（答案为参，是本届学员总结的答案，希望大家根据自己所学提炼）

I. 名词解释：

1.管理过程学派

管理过程学派，又叫管理职能学派、经营管理学派。当代管理理论的主要流派之一，主要致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。开山鼻祖是法约尔，当代最著名的代表人物是哈罗德·孔茨。管理过程流派吸收其他管理学家的思想和主张，不断丰富各项管理职能的内容，具有广泛的影响。

2.管理科学学派

管理科学学派，也称计量管理学派、数量学派。也有人把计量管理学派与运筹学看成是统一语。是指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的成分和可数量化的侧面，代表人物有：泰罗、法约尔、韦伯。

3.正式组织

正式组织是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。任何正式组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。它有明确的目标、任务、结构和相应的机构、职能和成员的权责关系以及成员活动的规范。作为社会组织设计出来的正式组织，不论其规模的大小和从事的是什么样的活动，其组建、运行都需要有三个基本要素：意愿协作、共同目标和信息沟通。

4.协作意愿

协作意愿是指组织成员愿意进行相互合作、为实现组织目标作出贡献的愿望。协作意

愿强烈，成员的工作积极性就高。具有协作意愿，就意味着成员对组织目标的认可，并且

要克制自己的个性化行为，接受组织的协调和控制。

5.诱因

诱因 incentive 驱使有机体产生一定行为的外部因素。与它相对应的概念是内驱力。内驱力和诱因都是形成动机的因素。存在于机体内部的动机因素是内驱力，存在于机体外部的动机因素是诱因。诱因按其性质可分为两类：个体因趋向或取得它而得到满足时，这种诱因(如食物)称为正诱因；个体因逃离或躲避它而得到满足时，这种诱因(如电击)称为负诱因。

6.非正式组织

非正式组织是“正式组织”的对称。最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。 人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规范。

7.管理

管理(manage)是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。它包括4个含义：1.管理是为了实现组织未来目标的活动；2.管理的工作本质是协调；3.管理工作存在于组织中；4.管理工作的重点是对人进行管理。管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施。

8.企业

企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。企业主要指的盈利性组织，并可进一步分为公司和非公司企业，后者如合伙制企业、个人独资企业等。在20世纪后期中国改革开放与现代化建设，以及信息技术领域新概念大量涌入的背景下，“企业”一词的用法有所变化，并不限于商业性或盈利组织。随着社会发展，真正有发展潜力的企业肯定是公司类型的企业。

9.产权

产权是经济所有制关系的法律表现形式。它包括财产的所有权、占有权、支配权、使用权、收益权和处置权。在市场经济条件下，产权的属性主要表现在三个方面：产权具有经济实体性、产权具有可分离性、产权流动具有性。产权的功能包括：激励功能、约束功能、资源配置功能、协调功能。以法权形式体现所有制关系的科学合理的产权制度，是用来巩固和规范商品经济中财产关系，约束人的经济行为，维护商品经济秩序，保证商品经济顺利运行的法权工具。

10.合法性

“合法性”概念在社会科学（社会学、政治学等）中的使用有广义和狭义之分。广义的合法性概念被用于讨论社会的秩序、规范（韦伯1998：5-11；Rhoads 1991：167），或规范系统（哈贝马斯19：211）。狭义的合法性概念被用于理解国家的统治类型（韦伯1987：241），或政治秩序（哈贝马斯19：184）。

11.企业社会责任

企业社会责任（Corporate social responsibility,简称CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。

12.私营企业

根据国家统计局、国家工商行政管理局《关于划分企业登记注册类型的规定》（1998年8月28日，国统字〔1998〕200号）第九条规定：“私营企业是指由自然人投资设立或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。包括按照《公司法》、《合伙企业法》、《私营企业暂行条例》规定登记注册的私营有限责任公司、私营股份有限公司、私营合伙企业和私营独资企业。”

13.私人企业

指生产资料以私人所有制为基础经营管理的经济形式,也作“私营企业”。

是个人独资设立、个人所有、经营的企业。个人企业是企业最原始的形态。

14.两合公司

两合公司（KG），是以共同商号进行商业活动的公司，其股东的一人或数人以其一定的出资财产数额而对公司的债务负责任（有限责任股东），其他股东负无限责任。无限股东是法律上的经理，但并不排除有限股东按合同参与领导公司，与只计资本出资的有限股东相比，无限股东有权获得更多的利润分成。两合公司与隐名合伙有相似之处，其无限责任股东之间的关系，与开名公司股东之间的关系基本相同。

15.有限责任公司

有限责任公司，又称有限公司（CO，LTD）。有限责任公司指根据《中华人民共和国公司登记管理条例》规定登记注册，由两个以上、五十个以下的股东共同出资，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的经济组织。有限责任公司包括国有独资公司以及其他有限责任公司。

16.股份有限公司

股份有限公司全部注册资本由等额股份构成并通过发行股票(或股权证)筹集资本,公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。其主要特征是：公司的资本总额平分为金额相等的股份；公司可以向社会公开发行股票筹资，股票可以依法转让；法律对公司股东人数只有最低限度，无最高额规定；股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任；每一股有一表决权，股东以其所认购持有的股份，享受权利，承担义务；公司应当将经注册会计师审查验证过的会计报告公开。

17.董事

董事（independent director）,是指于公司股东且不在公司中内部任职，并与公司或公司经营管理者没有重要的业务联系或专业联系，并对公司事务做出判断的董事。

18.差异化

差异化（differentiation）是指企业在顾客广泛重视的某些方面，力求在本产业中独树一帜。差异化的领域主要有有形和无形两个方面.有形的方面通常是围绕着产品的内容来进行的,如产品的设计与生产、交货系统及其促销活动等一系列内容。

19.多元化经营战略

多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、多样化战略或多产品战略。 

多角化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。

20.相关多元化

相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。

21.结构化

结构化是指工作流的流程固定不变严格按照某种固定顺序运行.对此类工作流流程的建模必须通过对实际的业务过程进行详细的分析从而得到完整的过程定义以备日后重复使用

22.计划

在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件

23.间接控制

间接控制是指根据计划和标准考核工作的实际结果，分析出现偏差的原因，并追究责任者的个人责任以使其改进未来工作的一种控制方法，多见于上级管理者对下级人员工作过程的控制。间接控制的优点在于它能纠正管理人员由于缺乏知识、经验和判断力所造成的管理上的失误和偏差，并能帮助主管人员总结吸取经验教训，增加他们的知识经验和判断能力，提高他们的管理水平。

24.控制

从一般意义上说，控制是指控制主体按照给定的条件和目标，对控制客体施加影响的过程和行为。控制一词，最初运用于技术工程系统。自从维纳的控制论问世以来，控制的概念更加广泛，它已用于生命机体、人类社会和管理系统之中。从一定意义上说，管理的过程就是控制的过程。因此，控制既是管理的一项重要职能，又贯穿于管理的全过程。

25.直接控制

直接控制是控制者与被控制对象直接接触进行控制的形式。直接控制是相对于间接控制而言的，它是着眼于培养更好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。因此，直接控制的原则也就是：主管人员及其下属的质量越高，就越不需要进行间接控制。

26.管理幅度

所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。

27.信息沟通

信息沟通是指可解释的信息由发送人传递到接收人的过程。具体地说，它是人与人之间思想、感情、观念、态度的交流过程，是情报相互交换的过程。

28.组织结构

组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

29.技术

不论何种文化，技术都是异曲同工的词汇。它可以指物质，如机器、硬件或器皿，但它也可以包含更广的架构，如系统、组织方法和技巧。技术它是知识进化的主体，由社会形塑或形塑社会。

30.技术规范

技术规范是有关使用设备工序，执行工艺过程以及产品、劳动、服务质量要求等方面的准则和标准。当这些技术规范在法律上被确认后，就成为技术法规。 

技术规范是标准文件的一种形式，是规定产品，过程或服务应满足技术要求的文件。它可以是一项标准（即技术标准）、一项标准的一部分或一项标准的部分。其强制性弱于标准。

31.事业部制

事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。

32.矩阵制

矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，可称之为“非长期固定性组织”。是把按职能划分的部门和按项目(或产品、服务等)划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。

33.子公司

子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。子公司具有法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动，承担公司行为所带来的一切后果和责任。但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排，仍要由母公司决。

34.分公司

分公司(branch company)是指在业务、资金、人事等方面受本公司管辖而不具有法人资格的分支机构。分公司属于分支机构，在法律上、经济上没有性，仅仅是总公司的附属机构。分公司没有自己的名称、章程，没有自己的财产，并以总公司的资产对分公司的债务承担法律责任。

35.管理制度

所谓企业管理制度，是指以产权制度为核心的企业组织制度和企业管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范。它是用来约束集体性行为的成体系的活动和行为规范，主要针对集体而非个人。

基本含义有三个：1.企业的产权制度，它是指界定和保护参与企业的个人或经济组织的财产权利的法律和规则 2.企业的组织制度，即企业组织形式的制度安排，它规定着企业内部的分工协作、权责分配关系3．企业的管理制度，它是指企业在管理思想、管理组织、管理人才、管理方法、管理手段等方法的安排。

在这三项制度中，产权制度是决定企业组织和管理的基础，企业组织制度和企业管理制度则在一定程度上反映着企业财产权利的安排，因而这三者共同构成了现代企业管理制度。

36.技术规范

技术规范是有关使用设备工序，执行工艺过程以及产品、劳动、服务质量要求等方面的准则和标准。当这些技术规范在法律上被确认后，就成为技术法规。技术规范是标准文件的一种形式，是规定产品，过程或服务应满足技术要求的文件。它可以是一项标准（即技术标准）、一项标准的一部分或一项标准的部分。其强制性弱于标准。

37.业务规范

业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作业处理规定。

38.激励

激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。它有自己的特性，它以组织成员的需要为基点，以需求理论为指导；激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。

39.需要

需要是有机体感到某种缺乏而力求获得满足的心理倾向，它是有机体自身和外部生活条件的要求在头脑中的反映。

40.行为

行为是人类在生活中表现出来的生活态度及具体的生活方式，它是在一定的物质条件下，不同的个人或群体，在社会文化制度、个人价值观念的影响下，在生活中表现出 来的基本特征，或对内外环境因素刺激所做出的能动反应。人的行为可分为外显和内在行为。外显行为是可以被他人直接观察到的行为，如言谈举止；而内在行为则是不能被他人直接观察到的行为，如意识、思维活动等，即通常所说的心理活动。一般情况下，可以通过观察人的外显行为，进一步推测其内在行为。一般来说，人的行为由5个基本要素构成，即行为主体、行为客体、行为环境、行为手段和行为结果。

41.动机

动机是指一个人想要干某事情而在心里上形成的思维途径。同时也是一个人在做某种决定所产生的念头。

42.正强化

正强化又称"阳性强化"。个体做出某种行为或反应，随后或同时得到某种奖励，从而使行为或反应强度、概率或速度增加的过程。

43.负强化

负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。

44.废止

宣布在法律上不再生效;取消；大都说得是新条例的颁布，覆盖或者作废原来的条例！

45.权衡激励模式

所谓权衡激励模式，既是利用比较评价及感受公平的心理机制对行为的制导作用，施以适当的诱因，创造公平的环境，从而激励员工的积极行为。

46.领导

领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括五个必不可少的要素，领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。

47.权力

权力的本质就是主体以威胁或惩罚的方式强制影响和制约自己或其他主体价值和资源的能力。

48.外在影响

以领导的外在性权力为基础，主要采取推动、强制等方式发生作用，对被领导者的影响带有强迫性和不可违抗性。被领导者的心理和行为表现为消极被动的服从。

49.内在影响

内在影响是建立在领导者内在行政权力基础上，主要着眼于以领导的良好素质和行为吸引、感化被领导者，通过激发内在动力，对员工心理和行为发生影响。

50.沟通

沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅

51.非正式沟通

非正式沟通是一种通过正式规章制度和正式组织程序以外的其他各种渠道进行的沟通。

52.企业文化

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

53.个人惯性

个人惯性是指个人在长期组织活动生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯。个人惯性有两个基本方面：一个是思维方面的，一个是情感方面的。

54.体系惯性

体系惯性是企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的规范和程序。在业务活动中，体系惯性是企业已经形成的一套成熟的业务操作规范；在管理活动中，体系惯性是企业已经建立的和稳定的组织结构体系、计划与控制体系等

55.业务流程重组

业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

56.风险管理

风险管理是指通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的管理工作。

57.风险识别

风险识别是风险管理的第一步,也是风险管理的基础.只有在正确识别出自身所面临的风险的基础上,人们才能够主动选择适当有效的方法进行的处理.

