第一章、进度管理方案，包括施工进度和设计进度等各方面

为做好本次投标工作，并为如能中标以后的施工做充分的准备，我公司组织了拟参加本工程施工的技术人员和管理人员进行了施工组织设计的编制工作。在编制过程中，标书编制人员充分熟悉和了解了工程招标文件及相关技术文件，并仔细踏勘了现场，力求投标书能够切实指导施工。

在编写过程中，本投标书充分响应了招标文件的要求，结合本工程特点，明确了施工总承包管理及施工进度控制的各项目标。从施工组织及部署的科学性、施工工序的合理性、施工方法选用的技术性、经济性和实现的可能性进行了科学地论证和详细地阐述。针对一些技术难点提出了解决问题的方法，从业主利益及工程顺利进行的角度上考虑制定了与业主及与其他合作单位的配合措施。

1.1项目进度管理方案

本工程为艺体馆建设项目工程总承包（EPC），本次招标内容包括项目用地范围内的单体建筑、园区道路、园林绿化及附属设施等相关工程的融资、设计、采购、施工、调试、验收、保修及配合手续办理、配合移交等全过程工程总承包。

本项目计划工期：总工期800天。

项目进度管理是为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、实施、协调和控制等活动。通过建立项目进度管理制度，制订进度管理目标，对项目的建设实施进行有效的控制。项目进度管理目标应按项目实施过程、专业、阶段或实施周期进行分解。通过制定进度计划；落实进度计划责任；实施进度计划跟踪、检查、纠偏、调整；编制进度报告，报送监理、业主审查等措施来实施进度管理。

1.1.1 项目进度计划的编制

(1)进度计划的编制是进度管理工作的核心，保证项目进度满足项目目标的要求就要编制切实可行的进度计划。项目计划通常包括项目管理方法的描述、范围说明、进度计划、项目预算、人力资源需求、风险管理计划及其他辅助管理计划等。

(2)根据管理的层次和工程的实际情况，EPC项目部根据招标文件提供的进度目标编制项目执行计划，各承包商根据项目执行计划编制项目实施计划，编制后的项目实施计划需通过EPC项目部审核后方可执行。对本工程EPC项目部的管理而言，需要有较广泛的控制点，主要是工程管理的控制点，但并不追求细节。然而对每一个承包商来说，如设计、采购、施工等，则需要制定较为详细的控制点计划并进行细节管理。

(3)项目计划包括总体和分阶段的计划，并随着工程的进展逐步完善和更新。本工程EPC 项目部按照业主的相关要求编制项目总体计划，其中应包括不同阶段的计划。在计划执行过程中随着工作的进展和细化，尤其是在不同阶段项目阶段授权明确后，分阶段的计划可以在一个阶段的开始大大降低不确定性。如工程设备、材料的采购工作，初期的计划是笼统的、原则性的，还不知道具体采购的型号和数量，但是随着设计的不断深入，在施工图设计阶段可以明确并逐步付诸实施。

(4)项目计划工作程序流程图见图1.1。

1.1.2 实施计划

按照批准的计划，由各部门负责严格按照计划进行实施。

1.1.3变更控制

工程建设过程中，由于现场条件、材料供应不及时、不可抗力等原因可能造成项目综合进度计划滞后，EPC项目部将编制工程赶工计划，计划中针对未完工程或滞后工程，明确详细而具体的赶工措施、时间安排、增加资源投入、工程建设组织和备用方案，经监理审查通过后报业主批准。

(1)进度监测过程

进度计划执行过程中的跟踪检查，包括定期收集进度报表资料，现场实地检查工程进展情况，EPC计划合同部定期组织召开现场会议。

实际进度数据的收集整理，形成与计划进度具有可比性的数据。

实际进度与计划进度的对比分析，可以确定工程实际执行状况与计划目标之间的差距。采用S曲线比较法，进行实际进度与计划进度的对比分析，从而得出实际进度比计划进度是超前或是滞后。

