运营管理方案

一、组织架构

公司的组织架构图包括股东会、监事会、总经办和董事会。总经理领导下，设有A、B、C三个项目团队和营销部、客服部、工程部、采招部等职能部门。其中，A、B、C三个项目团队分别由各自的项目经理领导。

二、部门设置和职能配置

公司共设8个职能部门，各部门的职能配置如下：

1.运营部：负责公司的日常行政和办公管理、计划管理、会议管理、信息管理、企业策划、印章管理、档案管理、法务、接待、外联公关和车辆后勤管理等工作。同时，负责公司运营体系的构建和实施，协调各部门之间的工作，执行总经理办公会议决议，监督跟进。督促、检查和指导各项目分公司的项目运营管理，监督落实公司相关的执行。

2.XXX：负责制定公司人力资源规划、薪酬、招聘、培训、绩效考核、劳动合同管理、社保及相关。指导各项目分公司人力资源管理活动，监督各成员企业相关的执行。

3.财务部：负责制定公司财务制度和，全面预算管理、财务状况分析，成本管控，税务筹划，合并报表，统筹安排财务活动，统筹公司资金的，提高工作效率。对各项目分公司财务活动进行检查、指导、规范、考核和评价。对项目分公司内部管理审计稽核，并及时监控整改。

4.营销部：负责制定公司营销系统的管理及执行监控，产品定价及市场、营销管理的制定及实施，产品营销监控及事件处理。导入统一的标准化的操作模式，使整个公司的营销体系的工作规范化、标准化、制度化。加强营销各个环节的计划与控制，包括市场定位环节（产品定位）、营销策划环节（项目CI、广告、推广）、销售环节（价格、销控、销售情况）、后期服务（客户满意度测量、客户服务）和营销费用的控制，加强对各项目分公司的监控和指导。负责产品牌定位、规划以及宣传、维护，通过各个项目环节控制来统一对外宣传的品牌形象，提升企业无形资产，建立品牌效应。

公司的客服部门负责制定管理制度、规范和执行监督，包括售后服务、会员管理、业主投诉跟进等工作。他们还参与房地产项目的定位和产品规划方案，协助销售过程中的客户按揭办理、催款等销售辅助工作，并负责客户回访、销售满意度调查等工作。此外，客服部门还负责销售后到交付前的客户关怀工作，包括定期的房屋进度通告、客户活动，交付后期客户的维修接待以及会员系统相关管理工作等。

工程部门负责制定管理制度、规范和执行监控，包括工程管理监控和事件处理，构建和完善公司项目预算体系，导入统一的标准化的项目管理操作模式，检查、监控和指导各成员企业项目工程的实施，推动公司工程管理体系的工作规范化、标准化、制度化等。

采招部门负责制定管理制度、规范和执行监控，建立和完善供应商信息库并规范管理好供应商；组织承建商、供应商考察、考评活动，建立并维护承建商、供应商名册；组织并实施各项大宗建材的招标和采购。他们还推动公司采招体系的工作规范化、标准化、制度化。

开发部门负责制订项目开发相关证件手续办理的流程、规范并组织实施。他们做好项目开发前期的信息收集，开发项目的立项、申报，负责办理土地证、房地产证、销售证等各类证件，协助做好前期工程的服务工作，协助办理企业注册等各项审批工作，并协助做好与相关部门的关系。

公司经营班子由总经理、副总经理、总监（或总工）构成。其中，公司设置总经理1人，副总总经理、总监若干名。运营副总负责公司运营管理系统，直接主管运营部、XXX、开发部工作，财务总监主管公司财务管理、成本管控体系工作，营销总监主管公司营销部、客服部，工程总监或总工主管公司项目工程管理和技术、工程部、采招部。

各职能部门定岗定编，运营部门有经理、运营主管或专员、信息管理主管或专员；人力资源部门有经理、人事主管或专员；开发部门有经理、主管或专员；财务部门有财务经理兼会计、出纳；营销部门有营销部经理、营销主管或专员；客服部门有经理、客服主管或专员、平面设计师、会务助理。

四、运营管理的含义、内容和管控模式

一）运营管理的含义和内容

1、含义。房地产项目运营管理的重点是全面管理房地产项目开发的全生命周期，包括项目进度、质量、成本和现金流四条主线，覆盖项目发展、规划设计、项目建设和销售及服务等项目运营管理的重要阶段，从而实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位运营管理。