58.巴纳德

切斯特·巴纳德，Chester Irving Barnard，1886～1961，美国著名管理学家，近代管理理论奠基人之一。代表作：1938《经理人员的职能》，开创组织管理理论研究，揭示了管理过程的基本原理，经后人进一步发展，形成管理学领域的组织管理流派，对当代管理学体系产生了重要影响。

59.法约尔

管理过程之父 法约尔 法国 1841-1925 西方古典管理理论在法国的最杰出代表 亨利·法约尔（Henry Fayol）法国科学管理专家。管理学先驱之一。1841年生于土耳其伊斯坦布尔，1925年卒于巴黎。早年曾为采矿师，是一位在理论上有特殊发现的地质学者。1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业后进入康门塔里福尔香堡（Comentry-Fourchambault）采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，并在此度过了整个职业生涯。

60.泰罗

科学家泰罗（Frederick Winslow Taylor）（1856-1915）是美国古典管理学家，科学管理理论的主要倡导者，被后人尊称为“科学管理之父”。

61.德鲁克

彼得·德鲁克（Peter F．Drucker，1909.11.19~2005.11.11），现代管理学之父。彼得·德鲁克于1909年生于维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国。德鲁克家族的先人在17世纪时从事书籍出版工作。德鲁克的父亲为奥国负责文化事务的。母亲是率先学习医学的妇女之一。德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。彼得·德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师。

62.赫茨伯格

弗雷德里克·赫茨伯格弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg，1923年-） 美国心理学家、管理理论家、行为科学家，双因素理论的创始人。 赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他30多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授，曾任美国凯斯大学心理系主任。

63.梅奥

梅奥（George Elton Meyao，1880－1949）原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院士，进行了著名的霍桑试验，主要代表著作有《组织中的人》和《管理和士气》在美国西方电器公司霍桑工厂进行的，长达九年的实验研究——霍桑试验，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。

.马斯洛

马斯洛是美国著名心理学家，第三代心理学的开创者，提出了融合精神分析心理学和行为主义心理学的人本主义心理学， 于其中融合了其美学思想。

65.孔茨

哈罗德·孔茨，美国管理学家，管理过程学派的主要代表人物之一。1908年5月19日出生于美国俄亥俄州的芬雷。1931年，成绩优异的孔茨被美国西北大学录取，改读企业管理硕士学位。1935年获得耶鲁大学哲学博士学位。从大学毕业之后到1935年，他先后在科尔孟特大学经济学专业担任助理教授，战时生产部运输部主任，美国铁路联合会副助理，特朗斯世界航空公司总经理，计划部主任，维沃特飞机公司商业销售部主任等职。1962年为加里福尼亚大学洛杉矾分校管理学院管理学教授。1963年任美国管理科学院院长。1965年起任行政管理研究所所长。并于1965至1971年兼任行政管理研究公司总裁。1957到1972年还兼任捷尼斯科公司董事会，1950至1978年期间，兼任法尔公司、德斯特控制公司的顾问。1962年获"米德·约翰逊奖"，1971年获美国"空军 航空大学奖"，1974年获"泰罗金钥匙"，1975年获"福特·芬雷奖"。孔茨教授还是国际管理科学院成员，美国管理协会会员，美国交通运输学会会员，管理科学研究所成员，世界未来学会会员等。于1984年2月逝世。

孔茨很强调管理的概念、理论、原理和方法，认为管理工作是一种艺术，它的各项职能可以分成五类，即计划、组织、人事、指挥和控制，组织的协调是五种职能有效应用的结果。

66.马克斯·韦伯

马克斯·韦伯（德语：Max Weber，18年4月21日－1920年6月14日）是德国的政治经济学家和社会学家，他被公认是现代社会学和公共行政学最重要的创始人之一。韦伯最初在柏林大学开始教职生涯，并陆续于维也纳大学、慕尼黑大学等大学任教。他对于当时德国的政界影响极大，曾前往凡尔赛会议代表德国进行谈判，并且参与了魏玛共和国的起草设计。

67.麦格雷戈

道格拉斯·麦格雷戈(Douglas M·Mc Gregor，1906～19) 美国著名的行为科学家，人性假设理论创始人，管理理论的奠基人之一，X-Y理论管理大师。 道格拉斯·麦格雷戈是人际关系学派最具有影响力的思想家之一。他的学生评价他说：“麦格雷戈有一种天赋，他能理解那些真正打动实际工作者的东西。”

II. 简答题：

一、谈谈正式组织的含义 P25

正式组织是两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为或力的系统。

正式组织概念包含以下基本要点：

1，构成正式组织内容的是人的行为。不是个人自由行事、体现个体人格的行为，而是个人作为组织成员行事、以组织人格为特征的行为。

2，个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它是包含各种人与人之间对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。

3，正式组织是个人行为在时间、空间、社会结合、质与量各方面都经过有意识地调整而体系化的系统。它不同于个别的行为，不能归结为个体行为的相加。正式组织行为可能大于、小雨或异于个体行为的累积，是具有一定结构、同一目标、特定功能的整体。

正式组织所指的行为系统，是组织在一定的目标、计划、协调综合作用下有意识结合而成的集体化行为系统。

2、简述正式组织三要素 

1，协作意愿。协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望，即日常所说的劳动积极性、工作积极性。个人在组织中的协作意愿意味着个人自我克制，放弃完全人格性行为的自由和一定程度上个体行为的非个性化。个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。

   协作意愿的强度变化范围是无限的，从消极怠工到都如全部身心力量都有可能。一般地，协作意愿的强度与组织规模成反比。个人写作意愿的强度不是固定、恒久的量，经常会发生变化。

2，共同目标。共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实的行为。任何正式组织都有共同目标，不管这种目标是明文规定的，还是隐含的。

组织的共同目标不仅要得到各组织成员的理解，而且必须被他们接受，否则无法对行为起指导作用，无法成为激励的力量。

共同目标不是固定不变的，会随着内外因素的变化不断调整和改变。

3，信息沟通。第三个要素是信息沟通。信息沟通时组织内部上下左右之间情报信息传递、沟通、反馈、处理的过程和体系。上诉两种要素只有通过信息沟通才能联结起来，信息沟通是组织成员解决共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。通过信息沟通才能把个别的、的行为结合为整体行为。

3、谈谈协作意愿

   协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望，即日常所说的劳动积极性、工作积极性。个人在组织中的协作意愿意味着个人自我克制，放弃完全人格性行为的自由和一定程度上个体行为的非个性化。个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。

   协作意愿的强度变化范围是无限的，从消极怠工到都如全部身心力量都有可能。一般地，协作意愿的强度与组织规模成反比。个人写作意愿的强度不是固定、恒久的量，经常会发生变化。

   对个人而言，协作意愿是个人由于为组织提供写作而得到的诱因——体现为报仇、地位、荣誉等一系列对个人有激励作用的要素，与协作所作贡献或牺牲两者相比较后的判断；同事，也是个人才加不同组织所得诱因相比较后的判断。判断的结果决定协作意愿的强度。

   一个人如果觉得他为组织做出的贡献太多，而组织给予他得太少，他就会消极怠工；反之，他会加倍努力为组织工作。判断的标准纯粹是个人的，同样的激励因素由于个人需求结构的差异会产生不同的效果。人与人之间的判断无同一标准，有的人对金钱敏感，有的人看重地位，着两类人在同样的金钱和地位刺激下就会有不同的反应。

   从组织角度看，协作意愿是组织提供给个人的诱因和赋予个人的工作之间的对比关系。如何找到提供给个体的各种诱因和组织能够获得的成员努力之间的平衡，是组织生存发展的重要条件。

4、信息沟通的限度何在？

   信息沟通有一定的限度。一是因为信息沟通要借助于语言媒体，在语言的理解上会发生偏差，同样一句话，听者理解的意思未必就是言者的原意，因为双方的只是北京、思维方式不可能完全一致。二是上下级之间信息沟通过程中由下而上归纳概括的过程和自上而下理解阐释的过程会导致信息失真。三是沟通过程中信息传递者个人会有意或无意地修饰加工信息使之有利于自己。一般说来，信息沟通的渠道越长，失真的程度越大。

5、简述非正式组织的特征 

1，无明确结构、形态，可辨识性差。非正式组织没有明确的组织名称、结构，没有清楚的上下级层次，初步接触很难辨认出来。

2，非正式组织的本质在于人与人之间的协调。非正式组织是以个人的心里特征为基础形成的，是自发形成的，不同于正式组织的硬性安排，人与人之间的协调程度高。

3，非正式组织侧重于人们相互接触的心里侧面、非理性侧面。相对于正式组织侧重于人们社会关系的理性侧面、意识侧面、行为侧面，在非正式组织中更多地起作用的是非理性的、无意识的、心理的因素。

4，非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的、潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。

6、说明非正式组织的主要类型 

1，情感型。情感型非正式组织是组织成员相互之间由于共同的背景、情感纽带、性格气质类型而形成的主要满足大家情感性需要的类型。日常各类组织中大量存在的、接触较为频繁的，表现为情投意合、哥们义气的相对稳定的同事、朋友小圈子关系，就属于这种类型。

2，社会政治力量型。社会政治力量型是组织成员相互之间主要依靠通通的利益、社会性需要、追求、价值偏好而形成的，主要谋求该非正式群体共同利益、地位，体现共同价值倾向的类型。社会政治力量型大部分是在情感型基础上发展起来的，往往要依附、渗透在正式组织结构上，作为一种利益集团和社会政治势力起作用。

7、简述非正式组织的作用 （非正式组织对正式组织的作用）

1，创造正式组织产生的条件。人与人之间非正式接触形成的共同的心理基础、习惯、行为方式，有助于正式组织确定的沟通和理解顺利实现，为正式组织正常运转创造条件。

2，赋予正式组织以活力。离开非正式组织，正式组织仅仅是一对干巴巴的职能、制度、程序和目标，仅仅是理性的、机械性的行为系统。有了人们相互之间非正式的接触、感情交流、认同、刺激，财富与正式组织以血肉、活力和创造性。这种非正式的、无意识的心理状态和行为，客观上会影响到正式组织的运转。非正式组织给个人提供了某种感情交流、心理认同、相互理解等方面的心理满足，甚至影响个人的价值偏好，因而有助于强化个人的协作意愿，维持正式组织的内聚力，培养个人对组织的忠诚。

3，促进信息沟通。组织中不可能事无巨细都通过正式的信息沟通来传递，事实上非正式组织承担了相当可观的信息沟通量。非正式组织形成的共同理解基础和同质化思维方式为共同理解创造了条件，大大提供了信息沟通的效果。此外，非正式接触本身就是一个信息沟通过程。

4，维护个人的完整人格。正式组织强调个人的社会侧面，强调共同目标对个人的非人格性支配，导致人格偏离。非正式的接触有助于维护个体的自尊心、自主选择和人格整体感，弥补正式组织的缺陷。

   当然，非正式组织对正式组织也有消极、负面的作用。

八、简述组织与环境的平衡

   组织是环境中生存发展的生物有机体。组织并非简单被动的适应环境，它也有能动地发挥作用的余地；一是可在一定范围内对环境因素做出选择；二是可在一定范围内创造或影响环境。组织要适应环境而不可能是环境满足组织，这是组织与环境关系的基本点。

   组织与环境关系的基本方面是适应性行为。从环境角度看，组织与环境的平衡在于组织是否在环境系统中承担了部分必要职能，以及实现职能的状况，是不是环境系统的一个合理组成部分；从组织角度看，组织是否适应环境，确定了合理的目标和战略，有效地实现了组织目标，即组织有效性如何。

   组织与环境的平衡主要取决于

   1，组织目标与环境状态的适应程度；

   2，目标实现程度

9、谈谈管理的含意 

管理是组织中维持机体写作行为延续发展的有意识的协调行为。

管理概念建立在组织理论基础之上。管理概念的基本点包括：

1，管理师组织的特殊器官。（管理行为）

2，管理的实质是协调。

3，管理协调是有意识的协调。

4，管理是维持集体协作延续发展的行为。

管理是组织当中的一种智能，它产生于集体协作活动的需要，产生于组织活动的需要，随着集体化组织活动的发展和进步而发展和成熟起来。离开了集体化的组织活动，管理就没有生存基础。

10、简述企业与环境的关系 

在市场经济条件下，企业与市场环境最基本的关系是交换关系。企业经营所需要的各种资源，都要通过交换才能获得，不管是资金、原材料、设备、劳动力，还是技术、经验、只是、信用等，都直接或间接地来自交换关系。与此同时，企业向环境提供各种商品和服务。在这种环境的输入输出关系中，两相比较都有所盈余，是企业生存下去的基本条件。

11、简述合法性制约 

制度环境包含了规制、规范和文化认知三个层面。每一个层面都构成了不同的合法性评估标准，同时也产生了三种不同的运作机制；强制、规范和模仿。

强制层面主要是指来源于、专辑机构、行业协会等相关部门所指定的法律法令、规章制度的制约，其合法性基础是“法律上认可”；规范层面则主要是社会规范和专业规范的约束，合法性愿与道德上的支配；而认知层面是指来源于有关特定事物或活动的只是的扩散而带来的“被人们广为理解和接受的”、“理所当然的”的压力，在这种环境压力下，组织和发型追求“文化支持、可认知性”。

12、明确产权的意义何在 

产权式一个社会所强制实施的选择一种经济品的使用的权力。

从经济学角度分析产权，它不仅是指一般的物质实体，而是指由人们对物的使用所引起的相互认同的行为关系。它是对必要发生的不相容的使用权金星的分配。它用来界定人们在经济活动中如何收益，如何受损，以及相互之间如何进行补偿的规则。

13、简述中小企业的特征 

1，中小型。以经营规模为中心，从业人员、资本量、生产规模等多方面都具有中小型之，相应地，组织协调能力、资本调技能里、市场支配能力也具有中小特点。

2，强烈的个人色彩。多数中小企业都是个人所有。即使不是纯粹个人所有的，也在相当程度上有个人管理。经营管理以所有者个人为主体，企业行为的各方面都带有详列的个人色彩。同样，企业的发展也要受个人风格影响，受个人能力。

3，单独支配。在大企业，通常是由一个管理群体实施管理。在中小企业内，私人企业自不用说，即使是合伙公司、两合公司、有限责任公司，虽然制度上不是个人完全支配，但大多数企业都具有单独个人支配倾向。

4，所有权与经营管理权合一。多数中小企业，所有权和经营管理全都是结合爱一起的。法律规定有限责任公司的所有经营权与经营管理权可以分开，但实际上大多数是合一的。这也是造成单独支配的重要原因。

