发价值的信息发给各专业局进行二次审定，对仍有专业开发价值的可以由专业局立为专业项目，报市公司客服中心备案。

对于只是日常业务开发的信息，不予立项，视同报备开发客户，按报备制度执行。

所有经市公司客服中心立项的项目信息，随时在市公司办公网上进行公布。项目信息随时采集，随时上报，随时审定，随时立项。

（四）成立项目组进行方案策划

项目组成员由项目负责人、营销策划人员和客户经理组成,视具体情况可合理兼任。

1.项目负责人：根据项目规模及涉及专业的不同，本着谁主管谁负责的原则，确定项目负责人，负责项目营销活动的组织与协调工作。

2.营销策划人员：按项目涉及的专业和规模，由市公司客服中心或专业局予以指定，负责制定营销方案，对相关营销活动进行业务培训和指导等工作。

3.客户经理：确定客户经理有三种方式，一是提供信息人员如果有能力开发此项目，而该目标客户又没有固定维护的客户经理，可指定其为客户经理（其本人可能原本是领导或是其他岗位人员）；二是按照拟开发项目的目标客户，原来有维护客户经理或指定接洽人的，将其纳入项目组，确定为该项目的客户经理；三是没有固定维护关系和接洽关系的，提供信息者又没有能力开发的，将项目信息及客户名称予以网上公布，公开招募客户经理，对于同一目标客户出现同时多人参与招募，则按照与客户接洽关系是否具有对口优势予以确定。

策划与开发是项目营销中的关键环节，这一环节以策划人员为主，项目组其他成员为辅，制定三种形式的方案用于领导决策、内部执行和客户推介。

（1）营销策划方案：内容主要包括项目背景分析、项目简介、SWOT分析、市场定位、营销目标及效益预测分析等。

（2）组织推广方案：内容主要包括组织领导、时间安排、项目内容、营销策划、目标分解、奖励等。

（3）客户服务方案：内容主要包括客户基本情况及服务需求，邮政能力的推介、合作可行性分析、具体合作项目内容或解决方案，相关合作成功的实例及效果，实施计划等。

一般项目可直接策划制定客户服务方案，供营销推广即可。

（五）组织运行与结果评价

根据项目类别不同，组建不同的项目组推进项目落地。

1.市公司重点营销项目

（1）前期准备：由市公司客服中心组建项目组，客服中心主任为负责人（项目组包括市公司和专业局相关人员），公司总经理或副总为责任领导。在项目启动前30个工作日内进行方案的综合策划，组织相关专业公司进行方案的落实及项目开发、营销工作，进行集中或互动培训。

（2）项目运行：项目运行过程中市公司客服中心要做好项目的进展情况通报，在项目启动后，根据工作需要每周将项目的进展情况进行分析，制定下一步工作改进措施。

（3）总结评价：在项目结束时，客服中心对项目进行及时总结分析，以典型引路、案例复制等方式指导各局联动发展。

2.重点业务项目、专业重点营销项目

（1）前期准备：由专业局组建项目组，专业一把手为项目组负责人，业务主管副总为责任领导，制定项目预期目标和营销方式。由专业公司在项目启动前20个工作日内做好方案的策划，组织开展项目的营销、推广等工作。

（2）项目运行：项目运行过程中专业公司市场部要做好项目的进展情况统计，每周四由专业公司市场部将专业重点营销项目进展情况统计表上报市公司客服中心（含县局完成情况）。各专业公司负责组织培训工作。

（3）总结评价：在项目结束时，各专业公司组织项目组成员做好项目总结分析和损益分析，上报市公司客服中心，作为案例留稿备案。

3.日常营销项目

（1）前期准备：由相关专业组建项目组，该专业市场部主任为项目负责人，该专业一把手为项目责任领导，制定项目预期目标和营销方式。由专业公司在项目启动前10个工作日内做好方案的策划，组织开展项目的营销、推广等工作。

（2）项目运行：项目运行过程中专业公司要做好项目的进展情况统计，每周四由专业公司将项目进展情况统计表上报市公司客服中心（含县局完成情况）；各专业公司负责该类项目的培训工作；对于在预计时限范围内，长期未取得进展的项目，上报未启动原因，报市公司客服中心备案。

（3）后期总结及评价：在项目结束时，各经营单位组织项目组成员做好项目总结分析和损益分析，上报市公司客服中心，作为案例留稿备案。

三、日常管理

1.建立信息共享机制。通过公告栏、CRM共享平台、QQ群、微信群每周至少发布2条潜在市场信息或客户信息；及时挖掘各单位、专业的经典案例和其他省份、地市的优秀项目经验，每月至少整理发布1篇进行信息互通、资源共享。

2.强化日常跟踪督导。对于市公司重点营销项目和阶段性推进的专业重点项目，在推广期每日进行短信通报；每周对全区项目的完成情况进行汇总通报，点明差距，督导二级单位找明原因并制定改进措施。

3.细致进行项目通报与分析。专业公司、县局每月将项目总结（亮点、存在问题，下一步工作重点及解决措施）上报市公司客服中心；市公司客服中心按周、月、季、年对全区项目（专业项目、市公司重点项目）进行进度通报，分析亮点查找问题，提出改进及指导意见。

四、评优选先

年底组织公司营销风采大赛，根据项目收益及创意圈定入围项目，并集中进行策划方案展示和营销成果展示，评定出相应的奖项给予物质奖励，并推荐给省公司参与营销创优评比活动。

注：本方案自本年度八月份起实行，

附件1 全区营销团队及队员名单表（另行下发）

附件2 市公司战略合作大客户开发维护分工表（另行下发）

附件3 全区大客户维护分工表（另行下发）

附件4 2014年营销项目跟踪表（另行下发）

二O一四年七月二十四日

吉林省邮政公春市分公司下载本文