2、内容。房地产项目运营管理的内容主要包括“管目标”、“控进度”和“防风险”，实现项目运营的“可知”、“可控”、“可预测”。

1）管目标：承接经营计划管理，实现指标的PDCA循环管理，重点抓好以下几方面工作：

1）做好经营目标下的项目运营维度分解；

2）编制和管理跟进《年度经营目标责任书》；

3）建立和健全“4＋1”管理指标体系，包括经营类、销售类、现金类和财务类四大类管理指标。

2）控进度：通过“七控”强化协同与防范风险，实现开发项目的过程监控。

七控”包括：

①项目关键节点的管控，实现开发目标的过程监控。

②专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点管控。

③涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点管控。

④控制项目关键路径上的重要工作项，把控项目开发周期。

⑤与收入达成休戚相关的关键节点和专项计划的管控。

⑥受外部影响的证件管理的管控。

⑦类似质量停止检查点的特殊管控点的管控。

以上“七控”可以有效地强化协同与防范风险，实现开发项目的过程监控。

二）管控模式

房地产项目运营管理的管控模式主要包括目标管理、过程管控和风险防控三个方面。

1、目标管理：通过制定经营计划和目标责任书，实现项目的目标管理和绩效评估。

2、过程管控：通过“七控”强化协同与防范风险，实现开发项目的过程监控。

3、风险防控：通过制定风险预警机制和应急预案，实现风险的防范和应对。同时，还需要建立完善的内部管理制度和流程，提升管理水平和效率。

总之，房地产项目运营管理需要全面、精细、规范的管理模式，通过目标管理、过程管控和风险防控三个方面的实践，实现对整个项目的全方位运营管理。

防风险：强化价值链前端管控、构建投资收益跟踪管理体系

为了防范风险，我们需要强化价值链前端管控，构建投资收益跟踪管理体系。首先，我们需要进行事前组织监控，对项目的七大标准环节进行阶段性成果管理，包括项目论证、土地获取、项目策划、方案设计、工程建设、营销管理和客户服务。其中，利润规划区和利润实现区都需要严格管控，因为它们对项目的利润贡献和风险表现影响最大。我们需要设立项目成功标尺，包括度的指标，如项目成本、项目收入、项目利润、IRR和一次性交房通过率等。

其次，我们需要进行事中过程监控，构建投资收益过程跟踪体系。这需要我们站在项目全局的高度，跨职能线、全盘考虑和平衡项目运营问题。我们需要建立定期回顾机制，包括按时间为周期的定期回顾和以事件为触发的不定期回顾。在收益跟踪回顾内容上，我们需要对成本执行、进度执行、销售回款和资金计划执行四大维度进行分析和汇报，并通过对比偏差，引导每个项目都成为合格的项目。

最后，我们需要关注项目运营能力，包括项目开发能力、项目经营能力和项目现金流完成能力三个指标加权平均构成。这些指标作为考核和衡量项目团队的评价指标构成内容。

运营管控模式

结合公司的实际，我们采用以集权为主、集权与分权相结合的运营管理为主、战略管理为辅的综合模式。在组织架构上，我们采用职能型与矩阵型相结合，体现纵向管控和横向关联协同。

构建运营管控平台

根据众多标杆房企的实践和探索，我们需要构建一个“144”管理平台，实现项目运营既定经营目标。这个管理平台包括一个经营目标，即充分聚集项目运营的全生命周期，并构建以投资收益的全过程跟踪管理体系。

项目运营的核心要素包括构建规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系。这些要素是项目运营成功的关键因素，必须得到高效的管理和支持。

为了有效支撑和推动高效运营管理的落地，需要构建以高效项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑平台为核心的四大支撑体系。

项目运营的基本目标是围绕企业年度经营目标展开，聚集项目全生命周期，侧重在外部市场环境和内部环境双重变化下能够始终围绕经营目标落地执行。具体项目运营需要基于纵向的“企业经营目标——投资收益管理——业务单元落地”展开，并横向聚集项目全生命周期，即从项目投资论证、拿地、规划设计、工程建设、策划销售、竣工入伙全过程管控。

计划管理是项目运营的核心要素之一，其基本目标在于打通企业内部纵向、横向的协同，将项目经营目标任务分解，赋予各工作任务明确的时间，责任落实。各责任方围绕经营目标，加强工作的计划性和系统性，加强公司总部与各项目分公司之间、业务部门之间、上游部门和下游部门的协同，促进项目运营效率的整体提升。为了实现计划管理，需要贯彻并实现项目的四级管控体系：公司总部关键节点、项目主项计划、项目专项计划、部门月度计划。