5，组织不发达。由于规模小，多数中小企业组织仍处于原始状态，只能、阶层都处在一种不发达阶段。比起组织只能来，个人处于中心地位，因而专业人才之用、参谋只能等现代企业组织管理手段的采用收到较大。

6，企业经营具有统一性、弹性、创造性。大企业发展到一定程度后，容易产生官僚化、经营商缺乏弹性和灵活性的弊病。中小企业由于上述个人支配、量权合一、个人中心等特点，具有反应快、决策快、执行迅速，弹性、创造性、灵活性强等优势。

7，人际关系色彩浓。中小企业由于人员少，日常接触频繁，容易相互理解、增进感情、相互信赖、相互配合，信息沟通快，人际关系好，有利于激发和调动员工的工作积极性。大企业需要科技去做的企业文化建设在中小企业是自然产生的。

14、谈谈中小企业适合经营的范围 

1，已与发挥个人能力的，经营自主性强的领域

2，适合适度规模经营的事业。

3，手工业和不适合大批量生产的行业

4，需求量小、需求品种多样的产品

5，不需要太大资本投入的项目

6，易于发挥人的创造性的活动

15、股份有限公司的特点何在 

1，资本证券化，股份有限公司的第一个，也是最基本的特征，是通过资本证券化形成的资本集中。

2，有限责任制。股东以其认购的股份为限，对公司债务承担有限责任，与个人财务五官。

3，所有权与经营管理权分离。即股东维托董事会负责资产使用和收益，所有者不负责资产经营管理，由代表股东利益的董事会及其管理人员专门从事经营管理。

4，公司帐目公开。公开发行股票的公司，其资产负债表、利润表、盈余分配表（或亏损弥补表）等主要财务报表，应衣服经会计师事务所查核鉴证，在一定时间内公告。

16、简述非竞争式的竞争战略

对于企业而言，最理想的状态是减轻或避免激烈的市场竞争，同时获得发展和盈余。它反应了市场竞争中企业追求的基本倾向，换而言之，现实经济生活中企业往往通过回避直接竞争，寻求优势和差异化的方式从事竞争，以谋求自身的发展和收益。由此可见，回避直接竞争或者说非直接竞争的战略态势成为企业竞争的基本手段。

另一个极端，即无竞争、相对稳定的状态，对企业和社会也是不理想的状态，对企业而言，无竞争状态下企业缺乏必要的比较和优胜劣汰机制制约，逐步演变为事业机关，丧失企业本性。

因而企业竞争翟略问题基本上说来就是一个如何把握竞争与非竞争的平衡问题，一方面企业发展需要一定的维持性和稳定性，另一方面有不断调整自身以适应变化了的环境情况。正式在这种一定程度和一定范围内的竞争环境中，企业才能健康地发展，社会经济才能健康发展。

这里，需要强调的是，费直接竞争的战略态势不是回避竞争或消除竞争的选择，而是一种积极回避直接竞争，避免两败俱伤，通过形成自身优势而获取竞争成功的战略。

17、说明经营资源的通用性和固定性 

企业的经营资源是指企业在生产经营过程中的投入。企业中有些资源是有形的、显性的；企业中另一些资源则是无形的，隐性的。企业拥有的经营资源是起独特能力的基本来源，一般以经营资源的通用性和固定性来划分。

通用性指某种类型资源使用的范围，按通用程度可划分为

1，资金；2，物质资源；3，人力资源；4，信息资源。

固定性指某种资源在企业间客流动的程度。按经营资源的固定性划分，可以分为固定资源和可变资源。这种分类可以看做按取得某种资源索菲时间和成本的多少金星的划分。

18、说明多种经营的意义 

1，速度效益

企业保持一定的发展速度所带来的经济效益，即为速度效益。速度效益是通过保持一定的增长率来实现的，因为保持一定的发展速度可以有效利用为开发资源，优化产品成本结构，激发员工时期。

2，范围效益

与单一经营活动相比，多元化经营活动可降低单位产品成本，这就是范围效益。一方面，任何一种活动都需要一若干资源为条件；另一方面，这种经营活动本身又会创造、蓄积许多新的经营资源。在多元化经营条件下，资源得到充分利用，很容易产生范围效益。

3，分散风险

在竞争激烈的现代社会，将企业全部资源集中投入某一特定的经营领域，往往具有极大的风险性。为了避免风险，许多企业采用金融投资界常用的分析按投资策略，将全部资源分散投资于若干经营领域。即使某一领域发生危机或亏损，还可以有其他领域的经营来弥补。企业通过实施多元化经营增强自身的抗风险能力。

19、说明国际化经营的动机和过程 

企业国际化经营动机

1，寻找市场。主要是指寻找销售市场。当国内市场区域饱和甚至小腿是，为保持企业的发展就需要向国外市场扩张。这也是大多数企业发展出口业务、开拓国际市场的首要动机。

2，寻找资源。主要是指通过国际市场交易获取生产资料，筹措经营资本。而经营基地的国际化则是在劳动力成本相对低廉的国家从事生产组装货技术支持等活动，一次降低产品或服务的成本，形成竞争优势。不仅是经济发展水平、供求关系等因素会形成资源价格的差异，而且各国不同的经济制度和法律也会带来成本差异。很多企业在国外简历经营基地，主要动因是享受优惠的税收及丰厚的税后利润。

3，寻求与国际政治体系的协调。企业国际化经营可以避免因国际政治利害关系的变动而对企业可能产生的负面影响。针对贸易摩擦、贸易疲累和地区性的经济联合等贸易障碍，企业需要通过防御性对外投资，消除这些障碍，保护现有利益不受损害，从而走上国际化经营的道路。防御性投资的主要方发生在国外设立生产和销售基地，其目的不在于扩张市场，而在于保护现有市场地位。

4，寻求与国际经济体系的协调。国际化经营还

可以通过与国际货币和金融体系的接轨，在国外开设生产基地或筹措资金，推进资本运作的国际化， 转移或规避金融风险。

5，提高管理效率。对企业而言，国际市场的扩大会给经营管理工作带来极大的困难，因为企业经营管理人员将不断面临语言、文化、习俗和爱好等方面的障碍。为提高市场营销效率，及时的提供适销对路商品，就需要考虑在当地开发和生产，一缩短生产地与销售市场的空间距离，减轻管理负担。由此可见，市场的国际化必然带来生产基地的国际化，而生产基地的国际化有将进一步推动企业经营的国际化。

国际化经营的发展过程

1，第一阶段：开展进出口业务

2，第二阶段：在国外直接投资，建立生产基地

3，第三阶段：为追求低成本而在国外投资设立生产企业

4，第四阶段：在销售市场建立生产经营基地

5，第五阶段全球经营

20、说明协调企业外部关系的重要性 

1，协调好外部关系是企业正常经营的必要条件

2，协调外部关系有助于树立良好的企业形象

3，协调外部关系有助于企业建立广泛的经济联系网络

4，协调外部关系有助于企业扩大产品销售，增强竞争能力，提高经济效益

5，协调外部关系有助于促进企业提高自身素质，完善内部管理

21、简述正式化的限度 

组织的正式化是有限度的，结构化、规范化、角色化等没中过程都是有限度的。

1、结构化的限度。分工越细层次越多，需要的协调程度就越高，协调的难度就越大；专业化分工程度越高越单一，工作就月单调、枯燥乏味，缺乏人性。

2、规范化的限度。首先规范化的约束真正有效，要以个体的接受为前提；其次规范约束的程度不能超越个体体力和智力可承受的程度；最后，设计价值观、意义等方面的规范，要以大多数成员共有的价值观和意义系统为基础。

3、角色化的限度。其一，组织营造出的理性化、固定化角色不是以个性特征、个人人格为基础设计出来的，而是按照组织正式化对个体的要求确定下来的。其二，个人手续要，欲望支配，局限于有限理性，受环境、沟通的影响，按照理想化角色行事的程度始终是悠闲地。其三，虽然有业务特点、技术规律等物质性事实基础，角色化本质上是观念系统和意义系统的产物。

22、计划制定的意义何在 

对计划者个人的意义

1，了解和把我环境，通过对环境分析研究，可以加深对环境的认识，减少工作的不确定性和食物。

2，明确工作目标。计划制定过程正是组织明确工作目标的工作，明确的工作目标本身具有激励作用，它也为工作提供了具体的依据和标准，对目标制定者有重要意义。

3，确定当时必须采取的行动。在明确了环境和目标的基础上，针对特定的条件应采取什么样的行为，也就有了肯定的答案。这是落实目标、实现目标的具体行动方案，包括活动的时间安排、资源配置、行动步骤和任务指标等方面内容。

对企业组织的意义

1，沟通和协调计划制定过程中也是主治中信息沟通、相互了解和事前协调的过程。

2，形成总体计划。在充分沟通、协调的基础上，形成了包含各部门、层次、个人错也计划在内的企业总体计划。

3，施加管理影响。经营管理工作可粗略地划分为亮相，一向是设计管理的基本体系和框架，另一项是借助这些基本的体系和框架，影响和知道企业中个人的行为。

23、简述计划的类型 

通知过程是调节组织行为，使其与组织的绩效标准、目标和计划相一致的系统过程。管理学中控制过程描述为“衡量、比较、纠正”。

第一步，衡量实际绩效

第二部，与标准比较

第三部，纠正偏差，改进。

25、说明目标管理的含义和要点

目标管理又称标的管理、成果管理。它是一种为实现组织目标而层层落实、全员参与的系统管理方法。在这种方法的指导下，组织中的各部门和成员自上而下地制定各自的目标，并自主地确定行动方针、安排工作进度、自我控制并对成果严格考核。从本质上讲，它是一种将组织整体目标转换为部门目标和个人目标的有效方式。

四大要点：1，明确目标；2，参与决策；3，规定时限；4，评价绩效

26、谈谈技术与组织结构的关系

技术决定结构，制造业企业没有一种通用的最优组织结构，对每一种技术类型的企业都有预期相匹配的特定结构形式。根据三种基本的制造技术，可分为三类：

28、说明直线制的特点 

优点：结构简单，指挥系统清洗、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题即使，管理效率比较高。

缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理实务依赖少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大是，管理工作吵过个人能力所作承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

29、说明直线职能制的特点 

1，厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权，并对此承担全部责任。

2，职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职责是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。

30、说明事业部制的特点 

优点

1，权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政食物，集中精力进行外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。

2，个事业部主管拜托了事事请示汇报的框框，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。

3，个事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。

4，个事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

缺点是容易造成组织机构重贴，管理热暖膨胀现象；各事业部性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

31、比较说明子公司制和分公司制的特点 

子公司和分公司集中在母公司或总公司周围，共同构成企业集团的紧密组织。它们的功能是组织生产经营活动，成为利润中心，其所属单位则以提高质量、降低成本、发展品种为主要职能，成为成本中心。一个企业如果没有子公司和分公司，就不成其为企业集团，只是一个松散的联合体或大企业。因此子公司和分公司的行事适用于大型企业集团和集团公司等企业组织。

32、简述网络组织结构形式 

网络结构是指公司将主要职能分包给外部的公司，并以一个小型的总部组织协调这些公司分担的活动。运用网络信息技术，可以快捷传递数据与信息，使得供应商、制造商、装配上和分销商网络可以说实现无缝连接。

33、简述制度规范的类型 

制度规范没有严格的界限，可以用多种标准进行分类。一招制度规范设计层次和约束内容的不容，可分为以下五大类：

1，基本制度，基本制度是企业的，它是企业制度鬼法中具有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。

2，管理制度，管理制度是对企业管理个基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。

3，技术规范。技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定。

4，业务规范。它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所指定的作业处理规定。

5，个人行为规范。企业组织当中，规范个人行为的，有些是其他类型的制度规范；另一些事专门针对个人行为指定的规范。

34、简述制定管理制度的基本要求 

1，从实际出发。

2，根据需要制定。

3，建立在法律和社会道德规范基础上

4，系统和配套。

5，合情合理

6，先进性

35、简述激励的实质和功能 

实质

所谓激励，指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预订目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。

激励实质上是以未满足的需要为基础，利用各种目标诱因激发动机，出动和诱导行为，促进实现目标，提高需要满足程度的连续的心里和行为过程。

功能

1，有助于激发和调动员工的工作积极性

2，有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道

3，有助于增强企业凝聚力，促进各组成部分的协调统一

36、说明需求层次论 

马斯洛的需要层次论

1，生理需要，即人最基本的物质需要

2，安全需要，即人们对安全、有保障的环境的需要以及不受暴力威胁、追求有序社会的需要。

3，归属需要，即人们归属某种集团、获得良好人际关系的需要

4，尊重需要，即人们需要树立良好的自我形象，并赢得他人的注意、认同和欣赏。

5，自我实现需要，即人类最高级的需要。包括最大限度提高自己的能力，成为更加优秀的人才等

37、简述“强化激励模式” 

该机例模式强调行为结果对员工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激，达到加强积极行为、减弱消极行为、修正固有行为的目的。

运用强化激励模式时，可以采用以下四种方式

1，正强化，即对合一的行为给予令人愉快的奖励性认可，保持和增强某种积极行为重新出现的频率。

2，负强化。即通过总之某个令人不愉快的结果，或摆脱某种不利的情况从而使某种积极行为活动得到增强。

3，惩罚。即把令人不愉快的后果强加给员工。

4，废止。即撤回正面的奖励或者对某种行为不予理睬，从而减少某种行为出现的频率。

强化方式在实施中可以采取多种形式，包括

1，连续强化，即员工的积极行为每出现一次就给与强化，如计件工资。

2，定期强化，员工的积极行为保持一定时期后，给予一次强化，如月工资、月奖金。

3，随机强化，管理人员根据员工的工作表现采用灵活方式随时予以强化，如表扬、奖励等。

38、简述“双因素理论”

满足需要的各种诱因的激励效果是不同的。有些诱因只能使员工在需要满足时感到满意；有些诱因则成为使欲望或目标得以实现的动力和努力。后者往往是更有价值的激励要素。

员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关。这些因素的改善可以预防或消除员工的不满，但不能直接祈祷激励作用，故称为保健因素。属于保健因素的有，公司与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。

与此相反，使员工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这些因素的改善可以使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。属于激励因素的有：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。

39、简述企业发展过程中的矛盾冲突 

1，企业组织本身的矛盾因素

环境要求与组织内部要求之间的矛盾。

组织目标与个人目标之间的矛盾

科学、理性与人性之间的矛盾

2，环境的变化

竞争、技术和需求的变化是主要因素

3，企业的发展

企业发展带来企业与环境均衡的破坏

企业发展带来企业内部均衡的破坏

企业发展过程中产生的问题

40、简述企业发展与惯性 

1，体系惯性，实在企业运行过程中整体意义上形成的固定、讲话的体系和程序。

业务活动层次

管理体系层次

2，个人管行驶至个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方式、工作习惯等。

思维方面

情感方面

3，变革与发展过程管理的两面

一方面企业围绕一定时期的战略目标，调整资源配置，优化经营管理各有关层次和侧面，管理水平提高，内外平衡在比较理想的程度上实现。

另一方面，程序化类型化模式化稳定化的倾向同事潜伏着丧失环境敏感性、丧失活力、不能随环境变化调整自身的危险

41、什么是模式转换 

模式是在某种环境条件下，企业发展过程中形成从企业战略到经营策略、资源配置、内部管理，从工作程序到行为方式、管理方式，从思维习惯到价值观念都成为某种内在一直的特定类型的状态。

模式转换是指组织整体性的变革，设计战略策略，价值观念，思维方式，学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。

42、试述企业生命周期 

企业生命周期理论描述了任何企业都有从颤声道小王的周期过程，一般要经历形成期，成长期，成熟期和衰退期。

1，形成期，企业初创期

2，成长期，企业能在形成其生存下来，一般会较快转入成长期

3，成熟期，进入成熟期的企业成长速度会放慢，但利润却会提高

4，衰退期，成熟期的企业如果不能成功的金星脱成熟化和蜕变的话，就将成为衰退企业

P302 图17-1

43、革新滞后的原因何在

1，对成熟化视而不见，当成熟化的真照出现时，企业往往不能对其有客观冷静认识

2，对模式转换的必要性认识不足，认为依以往的发展模式可以适应变化了的情况，只需在策略上做些调整，不必改变整个发展模式

3，规模和收益上的障碍，转型主营方向或开发新产品，更新换代往往伴随着追加投资，新战略实施需要一定的规模，而且经历一个重新打天下的过程，这是使主要管理者难下决心的一个障碍。

4，本页意识的障碍。有些企业长期从事某一行业中某种产品的经营，本业意识很强，不相信因而也不敢在新领域常识和探索。

44、简述平衡计分卡的运用

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。 

以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国就通过了《绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦的几乎所有部门、各兵种及大部分州都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的推行绩效管理。 

平衡记分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国家的企业，今天当我们实施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效管理时，他们都非常称赞以平衡记分卡对其实践所做出的巨大贡献。在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年也以成倍的速度增长。2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡记分卡：

45、简述业务流程重组

BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。

III. 论述题：

一、为什么称泰罗为“科学管理之父”？

为了改进管理，从1880年起，他开始试验和研究，逐步形成后来被称为“科学管理”或“泰罗制”的管理理论和制度。

泰罗制的要点包括：

1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。为此，泰罗通过科学的观察、记录和分析，致力于“时间动作研究”，探讨提高劳动生产率的最佳方法，制定出合理的日工作量。

2.为了提高劳动生产率，需要挑选和培训第一流的工人。所谓第一流的工人，是指合适于某种工作并且愿意努力工作的工人。

3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作。

4.采用刺激性的工资报酬制度奖励工人努力工作。这主要是通过制定合理的工作定额，实行差别计件工资制，即完成任务正常报酬、未达到标准低酬、超标准高酬。

5.工人和雇主两方面都应当来一次“精神”。双方合作，共同致力于提高劳动生产率，把“蛋糕”做大，即使不改变分配比例也同时有利于双方。劳资双方应变对立为合作，共同为提高劳动生产率努力。

6.把计划职能和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法。

7.实行职能工长制。一个工长负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。

8.管理控制中实行例外原则。即日常事务授权部下负责，管理人员只对例外事项(重大事项)保留处置权力。

泰罗最根本的贡献，是在管理实践和管理问题研究中采用利用观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法。这使其成为名副其实的“科学管理之父”。

二、试论马克斯·韦伯官僚制理论的现实意义 

德国著名社会学家马克斯·韦伯被称为“组织理论之父”，于20世纪初提出了官僚制理论。 在马克斯·韦伯看来，官僚制是指一种以分部—分层、集权—统一、指挥—服从等为特征的组织形态，是现代社会实施合法统治的行政组织制度。 

韦伯认为组织的合法权威有三种来源：习俗惯例；个人魅力；法规理性。法理权威的最适宜的组织形式是官僚制。 

所谓“官僚”，是指这种组织的成员是专门化的职业管理人员而言，并不含有一般语境中使用“官僚”一词的贬义。为了避免误解，有些学者把韦伯所说的官僚组织，改称科层组织。韦伯认为，在近代以来的资本主义社会中，官僚组织是对大规模社会群体进行有效管理在基本形态。 

韦伯指出，在这三种组织类型中，只有传统组织和官僚组织才有相当程度的稳定性。组织与这两种组织差异极大，它可以破坏一个旧世界，而无法建立一个新世界。因为无法保持领袖人物魅力的弥久弥新，或者领袖人物隐退去世等等，组织从诞生起，衰败也就不可避免。例如宗教组织在其创立时必须依赖于领袖的神圣光环，但要将信徒对领袖的顶礼膜拜常规化，一旦形成了教义和规则，它就开始转变成传统组织。古代王朝的创立时期，常得益于某个具有超凡魅力的领袖，人们信赖他那种拯救社会的神力，对乌托邦式美好世界的追求形成对领袖的拥戴，并焕发出“打江山”的动力。而一旦转入“坐江山”，就得实现权威的转变，把神力变成传统，制定典章制度，组织随之平凡化，变成传统组织。 

传统组织与官僚组织在外观上具有相似性，但两者实质有很大不同。在官僚组织中，由制度规定组织层级、部门划分、职位设置、成员资格，能够形成非人格化的层级节制体系和部门结构，组织成员是否胜任仅仅取决于他的能力，而不是取决于他对组织领袖的个人忠诚和个人依赖。传统虽然也有规章体系，但它的典章来自传统习惯，组织成员之间的关系是建立在个人关系、喜好偏爱、社会的基础之上。所以，传统组织中有法律制度，但不可能有法理权威。按照韦伯的说法，这种组织的司法是不规则的，组织运行缺乏工具理性。 

官僚制作为一种理性的和有效率的管理，它迎合并极大地推动了近代资本主义的工业化进程。一方面，官僚制满足了工业大生产的生产模式和管理复杂化的需要。其在精确性、快捷性、可预期性等方面是其他社会组织形式所无与伦比的。另一方面，它以非人格化、制度化的特征而得到科学理性时代的文化认同。而这些都是对传统社会中的各种组织中普遍存在的任人唯亲、下级对上级的人身依附、决策的任意性与不可预测性等弊端的纠正，是时代发展的产物。

韦伯的层级官僚制理论 - 官僚制特征

官僚制具有如下基本特征：

（1）合理的分工。在组织中明确划分每个组织成员的职责权限并以法规的形式将这种分工固定下来。

（2）层级节制的权力体系。在组织中实行职务等级制和权力等级化，整个组织是一个层级节制的权力体系。

（3）依照规程办事的运作机制。在组织中任何管理行为都不能随心所欲，都要按章行事。

（4）形成正规的决策文书。在组织中一切重要的决定和命令都以正式文件的形式下达，下级易于接受明确的命令，上级也易于对下级进行管理。

（5）组织管理的非人格化。在组织中管理工作是以法律、法规、条例和正式文件等来规范组织成员的行为，公私分明，对事不对人。

（6）合理合法的人事行政制度。量才用人，任人惟贤，因事设职，专职专人，以及适应工作需要的专业培训机制。

韦伯的层级官僚制理论 - 组织合理性

 官僚组织建立在法理权威之上，它的合理性来源于这三个方面：

（1）组织的劳动分工体系；

（2）调节成员关系和行为的规范秩序；

（3）对个人自利追求的激励和制裁。

这种组织的形式、结构和运行机制，表现为高度理性化的法律规章和制度体系。它的理性是一种工具理性，具体表现为它仿佛一架精心设计的机器，具有精密的结构设计，从而具有特定的功能，功能的发挥是依靠所有部件的紧密咬合和秩序协作而完成。官僚组织充分地体现了现代资本主义精神，它所的追求是通过稳定的、有秩序的、分工合作且运作协调的组织来谋求效率。所以，效率是官僚制的核心，法治是官僚制的灵魂。韦伯认为，从纯粹技术的角度看，官僚组织能够取得最大效率。而从工具理性角度上来说，这种组织是进行社会管理最合理的手段。官僚组织在精确性、稳定性、严格的纪律性、可靠性等方面，比其他组织形式都要优越。资本主义的发展，使大规模社会组织迅速成长起来，官僚组织是人类迄今发现的管理大型组织的最好模式。相对于传统组织和组织来说，官僚组织的实质，就是抛弃人治，实现法治，屏蔽情感，崇尚科学。

韦伯的层级官僚制理论 - 实践基础

1、政治与行政的分离。

第一，在实践方面，韦伯通过对德国市民阶级的分析，指出德国的市民阶级没有成熟到成为德国民的政治领导阶级，他们“有着情愿服从于官僚支配的心态，市民阶级的价值取向可以允许权力与文化政等问题被化约到技术层面，而政治可以被缩小到一个完全形式地维持国家存在的状况，不许有任何内容的实质目标——仅仅只是毫无信仰的日常照顾而已”。“政治厌倦症”、“非政治的精神”成为德国市民级的价值取向。因此这就为韦伯官僚制理论中政治与行政的分离提供了实践基础。

第二，在理论方面，韦伯的官僚制理论与威尔逊的政治与行政两分理论是紧密联系在一起的。威尔发表于1887 年的《行政学研究》一文被称为是现代美国公共行政研究的起点，他本人也因此文而成为国公共行政学的创始人。他在书中指出，“行政学研究的目标在于了解：首先，能够适当地和成功进行什么工作。其次，怎样才能以尽可能高的效率及在费用或能源方面用尽可能少的成本完成这些当的工作。”为了成功有效地完成工作，威尔逊又进一步提出了政治与行政两分法原则，即把政制定与执行分开，“行政管理的领域是一种事务性的领域，它与政治领域的那种混乱和冲突相距远。” 这种理论的建构就为韦伯的官僚制理论体系提供了学理上的支持，因此，有人把韦伯的官僚制论模式称为韦伯—威尔逊模式。

2、科学管理原理。

20 世纪初，泰罗所领导的科学管理运动以及构建的科学管理理论以巨大的声势在全世界产生了广泛影响，同时也为韦伯的官僚制理论体系的构建提供了科学的实验依据。科学管理的主要贡献表现在：第一对事不对人的管理。这就剔除了管理者在管理中的价值影响，也为韦伯官僚制理论形式理性与价值理性区分奠定了基础。第二，制度和程序化的管理模式。泰罗的科学管理是建立在企业组织由小规模的手工场向大规模现代工厂转变的基础上的，因此，其管理模式是以制度与程序为主的，这充分体现了韦伯的具理性与形式理性。第三，管理的分工与分权。在科学管理中，泰罗在组织的横向和纵向上都提出了分工横向的分工表现为技术与知识的分工，而纵向上则表现为管理权与操作权的分离、所有权与管理权的分离这些都为韦伯官僚制理论提出政治与行政分离，在行政管理上重视技术和知识理性提供了根源。

3、文官制度的确立。

19 世纪70-80 年代英美两国先后建立了文官制度，即国家公务员制度。随着英美两国公务员制度的一步发展，西方大多数国家相继确立了公务员制度。文官制度的建立实行了新的人事管理原则，主要包法制化、职业化、专业化、价值中立、政务官与业务官分离等原则，这些原则为韦伯官僚制理论的现实奠定了基础。如职业化、专业化原则体现了技术理性的特征，而法制化、价值中立、政务官与业务官的离则体现了形式理性的特征，这些都是韦伯构建官僚制理论的核心内涵，因此，人们可以说，韦伯官僚的工具理性特征就是通过公务员制度的建立与发展从理论走向实践的。

韦伯的层级官僚制理论 - 理论特征

1. 法制化。现代行政管理机构“在其固定的和官方的权限范围方面具有理论原则，这种理论原则一是以法规形式来加以规定的，也就是说是由法律或行规来规定的。

2. 层级节制。在所有官僚制机构中，都实行机关等级制和各种按等级赋予权力的原则，这意味一种牢固而有秩序的上下级制度，机构的各个层级都有固定的监督和监察制度。

3. 公私分开。官僚制行政管理把官厅活动视为与私人生活领域有明显区别的事情：由公职人员及其自的物质设备、文书档案组成的办公机关，与公职人员的私人住所分开；职务工作与私人往来分开；职上的财物与私人财物分开；行政管理人员与行政管理物资分开（即他们本人不占有自己管理的物资）。