关键节点是项目运营管理的重要组成部分，通常包括“开工、开盘、交房”等节点。为了更好地管理关键节点，需要设定具体的关键节点计划，并采取如下步骤推进：设定关键节点计划目标，下达计划目标，进行过程监督与控制，事后考核等手段。同时，需要明确关键节点的具体内容，如取得国有土地使用证、完成方案设计、完成施工图设计、项目开工、销售中心开业（开放）、开盘、竣工验收、交房等。

1.根据公司的发展需求设定经营目标，并结合项目进行资源盘点。将经营目标分解为几个项目的经营目标，这几个经营目标体现销售指标。根据销售指标明确各项目的开盘节点和交房时间要求，并结合工期反推出项目建设各主要节点的时间要求。项目团队对上述节点进行研讨提出建议，并达成共识后，由项目团队对项目开发节点或经营目标进行确认，经公司批准后形成项目开发关键节点计划。关键节点计划正式下发，作为项目下级计划执行的纲领性、指针性文件，执行上体现刚性要求。

对关键节点计划执行情况的监督和管控，采用书面报告和定期运营管理会议的形式进行。鉴于关键节点计划重要性及严肃性，其执行完成情况直接与项目负责人绩效挂钩，一般情况下不允许变更。但在实际操作过程中，可将其分为考核版和执行版，在开发过程中考核版不允许调整，执行版则根据项目开发进度的要求按需调整以适应项目开发现状使其更具牵引性和指导性。

2.项目主项计划包括项目开发过程中的所有重要工作任务，强调工作任务的结果时间目标，是各专业线横向协同的时间、质量基准，所有专业的工作展开必须以主项计划的时间节点要求倒排，目标是促使各专业以项目进度目标为统一方向开展工作。

主项计划设定为“经营管理目标+工作任务”，其工作内容的设定包括但不限于以下几项：包含总部管控的关键节点，主要目标是将经营目标作为主控内容传递和分解到项目开发管理计划中去，并在分步推进中实现；包含项目瓶颈的工作内容，特别是一些企业内部不可控的内容，如某些验收工作等；包含项目难点内容，如拆迁工作，工程量清编制工作；包含多部门协同工作的内容，特别是跨层级的部门协同内容，如材料采购工作，涉及公司总部和项目分公司两个层级，同时需要采招、工程、成本、销售等多个职能部门的协同；涉及公司重大费用支出的工作。

主项计划确定后，关键是要落实主项任务的六要素，以提高工作效率和效能。主项任务六要素为：明确责任主体；清晰工作界面（即工作任务的开始和完成标志）；设定合理工期；厘清工作任务的前后置影响关系；构建工作任务的工作指引；提交成果标志物（完成工作任务的成果输出）。

通过会议和报告作为主要手段，协同编制主项计划。项目负责人应根据公司批准的项目关键节点计划，组织项目团队深入研讨，达成共识，并形成项目主项计划方案。经过多轮评审后，由公司运营部审核并由总经理批准后执行。为了优化计划反馈与协调，可以通过合理规划会议的方式，例如周例会和项目/公司运营管理月会，对项目责任进行反馈。以主项计划为主要脉络，先简述当前工作任务完成情况，重点分析后续工作任务推进的资源需求和可能存在的风险。各项目分公司应形成月度工作报告，包括上月工作总结和下月工作计划。专项计划是为完成某一方面、某一工作项、某一组工作项的工作内容而设定的细化工作推进计划，主要由项目的职能专业负责推进。专项计划必须是围绕项目主项任务的按时、按质实现来设定，是主项计划的有益补充。专项计划由项目职能负责人根据项目主项计划，并结合项目实际情况编制，并经过项目负责人审批后，经由公司管理制度和流程进行批准、签发。若涉及跨部门工作协同，需要与协同人达成共识。部门计划是聚集承诺，承接项目计划的桥梁。

每月25至27号，部门负责人根据项目主项计划、专项计划、上月未完成计划和本月日常工作事宜，编制部门月度计划，并提交公司运营部经理审批。在编制计划时，部门负责人要明确工作完成标准和资源支持，并根据工作来源和重要程度设置相应权重。公司将部门月度工作计划作为各职能负责人绩效考核标准。