4. 专业化。官僚制的行政管理须照章办事，而为了应用规则，“职务工作，至少是一切专门化的职工作——这是现代职务工作的特点，一般是以专业培训为前提的”。而且在一般情况下，“只有证明接培训成绩合格”才能正常履行专业化管理工作。

5. 专职化。当公共机关得到了充分发展的时候，公务活动要求行政全身心地投入，而不计较规的上班时间。

6. 效果的可预见性。对于官僚来说，“可预见的规则”具有真正决定性的意义

三、论管理的科学化趋势 

总体上看来，管理实践和管理思想的发展的历程，是组织生活，管理过程中发现因素越来越多，内容日益丰富，完善的过程。管理脱胎于一种类型的传统文化，伴随着近代工业文明发展成为一套的知识体系。一定程度上带有很深的市场经济，资本主义印记。工业以来管理发展总的趋势是科学化和理性化。对效率，效用，科学，理性的追求，是推动管理发展演变的根本性力量。（发挥）科学化和理性化本身没有错，本世纪管理发展过程中的问题是科学和理性成了至高无上的，有时甚至是唯一的逻辑，产生一定程度的偏离，组织与人的协调发展受到一定的压抑和忽视。  

进一步梳理，到目前为止管理学发展有几条较为显著的线索。

1、 科学化、理性化线索。由泰罗发端，直到战后运筹学应用，当前的信息技术应用，是科学管理发展的主要线索。整个管理发展过程中的科学、理性精神，也是科学化、理性化的表现。  

2、 人道主义线索。梅奥把人当作“社会人”，巴纳德把人当作“的个体”开始，尊重人，重视人的发展成为管理研究当中的一个主题。此后行为科学发展，组织管理理论的发展，对管理过程中如何尊重人，如何为人的发展创造条件，提出很多探索性的理论和切实可行的方法。  

3、 管理过程线索。从法约尔直到孔茨，对管理过程不懈的探索和研究。  

4、 组织管理线索。由巴纳德开创，以西蒙、赛尔特、马奇、安索夫等人为代表的，立足于组织的内外平衡和动态平衡研究管理问题形成的管理思想源流。这是一种包容性最强、原理性最强的流派。  

5、 实证分析线索。强调实践的重要性，强调操作过程的倾向。有史以来就存在，当代以德鲁克、戴尔为主要代表人物。

四、结合管理思想的演变谈管理的历史趋势 

总体上看来，管理实践和管理思想的发展的历程，是组织生活，管理过程中发现因素越来越多，内容日益丰富，完善的过程。管理脱胎于一种类型的传统文化，伴随着近代工业文明发展成为一套的知识体系。一定程度上带有很深的市场经济，资本主义印记。工业以来管理发展总的趋势是科学化和理性化。对效率，效用，科学，理性的追求，是推动管理发展演变的根本性力量。（发挥）科学化和理性化本身没有错，本世纪管理发展过程中的问题是科学和理性成了至高无上的，有时甚至是唯一的逻辑，产生一定程度的偏离，组织与人的协调发展受到一定的压抑和忽视。  

进一步梳理，到目前为止管理学发展有几条较为显著的线索。  

1、 科学化、理性化线索。由泰罗发端，直到战后运筹学应用，当前的信息技术应用，是科学管理发展的主要线索。整个管理发展过程中的科学、理性精神，也是科学化、理性化的表现。  

2、 人道主义线索。梅奥把人当作“社会人”，巴纳德把人当作“的个体”开始，尊重人，重视人的发展成为管理研究当中的一个主题。此后行为科学发展，组织管理理论的发展，对管理过程中如何尊重人，如何为人的发展创造条件，提出很多探索性的理论和切实可行的方法。  

3、 管理过程线索。从法约尔直到孔茨，对管理过程不懈的探索和研究。  

4、 组织管理线索。由巴纳德开创，以西蒙、赛尔特、马奇、安索夫等人为代表的，立

足于组织的内外平衡和动态平衡研究管理问题形成的管理思想源流。这是一种包容性最强、原理性最强的流派。  

5、 实证分析线索。强调实践的重要性，强调操作过程的倾向。有史以来就存在，当代以德鲁克、戴尔为主要代表人物。

五、论正式组织三要素

正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。正式组织有

三个基本要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。它们是正式组织产生的充分必要条件。

（1）协作意愿

协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。个人在组织中的协作意愿意味着个人自我克制，放弃完全人格性行为的自由，一定程度上个体行为的非个体化。个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。

对个人而言，协作意愿是个人由于为组织提供协作而得到的诱因与协作所作牺牲或贡献两者相比较后的净效果；同时，也是个人参加不同组织所得诱因相比较后的净效果。判断净效果大小的标准纯粹是个人的，无统一标准。

从组织角度看，如何找到提供给个体各种诱因和组织能够获得的成员努力之间的平衡，是组织生存发展的重要条件。

（2）共同目标

共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实的行为。任何正式组织都有共同目标。组织共同目标不仅要得到组织成员的理解，而且必须被他们接受。否则无法对行为起指导作用，无法成为激励的力量。

组织目标不同于个人目标。个人愿意为实现组织共同目标努力，是因为实现组织共同目标能够部分实现个人目标，有助于实现个人追求。组织中的个体有两种身份、两种人格。有时两种角色、两种人格会产生差异和矛盾。目标的背离会导致人格的背离。

(3) 信息沟通

上述两种要素只有通过信息沟通才能连接起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。

信息沟通有一定的限度。一是因为信息沟通要借助于语言媒体，会发生理解上的偏差。

二是上下级之间信息沟通过程中归纳概括的过程和理解阐述过程会导致信息失真。三是沟通过程中有出于个人目的的有意识修饰加工。一般说来，信息沟通的渠道越长，失真的程度越高。

信息沟通在组织中通常借助于一定的结构和框架进行。组织机构和制度框架是信息沟通

的正规渠道和规则。信息沟通的手段对信息沟通过程有很大制约作用。通讯手段、计算机技术的进步从根本上改变了组织中的信息传递，对组织生活和管理过程产生了全面而深刻的影响。

六、如何理解诱因与贡献的平衡？

关于组织存续的理论。组织的存续和发展是组织的最终目标。巴纳德用贡献和诱因来分析，提出了组织必须保证对内平衡和对外平衡的思想，并认为这是组织能否存续和发展的关键，一个组织要存在和发展，必须在实现组织目的的个人活动与组织为满足其成员的个人动机而提供的效用之间保持某种平衡，即“贡献”和“诱因”之间的平衡。用公式表示为：贡献■诱因→组织存在和发展。当组织向各个成员提供或分配的诱因同个人的贡献相等或超过时，组织就保持平衡；反之，组织就不能保持平衡，趋向衰弱、消亡。

组织平衡论包括以下五个要素：（1）组织是组织参加者中多数个人相互作用和社会行动的系统。（2）参加者个人或集团从组织得到诱因，作为对组织所作贡献的报酬。（3）参加者得到的诱因与他提供的贡献相等或超过时，他才继续参加组织。（4）参加者个人或集团提供的贡献是组织向参加者提供诱因的源泉。（5）当贡献足以弥补组织提供的诱因这种诱因足以激发参加者作出贡献——时，组织才能存在和发展。

在这五个要素中，关键是诱因的产生和诱因的分配，而诱因的产生是诱因分配的前提。此外，组织的存续一定程度上还取决于组织的效率和劳动生产率。所谓组织效率是指实现组织目的的程度。它不仅取决于组织内部的效率，在当今技术革新和经济环境变化激烈的时代，很大程度上依赖于组织对环境适应的程度。提高组织效率的目的是使组织保持同外界环境的平衡，使组织成员对组织的贡献最大限度地转化为经济的或非经济的诱因。所谓劳动生产率是指一种组织能力，即通过促使诱因和贡献保持平衡来维持组织成员对实现组织目的进行协作的积极性的能力。提高组织的劳动生产率有助于保持组织的对内平衡。组织的对外平衡和对内平衡构成了组织平衡过程的两个部分，图示如下：组织平衡对内平衡—组织劳动生产率对外平衡—组织效率。组织的存续 、

1、组织存续和发展的条件

    个人的协作意愿是组织成立的一个基本条件，个人是否有协作意愿决定于贡献和诱因的平衡。当组织向各个成员提供或分配诱因和个人的贡献相等或超过时，组织就保持了平衡。

如果诱因小与贡献，组织成员就不满，贡献的积极性就丧失，组织就不能存续。组织保持平衡时，才能存续，反之，知足就衰弱，甚至消亡。

2、组织对内平衡

    组织是有两个过程构成的

    1）.组织作为一个整体继续适应环境变化的过程。组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。一个组织协作的有效，组织目标就能实现，若一个组织无法实现其目标，这个组织就是无效力的，组织本身也必然瓦解。因此组织具有较高的效力是组织存在的必要前提，组织是否有效力是随组织的技术和经济环境及其适应环境的能力而定的。

    2）.创造诱因并把它分配给成员个人的过程。这一过程实现组织效率。组织效率指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目的的能力和程度。组织不能满足其成员个人目的就不可能使其成员具有协作意愿和做出实现组织目标所必需的贡献。一个组织要实现其目标，必须提供充分诱因满足组织成员的个人目标。

组织对内平衡之有效分配诱因，确保给各个成员的诱因和贡献的平衡，保持成员协作积极性这种激励过程。诱因包括物质和精神两类。巴纳德更重视精神诱因作用，包括：

    1）晋升、荣誉、威信、权势等；

    2）理想的满足。机工作的自豪感、胜任感、为他人服务、对组织的忠诚等。

    3）社会结合上的魅力，即人与人的协调；

    4）习惯的工作条件和习惯做法。与习惯相异的东西容易受到抵制；

    5）满足参与要求的机会；

    6）心理交流的状态；给与机会满足伙伴之间的社交意识,人与人之间相互支持的机会等；

    7）说服，改变人们的内心状态。

    物质诱因和前6种精神诱因是客观性诱因，说服是主观性诱因。组织通过客观性诱因，使组织成员的活动与组织目的相协调没，这是刺激方法当组织外部环境恶化时，组织不改变个人的动机和态度，使不充分的客观诱因也具有能够激发个人贡献的效果，组织就会消亡。为确保组织存续所必需的个人贡献，管理者必须通过改变成员个人的主观态度和动机标准，努力使诱因和贡献保持平衡，这种方法称为说服的方法 

    说服的方法列举了三方面：

    1）强制的方法，通过解雇、降职开除协作情绪低、贡献小的成员，影响其他成员降低个人需要。

    2)诱因的合理化，说服一个人参加一个组织或接受一项任务，指出这样做对他本人的好处。

    30动机的灌输，教育个人关系企业关心经营的效果。

    通过诱因和贡献的平衡而保持的组织平衡，是不稳定平衡。诱因的来源常常由于外部环境的恶化而不足，乘员的需要标准总是缓慢的提高的，采用说服的方法就很重要。如果由于诱因和贡献的不平衡使成员产生了不满，他们的协作情绪就很低落，结果会陷入诱因更加不足这样一种恶性循环的局面。为了有效维护组织的平衡，必须促进组织的发展，促使一切种类的诱因增多以保证组织成员的协作精神。

    由于促进组织成员贡献的诱因不充分，组织平衡不稳定，为了组织收入与支出保持平衡，必须才有差别诱因原则，公正评价各个成员的贡献，按贡献大小分配物质或精神诱因，物资诱因和精神诱因应该按每个人贡献价值的大小进行，一定规模的组织能提供晋升机会是有限的，有差别的分配诱因的原则对保持组织声誉和群体意识是不可缺少的。

三、组织的对外平衡

    1.组织分系统与其相关的各个分系统之间的平衡，组织必须同包括身缠分系统，人的分系统、社会分系统等其他分系统合理结合，保持平衡与协调，从而使已组织为重心的协调系统内部各个分系统形成一个统一的整体。这里，写作组织系统内部的其他分系统都是组织分系统的外部环境。

    2.协作系统与外部环境的平衡。这里指把协作系统或企业看成组织，让企业适应经济、技术、社会等企业外部环境变化的过程。

    为了适应环境的变化，必须改变组织的目的，企业组织如果失去对外平衡，企业组织的效力，即组织的利润率和发展速度就要下降，诱因就会不足，企业组织就难以存续，为了保持组织的对外平衡，必须使组织适应外部环境的变化，重视经营目的和经营战略的决策。

    组织效力事项组织与环境之间的平衡，即对外平衡；组织效率实现贡献和诱因的平衡，即对内平衡。组织效率和组织效力互相影响，相辅相成，一方面，组织效力高，组织的经营就要好，生产的诱因就多，提供给组织成员的诱因也就多，从而能提高组织成员的协作意愿，增进组织效率，另一方面，组织成员对实现组织目的进行协作的积极性就高，有助于达成组织目标，提高组织效力。

7、论非正式组织 P27-28

㈠所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识的、体系化了的多种心理因素的系统。

非正式组织具有以下特征：

1、 无明确结构、形态，可辨识性差。

2、 非正式组织的本质在于人与人之间的协调。

3、 非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面。

4、 非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。

㈡非正式组织对正式组织的作用。

1、非正式组织创造正式组织产生的条件。

2、非正式组织赋予组织以活力。

3、促进信息沟通。

4、有助于维持正式组织的内聚力。

5、维护个人完整人格。

八、论组织平衡 

组织平衡是有关组织生存发展的原理。可以从组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡三方面考察，同时并探讨有关中国组织平衡的特征。

一、组织内部平衡

组织内部平衡，指组织整体与个体之间平衡。组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用来满足个人需求，影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。是诱因与贡献的平衡。组织内部平衡与下述几种因素直接相关：

（1）个人的需求、动机及其标准。个人的需求结构不同，同样的激励因素会在不同人身上产生不同的效果。对同一激励因素不存在相同评价标准，评价标准具有个别性质。不仅如此，个人的需求是一个不断膨胀的量，现实组织能够提供的可能永远也比不上个人需求期望增长的速度。仅仅依靠满足个体的需求一种途径无法达到有效管理的目的，必须设法改变个人的动机。

（2）诱因的分配过程另一个重要方面是经济有效地综合运用提供诱因的方法和采用说服教育、强制的方法。

提供诱因满足个体需求的方法有局限性：一是资源有限；二是效果有限。说服教育方法和强制方法可以一定程度上抑制和改变个体的动机，具有重要意义。另外，诱因的提供，说服教育、强制方法的使用，应考虑到正式组织和非正式组织两方面。正式组织与非正式组织结合意义上的诱因分配，具有更重要作用。

（3）组织的效率是组织目标的实现的程度。它直接关系到组织是否能够生产、创造出足以满足个体需求的诱因资源。组织效率直接关系到可供分配的资源。

（4）人际关系和组织风气。这方面有几点需要指出：不管是基于什么样的基础，应当是一种弥漫于组织整体的关系或风气；相当程度上与组织的基础和生存长短有关；共同利益往往起重要维持作用；领导人的个人能力和风格起很大作用。

二、组织动态平衡

以发展的、变化的眼光看问题，组织内外所有相关因素都处在变化中。组织平衡不是一次性的，可以一激而就的。当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡。另一方面，组织本身存在打破平衡的力量。组织中客观上存在的差异、矛盾、冲突本身，就是平衡的一种破坏性力量，同时，组织的发展，也会打破原有的平衡。实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。组织生存发展过程中，随着内外平衡实现程度提高，有一种趋于程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向，这一方面是组织内外平衡实现程度提高，管理水平提高的结果。另一方面，这种程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向潜伏着丧失环境敏感性、丧失活力、不能随环境变化调整自身的危险。

如何在稳定与革新，日常正常经营管理与阶段性变革之间取得平衡是动态平衡、发展过程管理中最困难的一个方面另外需要指出的是动态平衡的实现需要有系统和权变观念。要用全面的、发展的、变化的观点看待和处理企业组织发展中的问题。组织内外平衡的动态平衡，构成组织管理的基础理论。

三、中国组织平衡的特征

（一）内部平衡。从基本原理来讲，内部平衡的基本条件是相同的。诱因与贡献平衡的图式发挥作用受到一定程度。自由职业选择受单位束缚，受户口、住房等条件。个人需求、动机围绕政治标准或权力中心一定程度上的整合性质、趋同性质。重教化，物质利益方面平均主义和攀比特征，一定程度上的愚民。人际关系方面派系、团伙关系通过正式的职能关系表现出来，力量对比、平衡成为以权力为核心的组织内部平衡过程中一个主要方面

（二）组织与环境平衡。行业的、职能的特点让位于全社会范围内一时的政治主题，符合环境要求、适应环境首先是适应政治主题。对下级组织目标实现程度有两类商量标准：

一是政治标准，二是业务标准。归根到底，是个人标准。组织确定目标、制定战略计划、实现目标，都是在一定的条条和块块范围内进行的。组织活动空间有限。长期形成的单一中心特点和同一性，导致组织实现目标的手段千篇一律，雷同重复。因而显得非常幼稚。无法适应不同的、复杂的环境。

（三）动态平衡。动态变化总的特点是自上而下的，除非有上下之间的呼应，自下而上的变化鲜有成功。模式化是社会性的。模式形成的过程和变革的过程都异

常困难、异常缓慢。理论视需要而用，时而强调左手的重要性，时而强调右手的重要性。所谓此一时也彼一时也，依然是人的因素在背后起主要作用。没有建立起一套一般的、非人格化的约束所有的人的规则。

九、论组织与个人间的平衡 

组织与个人之间的平衡，就是组织内部平衡，是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。从个体角度来看，个人对组织的协作愿望取决与个人为组织的贡献与个人从组织获得的诱因之比。从组织侧面看，指组织所能提供的足以维持协作过程有效而充分的诱因数量的能力，谋求组织生存发展的能力。

组织内部平衡与下述几种因素直接相关：

个人的需求、动机及其标准。

个人的需求结构不同，同样的激励因素会在不同的人身上产生不同的效果。

个人的需求是一个不断膨胀的量。

诱因的分配过程。提供诱因满足个体需求的方法有局限性：一是资源有限，二是效果有限。另一个重要方面是有效的综合运用提供诱因的方法和采用说服教育、强制的方法。同时还应考虑正式组织和非正式组织两个方面。

组织的效率。组织的效率是组织目标的实现程度，它直接关系到组织是否能够生产、创造出足以满足个体需求的诱因资源。

在企业管理实践中，组织内部平衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激励、领导、企业文化教育等多种职能活动实现

十、论组织和管理过程中的正式侧面和非正式侧面 

1，现实的组织是正式组织和非正式组织的统一

正式组织与非正式组织是同一组织的两个侧面，互为条件，共存于一个组织当中，离开其中任何一方，另一方都无法单独存在。只有两者统一的意义上，才能理解组织的本质。正式组织与非正式组织之间的结合程度，称为组织的一体化程度。

2，组织是正式侧面与非正是侧面的统一

正式组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化的、非理性化的部分区别开来，为分别把我不同类型的管理问题提供了手段和方法。组织的正式侧面和非正式侧面的思想解释了组织管理中一个最基本的事实，找到了问题的核心所在，为理解和把我现实的组织管理过程提供了有力武器。

十一、结合经营战略说明组织外部平衡的重要性 

1. 组织与环境的平衡  

组织是环境中生存发展的生物有机体。组织并非简单被动地适应环境，有能动性发挥作用的余地。一是可在一定范围内对环境因素作出选择。二是可在一定范围内创造或影响环境。但组织要适应环境而不可能是环境满足组织，这是组织与环境关系的基本点。  

1) 组织目标与环境状况的适应性  

目标是组织与环境的纽结点，正确合理的组织目标是组织与环境取得平衡的先决条件。目标的形成、确定过程，就是组织在各种制约因素间探索分析，确定关键性因素或战略因素，作出决策的过程。这里包括两个基本点：一是组织的职能定位是否符合环境特点，即组织从事的活动是环境所需要的，有无发展前途；二是在职能定位适应环境前提下，组织确定的目标和战略是否合理、可行。在现代企业管理中，表现为企业目标决策、企业战略决策制定与实施问题。企业经营战略问题之所以关系重大，盖缘于此。  

2) 目标实现程度  

目标的实现程度即组织效率，是组织运用一切资源实施、实现目标和战略安排的效果。目标实现程度主要取决于：a 各种组织要素的协调性；b 协作过程中各主要侧面之间的协调性；c组织内部平衡状况。  

2. 经营战略  

经营战略是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的、全局性的重大决策。他是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与环境的结合问题。  

1）经营战略是根据企业总体发展的需要而制定的，追求的是企业的总体效果。

2）经营战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针，战略的要点不在与企业的内部管理，而主要是考虑环境对企业的要求。

3）经营战略不限于短期的利益，它是企业为谋求长期的生存和发展进行的统筹规划。

4）经营战略是与行动有关的设计，不是简单的口号和观念，它注重与现实的结合。

3. 经营战略的确定和实施是组织与环境平衡的基本手段。

十二、说明结构化的主要过程和机制

十三．论制约组织结构的因素 

组织结构是指组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能使分工协作达到高效。它需要组织结构来提供 一个基本框架。事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜评价一种组织结构的优劣，不能离开具体条件，即制约组织结构的六个方面：即信息沟通、技术特点、经营战略、管理、企业规模和环境变化。 

1） 信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。体现在组织结构上，

有六个方面的具体要求：

（1）明确工作内容和性质、职权和职责关系；

（2）沟通渠道要短捷、高效；

（3）信息必须按既定路线和层次进行有序传递。不论是上传还是下达，都应经过信息联系的每一个层次，不能随意超过；

（4）要在信息联系中心设置称职的管理人员；

（5）保持信息联系的连续性。这要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗；

（6）重视非正式组织在信息沟通中的作用。共同工作会使人们形成一种独特的人际关系，它可以沟通正式组织所不能提供的信息，所以组织结构设计必须尊重非正式组织及沟通方式。

2） 技术特点。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两面个方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程序，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主。与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机的组织结构形态则是最有效的。

3） 经营战略。经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织的结构在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一肯扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构。

4） 管理。在一定条件下，管理的制约力是不可忽视的。以行政手段为主的管理，强调企业组织结构与行政组织结构上下对口，极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市场适应能力差。随着市场经济的建立和完善，

企业将逐步成为的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自主权。其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。

5） 企业规模。企业规模是制约组织结构的又一重要因素。一般的规律是：企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单：企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随这企业规模的扩大而相应增长的。

6） 环境变化。企业监时的环境特点，对组织结构中取权的划分组织结构的稳定性有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大不确定性，就要求在划分权利时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。组织结构设计必须认真研究上述六个方面的制约因素，并与之保持相互衔接和相互协调。

十四、论组织结构形式的选择 

组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理、企业规模和环境变化六个方面。常见的组织结构形式的选择有以下几种：

1） 直线制。适用于小型企业其特点是集权式，结构简单，指挥系统清晰统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，管理效率较高，但缺乏专业化的

管理分工。

2） 直线职能制。它以直线制为基础，在厂长领导下甚至相应的职能部门，实行厂长统一指挥与职能部门参谋，指导相结合的组织结构形成它集权与分权相结合，既保留直线

制统一指挥的优点，又可以发挥职能管理部门对参谋指导作用，以弥补领导人员在专

业管理知识和能力方面的不足。

3） 事业部制，即分权制结构。该结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品，地区和顾客等标示将企业划分若干相对的经营

单位，分别组成事业部，各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行核算，自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。

4） 矩阵制。由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统其优点在于：将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的，跨部门工作的执行变得不再困难；为企业综合管理会专业管理的结合提供了组织结构形式其缺点在于组织关系比较复杂。

5） 子公司和分公司。这种形式适用于大型企业集团和集团公司等，特点是子公司和分公司集中在母公司周围，共同构成企业集团的紧密型组织，功能在于组织生产经营活动，成为利润中心，其所属单位则一提高质量，降低成本，发展品种为主要职能企业无论选择那种形式，都必须考虑到集权与分权，集中与分散，调和与对立，效率与战略的矛盾。

十五．论制度化管理 

以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理、制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国著名思想家马克斯•    韦伯提出，并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。在企业组织经营管理过程中，由于管理所依托的基本手段不同，存在着不同类型的管理方式。

从管理方式的内容和制度化管理的实质来看，制度化管理的主要特征如下：1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化；

2）按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来；

3）以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有素质、能力等要求，根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员；

4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员不是所管理

企业的所有者，管理人员只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位，原则上企业中所有人都从制度的规定，而不是有权的人；

5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的，要服从有关章程和制度的规定。这些规定不受个人情感的影响，普遍适用于所有情况和所有的人；

6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。

与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性：

1）个人与权力相分离。在制度化管理中，职务是职业，不再是个人身份，所有管理行为都来自规章、制度的规定。制度化管理摆脱了传统管理的随机、易变、主观、偏见的影响，具有比传统管理优越得多的精确性、连续性、可靠性和稳定性；

2）是理性精神合理化精神的体现。制度化管理以经理性分析研究指定的管理规章和制度为基础，是一种不殉人情的管理体系。

3）适合现代大型企业组织的需要。早期传统的管理由于过分依赖个人和裙带关系、人身依附关系，采用任意的、主观的、多变的管理方式，不适合现代大型企业组织管理的要求。现代大型企业组织由于规模大、内部分工细、层次多，更需要高度的统一，需要有准确、连续、稳定的秩序来保证各机构之间的协调一致，从不同的侧面保证企业经营目的的实现。

十六、论制度化管理的特征 

从管理制度的内容和制度化管理的实质来看，制度化管理的主要特征有：

1，在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化

2，按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或登记系统，并以制度形式巩固下来。

3，以文字形式规定职位特性以及该职位对承担责任的个人应有素质、能力等要求。根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有成员。

4，在实行制度化管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员不是所管理企业的所有者。管理人员只是根据管理制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位，原则上企业中所有人都服从制度的规定，而不是有权的人。

5，管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者钧拥有执行自己只能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要收到严格的，要服从有关章程和制度的规定。这些规定不受个人情感的影响，普遍适用于所有情况和所有的人。

6，管理者的植物是管理者的职业，他有固定的跑抽，具有按自理、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。

十七、试论激励的过程和机制 

过程

需要、动机和目标作为激励的主要心里机制分别处于行为的不同阶段。三者既彼此，有相互依存，并按照所处阶段比企鹅连接，顺次对行为发挥激励功能，由此工程一个完整的激励过程。+P214图12-1

出于过程起点的是人的各种需要。当需要萌发而为得到满足时会引起生理或心理紧张，从而激发需求满足的动机。在冬季的叙事下人们采取行动，行动的结果达到预定目标，使需要得到满足，进而进一步强化原有需要，或促进生成心的需要。新的需要导致新的激励过程的开始。

机制

心理学研究表明，人的行为具有目的性，二亩地源于一定的动机，动机有产生于需要。由需要引起动机，动机支配行为并指向预订的目标，是人类行为的一般模式，也是吉利来一发生作用的心理机制和基础。