项目范围管理包括项目基本信息、特征信息、项目产品构成、户型构成和最新产品库存等相关信息。项目计划与进度从多角度反映项目最新进展，包括时间进度、工程量进度、成本进度和形象进度，实时、全面、直观地反映项目总体进度状况。

成本管理从成本核算迈向成本控制，打造以合约规划为中心的成本控制体系。实现成本全生命周期管理，包括成本测算、目标成本与合约规划、动态成本回顾到成本总结与成本数据库。实现成本三级管控体系，包括目标成本、合约规划、合同执行的分级授权与管控，支撑房地产企业跨区域、多项目运作的业务发展需求。贯彻并实现以合同为中心的全动态成本管理，以合理的成本结构分类作为成本管理基础，以目标成本作为成本控制线，实现全动态成本管理。

公司成本管理意识仍然薄弱，停留在财务成本和造价成本的概念，更多注意的是事后核算。因此，在总公司层面，财务部负责整个公司的成本策划和成本管控，整体遵循成本策划、成本管理、成本控制、合同管理和成本核算的实施路线。在项目分公司层面，财务部作为项目成本管理的责任部门，建立项目动态成本监控机制，定期对项目的成本数据进行汇总并及时分析监控。

成本体系的建立与管控参照龙湖成本管控模式，由财务总监、运营部、XXX、财务部、工程部、XXX和各项目部研究确定后落实。成本管控的目的最终是为了实现目标利润。如何进行成本管控？关键是控制目标成本，将目标成本分解到项目团队和责任部门，严格控制超标，并与绩效挂钩进行严格考核。

2）销售价格管控

制定销售价格策略，对市场价格进行分析，根据市场需求和竞争状况进行调整，并在销售合同中规定价格条款，确保销售价格的合理性和稳定性。

3）营销费用管控

制定营销费用预算，对各项营销费用进行审核和控制，确保营销费用的合理性和有效性，并及时调整营销策略，提高销售效率。

总之，销售管理需要通过严格的管控措施，确保销售计划的实现，同时保证销售价格和营销费用的合理性和有效性，以提高企业的销售收入和盈利能力。

实现销售计划的关键节点工作是开盘，要求各项目分公司新推盘项目当月销售率不低于60%。

销售价格管控是通过销售总货值来平衡公期利益和项目短期利益。营销总监根据项目销售目标确定底价，营销部门根据底价为基准进行管控。项目可自行制定房价，但原则上不能低于底价。项目不允许推售没有底价主房间。项目促销优惠也不能低于底价，若低于底价则必须走“特殊折扣”审批流程，经总经理批准。项目因退房业务返回的房源，由营销总监作出评估是否需要重新审定底价，如需重新审定底价的，经由总经理批准后执行。

营销费用管控由项目营销经理根据年度目标和营销费用计提要求编制年度项目营销费用预算，经项目总负责人和公司营销总监审核，公司总经理批准后确定。月度预算编制以年度预算方案为依据，根据项目销售进度和营销投放的需求进行月度分解。费用执行管控的核心是对营销合同和付款的控制，要求费用管控相关部门必须严格执行审批流程。

资金管理实现资金的计划内、外的规范流程审批，严控资金进出。付款管理针对项目的支出进行严格的管理，实现目标成本下的动态成本管控。回款管理针对销售回款的银行按揭和客户自缴款实现基于信息化系统的自动提醒、工作前置等，提高回款的速度和质量。月度资金计划管理通过月度资金计划管理控制付款申请和付款审批两大环节，前者看是否在月度付款计划之列，后者看付款数量是否超出对应月度资金预算，做好规范管控。

会议体系构建以会议为核心的运营决策体系，根据工作性质不同建立不同的会议机制，最终整体提升企业会议效率。合理规划项目运营会议，提升关键会议整体决策效率。项目运营管理会议分类：项目运营里程碑会议和项目日常运营会议。

2) 通过会议决策管理工具化提升会议效率。

采用会议卡工具实现会议决策管理工具化，对会议的输入输出、会议结果进行可行性分析和规范，最终实现会议体系来源于业务，同时高效返回和指导业务实践。具体的会议卡式样请见附表《三环地产·会议管理卡》。

3) 公司项目运营6个关键会议

项目运营会议聚焦项目运营的关键节点，结合公司实际情况，项目运营会主要抓好以下六个关键会议：项目启动会、项目交底会、项目开工会、项目开盘会、项目入伙会和项目后评估会。这六个会议的组织召开时间、内容、组织者和决策者详见下表：