1，需要是指人对某种事物的渴求或欲望。

2，动机是在需要基础上产生的，引起和维持人的行为，并将其导向一定目标的心理机制

3，目标是行为所要实现的结果，人们才去的一些行为，总是指向特定的目标。

十八、论述领导的职能

1，履行集团的职能

2，维持和提高集团的经营能力

3，构建管理框架体系，酝酿企业文化

4，协调外部关系

5，连接上级集团

十九、论企业文化的构成与功能 

构成 P261 图 14-1

企业文化是具有丰富内涵的亚文化系统，其中包括一系列基本构成要素，如价值观念、企业精神、制度规范、习俗仪式、英雄人物、企业环境等。这些要素构建企业文化的基础。任何形式和特点的企业文化都是由上述要素按照一定方式组合而成的。

1，价值观，价值观是人们关于好坏善恶的认识或看法，管理中价值观无处不在。价值观作为目标，作为依据，作为标准，作为价值意义在组织中起到作用，使组织作为产生中心能量的场，作为信念和决策的场，作为信息沟通的场而发挥作用。

2，思维方式，共同的思维方式也表现为组织的模式化，组织有的席位方式通常难以察觉，组织成员自己也未必有明确的一时，但在相当程度上支配者组织成员的判断和行为。共同的思维方式主要包括，①企业生存环境②作为认识和思考的工具、框架、方③作为组织人事问题和思考问题的基本规则。

3，行为规范。管理者吧价值观和思维方式具体化为具体的：组织的规程、制度、管理体系。通过这些手段，告诉组织成员在具体情况下应该如何行动，以此来确定明确的行为规范。

4，共有的意义。以上三个层次关键在于被成员所共有。

此外领导者个人的观念和风格，员工跟人的信仰和情感倾向，个人有意识无意识受传统影响、教育和强化的过程，组织中生产生活实践基础上的共同经历、经验，社会过程，企业组织共同的经历和经验等，都是企业文化的基本方面。

功能

1，共有的价值观

2，共有的思维方式

3，共有的行为规范

二十、论企业与环境的关系

在市场经济条件下，企业与市场环境最基本的关系是交换关系。企业经营所需要的各种资源，都要通过交换才能获得，不管是资金、原材料、设备、劳动力，还是技术、经验、只是、信用等，都直接或间接地来自交换关系。与此同时，企业向环境提供各种商品和服务。在这种与环境的输入输出关系中，两相比较都有所盈余，是企业生存下去的基本条件。

1，市场上的企业，一家企业与环境之间发生的交换关系是多种多样的，把与企业发生交换关系的对象大体归一下类，主要有，①顾客；②资金供应者；③劳动者；④原材料、设备、商品供应者；⑤

2，企业面临的三种关系，企业环境管理，处理与环境中各类主题的关系，都需要企业作出决策或选择。以市场为中心对这些相关者或主体进行分类，企业棉铃三种关系，需要做出选择。

与销售市场的关系。与销售市场的关系侧重企业的输出方面

与供应市场的关系。第二种选择强调企业的输入方面，即企业与供应市场的关系

与的关系。第三类必须做出选择的问题，是企业与的关系

二十一、企业如何协调与的关系？

1，即使了解和熟悉和各项法令，手机汇编各级和部门下达的各种文件、调理，并即使研究法令的变动，准确掌握的大政方针和宏观意图，以便正确接收并积极配合国家对企业的宏观指导。

2，自觉遵守的各项法规条令，用法规法纪规范企业的生产经营活动；主动协调和正确处理企业与国家的利益关系，维护和服从国家的整体利益。

3，熟悉机关的机构设置和职能分工，弄清与企业联系密切的职能部门的工作范围和办事程序，并与相关部门工作人员保持经常联系，协调关系，以提高办事效率。

4，主动向有关部门通报企业经营情况，提供有关信息资料，正确部门的了解与理解，为制定有利于企业发展的和法令提供依据。

5，邀请到企业参观访问，或出席企业庆典仪式、成果展览、新闻发布会等，李永各种渠道和形式加强与企业的联系，增进对企业的了解和支持。

6，主动协助解决一些社会问题，如处子赞助社会公益事业，提供就业机会，进行就业培训和在职培训，积极参加各种公益活动，自觉保护生态环境，等等，以求得的信赖。

二十二、说明企业的社会责任 

企业的社会责任是指企业在遵守、维护和改善社会秩序、保护和增加社会福利方面所承担的职责和义务。我国的企业,同时是一级社会组织、政治组织,集经济功能、社会功能、政治功能于一身。

企业管理者既是经理,又是地方长官,同时还是党的基层组织负责人。企业并没有成为一种的经济实体,财产的支配和行政的支配合二为一,表现为以行政系列为主的"家国一体"

的整体行为方式。多重身份、多种功能必然导致企业的非性。财产网络、行政网络、政治网络交错重叠在一起,企业是这种复杂网络体系上的一个点。不论哪个系列的牵动,都会影响企业系列的动作,都会牵动其它体系,政治、经济、社会问题集于一身,任何大的行动都会导致全局性影响,企业要满足政治的、社会的、经济的全面的要求,企业行为的性,行为的企业化,就成为国有企业与其管理部门的一种一般现象，从而使企业承担着过重的社会责任。所谓"家国一体"就是指这种现象。正所谓,修身齐家治国平天下。

二战后，企业的社会责任日益成为人们关注的焦点。其主要内容有:  

（1）致力于和当地社会的协调；(2)禁止贿赂行为；(3)公开企业经营情况；〈4〉避免不利于竞争的企业兼并；(5)充分考虑所在国的国际收支和信用；(6)不偷税漏税；(7)扩大劳动雇佣,协调劳资关系；(8)为所在国科技发展作出贡献。企业不仅对一国的经济活动造成影响,而且对国际范围经济、社会、政治都有较大影响。随着全社会改革的不断深入，企业的社会责任也随之发生变化，目前我国的国有企业正在经

历着重大的变革，现代企业制度的实施，改革及创新为企业的生存及发展带来了全新的机遇。国家应用法律的、行政的手段赋予了企业一定的社会责任，并加以约束和规范，使企业既是全社会的一个组成部分，又具有相对的性。

二十三、论产权结构与效率 

企业产权结构包括集中私有型、合伙型、分散私有型、国有型、集体型、法人型、混合型等主要类型[6]。由于企业产权结构的不同，导致公司管理（论文空间网提供经济论文发表）机制、资源配置能力（资本筹集能力、劳动配置能力和技术创新能力）、规模经济、管理（论文空间网提供经济论文发表）水平和交易成本等方面的企业异质性，在不同产权结构的企业之间形成效率差异[7]，这种效率差异可以通过优胜劣汰与相对消长两种效应来发挥其对企业产权结构类型的选择作用。

　企业效率差异能导致其不同的命运：生活或死亡，兼并或被兼并，即通过如下两种途径来体现优胜劣汰效应。 

1. 企业实体存亡。具有某种产权结构特征的企业，由于其产出率较高，在市场竞争中较轻易生活下来，不轻易破产，并且其核心能力难以被高成本劣势企业在短时期内模拟与替代。而对其他产权结构特征的企业而言，由于其产出率较低，轻易丧失偿债能力而破产或被解散，有被淘汰的趋势。虽然可能存在学习机制，但一些企业可能会在它们成功学会如何改善它们的绩效之前就破产了，或者由于的根本原因而没有机会来施行它们的学习机制，因为企业要及时调整它们的产权结构可能是特别困难的。 2. 产权转移。当具有不利产权结构特征的企业在市场竞争中失利，其相对效率下降到某种程度时，就会遭到投资（论文空间网提供经济论文发表）者抛弃，使其股票价格下降。当抛售股票行为明显影响到股票价格时，其余股东或者被迫对企业进行股权改革，或者被具有效率优势的竞争对手兼并、收购，其资源配置得到调整。通过产权的流淌、转换和重组，化被动为主动，打破原来的资源配置格局，企业被新的更有效的产权结构所取代。这种股权改革、兼并收购行为以企业的全部产权或部分产权为交易对象，使资源向效率高的方向流淌，发挥了市场对资源配置的基础作用，使高效率的产权结构能集中更多的资源。从宏观角度来看，体现了低效率的产权结构不断被高效率的产权结构所替代的趋势。 

不同产权结构的企业效率差异导致社会资源配置的调整，使资源向效率高的方向流淌。高效率的企业可以利用增加的盈利回报和股东增资扩大规模，不断发展壮大，而低效率的企业相对规模缩小，这种筛选机制保证了具有较低效率的企业让位于具有更高效率形式的企业。　　

三、企业产权结构的效率差异及筛选机制的实证研究 

　　根据“效率=产出/投入”的基本定义[8]，无论是从全国整体角度，还是从贸易、建筑、家电等各行业角度，各种产权结构类型企业的效率都存在明显的差异。这种效率差异一方面导致低效率企业的破产、资产重组和高效率企业的扩张与繁衍，使不同产权结构企业的数量增减趋势发生重大的变化，体现了企业效率对产权结构类型的优胜劣汰选择作用；另一方面使不同产权结构企业的资产、销售收入的相对比重产生明显的逐年上升或下降的趋势，体现了相对消长的趋势。 

事实上，产权形式是与特定的历史阶段以及特定社会环境相一致的。在某些环境中，共有组织也许比市场组织更有效率。在对历史的重新考察过程中，许多新经济史学家就认为，直到中世纪为止，公共财产都是最有效的制度形式。如对英国的敞田制度分析就表明，在放牧区中的集体权利较之私利更加节约交易费用。加拿大国营的加拿大国家铁路公司也不比私营的加拿大太平洋铁路效率低也是一个明证。

　　产权结构与效率不存在所谓的一一对应关系

　　首先，即使是自发演进的私有产权也并非总是高效率的。产权变迁的“路径依赖”理论表明：A、一旦一种独特的发展轨迹建立以后，一系列的外在性、组织学习过程、主观模型都会加强这一轨迹；B、一旦在起始阶段带来报酬递增的制度，在市场不完全、组织无效的情况下，阻碍了生产活动的发展，并会产生一些与现有制度共存共荣的组织和利益集团，那么这些集团就不会进一步投资，而只会加强现有制度，由此产生维持现有制度的政治组织，从而使这种无效的制度变迁的轨迹持续下去。

　　从企业的发展，我们可以发现，产权的自发演变往往会导致无效产权结构的出现，如垄断。这是因为，一方面，沉淀成本的存在可以保证在某领域只领先一步的厂商不致受到激烈竞争的威胁；另一方面，即使没有明显地为进入设置障碍而使用掠夺性价格，新厂商的进入仍然是有壁垒的，而且潜在竞争只能提供有限的约束。因此说，即使是自发演进的私有产权，也未必就一定有效率；国家有必要对私有产权进行一定程度的干涉。

　那么，不是自发的演进而是公有产权的私有化，又怎么样呢？历史的经验表明，英国铁路局私有化后绩效就明显下降，俄罗斯在私有化后也没有带来企业效率的提高。英国经济学家马钉和帕克对英国各类企业私有化后的经营成效作了综合广泛地比较后发现：在竞争比较充分的市场上，企业私有化后的平均效益有显著提高，在垄断行业，企业私有化后的平均收益改善不明显。这说明产权结构与行业性质相关，而同样不存在私有化一定会提高效率的结论。

最后，在某种程度上，公有产权可能比私有产权更有效率，对整体社会福利的增进来说，尤其如此。简单的原因是，垄断的私有企业为了维持自己个人的垄断利润更有可能储藏“发明”，至少是不愿无偿向社会提供的。而国有企业中由于垄断利益不为某个人所独占，反而更有可能进行技术交流和推广。在某种意义上讲，建国后，中国工业技术之所以能在全国迅速普及，很大程度上是由于产权的公有性质所产生的兄弟之间“互帮互学”的结果。在面对“入关”后导致的激烈的国际市场的竞争，我们同样需要建立一些由主导的大型企业集团，以加速我国企业国际竞争的能力。但关键问题在于，如何促使这些企业走向成熟，并能凭借自己的力量参与国际竞争。

　　干预是现代经济的常态而非公有产权的专利

　　首先，西方的私有化不完全是出于效率方面的因素。国内一些产权学派的学者认为，私有化的经济优势之一就是在于，不对竞争作某种承诺和不进行贴补的承诺，这样企业的好坏都是自己的事，也不用为之承担责任。果真如此吗？

　　事实上，私人企业也在不断地寻找的帮助，为的就是减少竞争并获得直接的贴补。在西方会通过各种手段为企业特别是大型企业提供帮助，如美国，有时会对孤立的公司进行帮助，像克莱斯勒公司和洛克希德公司；有时会对整个行业进行帮助，如美国铁路运输和存贷项目。特别是当它们面临国外竞争压力时更是如此，如美国曾保护汽车制造业和计算机芯片业免受国外竞争的威胁。因此，私有化并不是万能药，它不能杜绝保护主义和补贴的发生。塔洛克的研究也表明，在以私有产权为主的社会中，寻租活动也大量存在，且不比以公有产权为主的社会少。

　　综观资本主义发展史，几乎在所有大的成功的事件中都扮演着重要的角色。如美国以赠予土地的方式在为铁路建设筹集资金方面起了重要的作用，而日本的中心作用尤其是通产省的作用，以及和韩国在那些成功事件中的作用都是有目共睹的。可以说，尽管的活动不总是有效的，但没有帮助的私营部门也很少有靠自己成功的。

　　那西方不断重复的私有化运动又意味着什么呢？事实上，西方的“国有化”、“私有化”的运用往往并不完全是出于企业效益的考虑，更大程度上是西方的人本主义传统要求只能为公众提供有益的帮助而不能与之竞争的缘故。在大型企业特别是公用事业的“国营”和“私营”的关系上，常常是在企业经营亏损时，公众特别是那些希望甩掉包袱的利益集团就会强烈要求收回“国营”，不然的话就会被视为失职；而在企业“国有”后效益改善时，这些公众特别是这些利益集团就会极力呼吁“私有化”，否则又会被抨击为“与民争利”。

传统国有企业低效率的原因不能全部归结为产权问题

　　一个不可否认的事实是，传统的国有企业往往是低效率的，其根源是什么呢？斯蒂格利茨认为，导致国有企业常常是非效率的主要原因是它不具备私营部门的一些显著特征：①公共部门内的竞争较弱；②组织解体的威胁较弱；③企业经常面临着一些并不会强加于私营企业的额外；④经常面临作出承诺的问题。国内有的学者也认为造成国有企业常常低效率的原因在于：①兼有大量的社会目标，②缺乏退出和筛选机制。

　　首先，正是由于在公共部门存在着经济的和非经济的多个目标，为管理者追逐自身利益提供了更大的自由度。由于私人企业不像国有企业那样承担大量的社会目标，私人企业运行的成本要大大低于国有企业的运行成本。而在公有企业中，由于经济目标和社会目标混合在一起，就很难分辨一家企业是否有效率。假如一家工厂受到指示为了避免失业必须维持开门，结果由此而导致亏损，那么就应把损失归结为强加于它的外部，而不是缺乏效率。可以说，目标的多元化带来了管理本身的畸化和混沌化，并最终导致低效率。

　　其次，由于私人企业不像国有企业那样承担大量的社会目标，因此，在经营不善时就允许破产和关闭。这样，私有企业和国有企业面临着不同的“淘汰机制”。在国有部门，不成功的企业存活时间要比不成功的私有企业的存活时间长，结果随着时间的推移，私人企业中成功的企业数目的比例就会比国有企业高。

　　也就是说，由于面临的竞争压力不同，带来的效率也不同。凯夫和克里斯坦森分析了两个加拿大铁路公司，其一是公用企业，另一个是私营部门，发现在竞争条件下，公共企业像私营企业一样高效。他们的结论是，由于公共所有权的任何低效率的趋势都被竞争所抵消了。澳大利亚的泰腾郎的分析也表明，企业效益也是主要与市场的结构有关，即与市场的竞争程度有关。

　　超产权学派认为，影响资源配置效率的是治理机制，要使企业改善自身治理机制，其基本动力是引入竞争，而变动产权只是改变机制的一种手段，但不是唯一的手段；而且，私有产权也不一定就会带来高效率。

　　超产权依据的逻辑主要是竞争理论，包括：竞争激励论、竞争发展论、竞争激和竞争信息完善论。竞争激励论的动力主要来自三个方面：①信息比较动力（注：这是指竞争可以让企业经营者的能力与努力程度的信息更加充分和公开，从而做到更有效地监督和激励竞争者。）；②生存动力；③信誉动力。竞争发展论主要有两方面：①生存竞争筛选论；②企业发展论。竞争激主要包括三个方面的内容：①对抗性是激发竞争的必要条件；②如果短期违约利益与长期合作利益比较，前者大于后者，则有利于竞争；③企业之间非对称性，则竞争力高的企业愿意竞争。

　　显然，超产权论认为，“垄断”与低效率的关系要比“产权”与低效率的关系更紧密。事实上，对于大公司而言，不存在追求所期望的利润贴现值最大化，甚至不存在追求长期市场价值最大化的“单个所有者”。因此，斯蒂格利茨发问道：所有者真的很重要吗？英国石油公司的效益比坦尼克石油公司低吗？加拿大国家铁路公司比加拿大太平洋公司的效益低吗？

　　尾论：产权不是决定效率的唯一因素，私有产权也不是产权演进的唯一途径

　　上面的分析表明，产权并非是决定效率高低的唯一因素；目前关于公有产权和私有产权之间的差异被夸大了。正如西蒙所分析的，“许多生产者都是雇员，而不是公司所有者，从古典经济理论的角度看，他们没有理由追求公司的利润最大化，除非这些利润可以被所有者控制。而且，就这一点来说，在赢利企业、非赢利企业和官僚组织之间没有区别。所有机构都面临着同一问题：促使员工朝着组织目标方向工作。没有理由解释为什么那些以利润最大化为目标的组织会比追求其他目标的组织更容易（或更难）产生上述动机。受利润驱动的组织比其他组织更有效率的结论在源于新古典假设的组织经济中并不能成立。”

　　无论是历史还是现实都表明：私有产权的效率也不一定高于公有产权；私有化并不是产权发展的唯一方向。这正如程恩富教授所说，如果单纯运用私产制去阐述多姿多彩的各国经济发展史，那就必定染上“简单化”和“呆板性”的嫌疑。斯蒂格利茨甚至呼吁打破广泛处在的“产权神话”。

　　其实，产权学派的逻辑可以表示为：经济盈余＝f（产权）。即当产权朝着排他性私利方向演进时，从一块土地上获得的盈余将增加。这是把产权结构看成自变量。而事实上，产权结构更像是因变量，这样上述式子就可改成：产权＝f（经济剩余）。因此与其说是私有财产带来了财富，倒不如说新的财富增加的可能性为进一步的制度安排提供了必要的经济剩余。

二十四、结合产权理论论述现代企业制度

二十五、论企业形态演变的趋势 

企业形态就整体而言，实际上经历了一个从个人制企业、合伙制企业、有限责任公司向股份有限责任公司、公司的演变过程，并伴随着企业规模的扩张和资本集中。当市场扩大的需求受到特定制度环境下企业资本集中程度的时，客观上要求企业形态相应变革。产业、大机器生产技术的出现，使大规模生产过程与大规模分配过程结合于一个单一的公司之内，导致大量市场交易内部化，促进了古典私人制中小企业向现代大型股份制企业过渡，企业规模的急剧扩张使得组织管理技术日益专业化、职业化、复杂化，导致所有者退出管理舞台，管理权转移到专职管理人员手中，企业内部形成管理层级制，所有权和经营权分离。大企业的成长和对主要经济部门的支配，出现了垄断式企业。

生产国际化的同时也伴随着竞争的国际化，企业都面临着来自复杂多变的国际市场的竞

争压力；同时，也可以利用全球资源进行经营。出现了以全球经营为目标的公司。

生产与竞争的国际化有力地推动了企业之间的并购活动，企业的规模变得越来越大，出现了一些超大型公司、巨型公司。企业规模的扩大提高了企业在国际市场上的竞争实力，但由于企业规模过大，管理机构重叠，导致企业效率降低和成本费用上升，对企业的活力和竞争力起了一种扼制作用。于是，企业内部又出现了向下分权的趋向。设立委员会和项目工作小组以协调部门间关系，建立核算的小企业单位，从而实现“大公司小型化”，既可以利用大企业的资源优势，又有小公司的弹性和效率。

虚拟公司跨越企业之间的界限，打破企业内部的分隔，在更大范围内实现更灵活的生产

要素配置，成为一种新式的企业形态。

虚拟公司与传统企业相比较具有明显的特点：

1）特别强调市场机遇，利用企业间的高效率合作缩短对市场机遇的反应时间；

2）强调广泛的合作，与市场机遇相关的材料供应商，配套产品生产商、经销商、甚至是顾客和竞争对手都可能参与虚拟公司，因此，虚拟公司是一种以分散化为特征的网络型组织，它能对不断变化的市场作出灵敏的反应，并能有效地把自身的活力引向全球的范围。

（3） 利用信息网络技术形成包括供应商、分销商、零售商和客户在内的一体化网络，采集关于市场和客户的需求，并把他们同目前新的设计方法和计算机集成制造系统结合起来。

二十六、如何把握竞争与非竞争的平衡 

二十七、论差别化竞争战略 

差别化战略是回避直接竞争的基本手段，差别化战略中最主要的问题是确定在哪些方面，或把哪些要素差别化。如何选择：可从“顾客的需求是什么”、“竞争对手是谁”、“能否持续比较优势”三方面综合考虑。

首先，在顾客需求核心里，实行差别化战略，先要了解市场竞争是围绕什么进行的，这

是差别化的出发点，也是差别化的要点所在。顾客需求是多方面的，是一组需求，可称之为需求束。需求束包括价格、产品、服务、形象等到几方面。差别化必须围绕需求束中顾客需求最集中的部分进行。如果我们把需求束中顾客最敏感的部分称为需求核心，那么企业实行差别化战略的关键，就是要把顾客的需求核心作为差别化的要点。以此地为中心的差别化战略是比较容易取得成功的，以顾客需求为中心进行差别化也会有一定的局限性。因为顾客的需求核心也是竞争对手普遍关注的，竞争对手也在进行同样的差别化。因而，竞争的结果很可能是谁都无法长期保持与对手的差别化。这种情况下，如何使差别化战略脱颖而出，是我们要考虑的。具体可采用超越单纯差别化法，它有三种模式；一、微妙差别化；二、个性差别化；三、追求成本优势。

其次，竞争对手是谁要搞清楚。微妙差别化、个性差别化及追求成本优势，都是在假

设竞争对手已明确的前提下进行，但往往部分对手是企业意想不到，如一种情况是竞争对手是顾客自身，对于企业所提供产品和服务的选择，决定权在于顾客，这种情况下，企业最难对付的对手就是顾客自身。另外一种情况是竞争对手是提供与自己产品和服务功能相同的替代品的企业，市场上所有企业都要与提供替代品企业进行竞争，替代品的一定程度上了

企业利润的获得。那么做为企业，就要有意识地回避那占不利于已的竞争市场，去选定新的市场范围。市场由竞争对手、顾客、产品或服务三部分构成，企业有确定市场范围时，必须对此进行定义，企业不同，对市场的定义也不同，由此，也就产生了企业独特的差别化战略。

第三，比较优势的保持企业能否保持比较优势，主要取决于两方面：第一、为形成比较优势，企业具有的具体优势手段有多少，手段越多，越容易形成优势。第二，使用各种竞争手段的能力以及拥有的资源数量。资源多，能力强，企业就易形成优势。除此之外，企业的竞争领域即企业产品浅的广度和垂直统一的深度也是一个主要因素。竞争战略所说的产品钱的广度指：企业将多大范围的产品提供给市场。产品浅的横向扩大实际上就是增加与企业现有产品的服务相类似的新产品和新服务。垂直统一是指向市场提供产品所必需的各种业务和生产阶段都纳入企业内部，实行产、供、销一体化：产品浅的广度和垂直统一深度的乘积就

是企业竞争领域的面积。扩大竞争领域面积，也就扩大了企业竞争手段的范围。

二十八、论模式转换 

1.模式转换的含义

模式是指在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从企业战略到经营策略、资源配置、内部管理，从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯、价值观念都成为某种内在一致的特定类型的状态。模式的形成，意味着相对于某种环境条件，企业管理达到了较理想的状态，

企业对环境的适应达到了较高层次。但同时也意味着企业发展达到了某种平衡，失去了革新和变革的活力。

2.模式转换的困难

模式转换整体性的变革，涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。

模式转换的困难首先在于一定的模式有相当一部分存在于人们的头脑中，具有潜意识的特点。人们往往自觉或不自觉地按照模式的支配行事，这是模式转换最困难的一个部分。

其次，缺乏一般和观念的支持是一个重要原因。

再次，来自主要领导人的阻力。

最后，即使在环境完全改变了以后，旧有模式仍然在顽强地发挥作用，维持自身。

3.模式转换的四个步骤

1）提出问题。有意识地使矛盾、不平衡或挑战明朗化、尖锐化，为变革创造条件。

2）探索变革。在第一阶段的准备前提下，变革的实际过程从部分探索、实验开始。 

3）全面展开。在企业全面推广经验已实现的部门或单位的成功经验的阶段。

4）模式重塑。根据新的发展机会和方向以及成功的模式，重新确定企业的经营观念、战略目标和经营战略，并确定相应的管理体系和方式方法，形成新的发展模式。

从我国经济改革的经验和国外成功企业的发展经验分析，成功的模式转换过程往往是企业中一部分率先变革，随后引起一系列连锁反映，最终导致整个模式转换。这是模式转换的一般程序。

二十九、论成熟与革新 

由成熟到革新，一般有两个方向。一个方向是开发新领域、新行业，转换主营结构；另

一个方向是通过更新换代在原市场范围内开拓发展的道路，这两方面并不排斥。

（一）革新的滞后性

主要原因是由于原战略基础上形成的发展模式的束缚造成的。其中主要原因有：对成熟

化视而不见；对模式转换的必要性认识不足；规模和收益上的障碍；本业意识的障碍。

（二）革新的过程

革新要经历一个过程，其中包括从观念到行为的一系列变化，分为认识、探索、决策、

稳定四个阶段。

（三）对成熟化的认识

由于自己的成就，企业内部人员看待自身容易带有主观色彩，对危机认识不够。

（四）战略探索

战略探索阶段是一个漫长的阶段，等到问题明朗后，虽然风险确实变电站小了，但机会

也随之丧失了

（五）战略决策

当企业的未来发展方向明朗化后，企业便进入了战略决策阶段。要理顺内部经营机制，

以战略目标为核心把企业各方面组织成为一个有特定结构、目标和功能的系统的过程。

三十、论风险管理 

风险管理是对风险的识别，适应和处置。风险管理的目的是避免风险或使损失减至最小。

具体目标有六项目:

 1）维持企业生存，避免企业因某一重大不测事件而破产。

2）维护企业经营稳定、持续地发展，避免经营中断和大起大落。

3）增加企业利润；

4）降低风险管理成本。

5）树立安全、安定的企业形象。

6）履行企业的社会责任和义务。

不同时期企业会面临不同的风险。因此企业的风险管理目标也不同。虽然企业面临风险和应对措施多种多样，但风险管理工作还是有一定的规律和程序可循下载本文