项次 | 会议名称 | 会议召开时间 | 主要内容 | 组织召集者决策者 |

1 | 项目启动会 | 运营部经理、总经理 | 颁布开发令、研究落实二级计划（前段）向项目分公司交底、研究落实二级计划（后段） |

2 | 项目交底会 | 运营部经理、总经理 |。|

3 | 项目开工会 | 项目经理、总经理或总工 | 颁布开工令、讨论落实总包及主要分包方 |

4 | 项目开盘会 | 营销总监、总经理 | 首期开盘产品及示范区检查、前一个月视、价格策略 |

5 | 项目入伙会 | 营销总监、总经理 | 首批入伙前45天 |

6 | 项目后评估会 | 运营部经理、总经理 | 质量评价及整改、危机预案、项目后评估报告 |

2、成果体系——不以事项结束为结束，以事项对应成果质量好坏为结束

公司采用成果管理方式，不仅仅以“工作项按时完成”为结束标准，更以“工作项完成质量”为结束标准。项目阶段成果则是衡量项目完成质量好坏的直接依据。通过对项目各阶段成果的审查与把控，公司从根本上有效降低项目运营风险，提升项目管理和执行效率，最终提高项目运营水平。

1) 成果体系步骤

①明确各个阶段的核心成果与责任人，通过分阶段与责任人建立项目成果矩阵，让成果落实到人，真正做到管理受控。

②成果标准化、模块化后，配合相关流程与规范，便于员工提炼和应用。

③形成“成果管理体系”，通过成果的积累与沉淀，形成案例库，为新项目开发提供参考。

2) 项目各阶段的成果清单

以下为项目各阶段成果清单表格：

序号 | 项目阶段 | 成果清单 |

一 | 土地投资论证阶段 | 《项目投资建议书》、《项目投资分析模型(土地版)》 |

二 | 项目策划阶段 | 《项目预案》 |

三 | 市场策划阶段 | 《项目定位报告》、《售楼中心、样板房选址、定位、修建、开房计划》 |

四 | 设计策划阶段 | 《成本敏感分析、价值分配及目标成本预设》 |

主责部门 | 财务部 | 运营部 | 营销部 | 工程部 | 项目经理 | 财务部 | 工程部 |

项目启动阶段需要制定《项目一二级进度计划》、《投资分析报告(启动版)》、《方案设计任务书》、《景观方案设计任务书》、《精装房定位、限价及建设实施方案》等文件。同时，工程部、财务部和营销部需要合作完成各自的任务。

在方案设计阶段，需要进行成本测算及验算、设计成果会审及交底纪要、投资验算方案等工作。同时，还需要进行市场调研及分析报告，对研发、工程的修正、反馈、设计会审及交底。成果包括《初步设计成果》、《景观方案设计成果》、《精装方案设计任务书》等。

在初步设计阶段，需要进行投资验算及分析(初设)、项目目标成本、项目销售指标、市场调研及分析报告等工作。同时，还需要制定项目管理指引、三能一平实施方案、施工、监理单位筛选及评估报告、招投标、计价方案、合约规划等文件。

工程实施阶段需要进行项目月度计划分析报告、工程部、项目经理、营销部等部门之间的协作。在营销阶段，需要制定项目营销策略方案、售房合同配置标准、售房合同附图、价格表及付款方式等文件。同时，还需要制定交房方案、商业移交方案、资产管理方案和项目后评估报告等文件。

绩效驱动体系是一个重要的管理手段，其目的在于驱动和牵引项目运营过程中的核心业务环节和职能管理环节。绩效分解要基于项目计划，具体基于项目总控计划分解到部门月度计划到个人月度计划，并分别设置不同权重予以考核。考核方式基于工作项完成进度和质量双维度进行考核。

信息化支撑平台是一个重要的支撑工作汇报、工作推进和沟通协调的平台。公司总部管理层可以通过该平台查阅监控项目进展情况。

公司总部管理层使用的管控工具包括：重点节点检查工具、项目分公司进度管理工具以及经营分析会议的数据采集器。这些工具能够帮助公司总部更好地管理和控制各个关键节点，监控项目进展情况，并收集数据进行经营分析。

项目管理层使用的汇报和沟通协调工具包括：进度汇报和相关评价工具，用于绩效考核；数据采集器，用于项目周工作周报和项目周例会；以及项目主项计划和专项计划的配合和协同工具。这些工具可以帮助项目管理层更好地进行沟通协调，提高工作效率。下载本文