(2)进度调整过程

分析进度偏差产生的原因---分析进度偏差对后续工作和总工期的影响---确定后续工作和总工期的条件---采取措施调整进度计划---实施调整后的进度计划

(3)项目进度监测控制程序如图1.3所示：

1.1.4 工作检查

(1)工作检查是指责任部门定期对该项目的工作执行情况按计划进行详细的、有步骤的检查，以交流项目的有关信息，检查项目进展是否严格按照项目计划进行组织与管理、质量是否符合该项目的相关要求、成本是否按照合同执行而未发生变化等等。定期的概念是为了在过程中不断检查，强调过程控制，避免由于时间的问题而造成大的甚至是不可挽回的损失。对于EPC项目部的内部工作，原则上每周检查一次；对于承包商而言，应当根据不同阶段至少每周进行一次检查，具体的检查安排应当根据EPC项目部制定的《工作检查验收制度》进行合理部署。

(2)在该项目工作完成后，需要检查工作完成的质量、进度、投资、HSE等情况，以确保它们都已正确、地完成。

(3)对于EPC项目部内部的各项工作，由各责任部门负责工作验收的具体管理，涉及其他部门要同时参加管理。EPC项目部应当编制详细的《工作检查验收制度》以明确和约束各个相关部门的具体工作。

1.2项目进度控制措施

1.2.1控制进度的主要方式

(1)计划控制：工程进度必须以项目控制计划为控制依据，经批准的计划必须严格执行，不得擅自修改或不执行。

(2)合同控制：合同对业主和EPC 承包商具有相同的约束力，EPC承包商要按照合同中规定的工期进度要求安排相关工作，出现拖延，承担相应的违约责任。

(3)拨款控制：各承包商不按期完成进度计划，不予拨付进度款。

1.2.2可能影响工程进度的主要因素

(1)质量因素：由于对质量的要求是工程的控制重点，因此，在加强保证质量的前提下协调好进度计划是完成进度的重点。

(2)HSE因素：工程的HSE是保证完成进度目标的重要因素，因此，对HSE隐患制定预控制措施，既是完成本工程HSE目标，也是保证本工程实现进度目标的重要因素。

(3)第三方因素：协调、组织好承包商之间的交叉作业，合理安排作业时间。

(4)外协因素：及时通过权，提供临时用地。

(5)设计因素：施工图纸严格按施工图设计进度计划到达施工现场。

(6)采购因素：设备、材料采购时严格按照物资供应(采购)计划，保证设备、材料按时进场。

(7)施工因素：施工使用的机具、设备要定期维护，保证其良好的工作状态；施工难点段、控制性工程、汛期施工保护措施合理、可操作。

(8)不可抗力：本工程所处施工地点的其他楼层处于正常办公状态下，存在较多不可预见因素；拆除及垃圾外运造成诸多不便，所以项目对各类不可抗力风险的提前识别和预防是影响项目进度的关键因素。

1.2.3项目进度计划的执行、协调和控制措施

(1)EPC项目部负责按照项目进度目标，做好各设计承包商、施工承包商和物资供应商在现场进度执行一致性协调的工作。

(2)EPC项目部将对合同范围内各项业务活动的进度计划执行情况进行检查、控制，及时发现进度偏差，并采取有效的纠偏措施，保证工程按期移交。

(3)EPC项目部将对工程建设进度计划执行情况进行专项检查，定期组织召开工程例会、专项计划协调会和现场协调会，分析工程进度计划执行情况，提出进度计划执行情况专项报告。

(4)EPC项目部及时向监理提交工程建设进度日报、周报和月报。日报反映工程建设实体的完成情况和重大事项；周报中应对照综合进度计划，反映工程设计、物资采办、对外协调、工程施工和投产验收等业务活动的计划执行情况，以及进度滞后所采取的纠偏措施；月报中则对照综合进度计划，全面反映当月工程进度计划执行和控制情况，提出下月进度执行计划安排，分析工程建设工期风险。

1.2.4进度计划监控

(1)EPC项目部负责对项目总体进度和施工承包商进度计划的执行情况进行监控，设计部、采购部分别负责对设计、采办进度计划的执行情况进行监控。

(2)进度计划的执行主要采用报表或报告、协调会议、专项检查三种方式进行监控，内容包括：

1)项目管理、设计与采办采用周、月报的形式对进度计划的执行情况进行监控；

2)现场施工采用日、周、月报的形式对进度计划的执行情况进行监控；

3)设计、采办、施工动态信息采用报告形式对进度计划的执行情况进行监控；

4)工程例会、专项计划协调会和现场协调会。

5)进度专项检查与协调管理。

(3)日、周、月进度执行情况报告管理

1)日、周、月进度执行情况报告模板由EPC协调业主、监理统一负责制定与调整，各参建

单位负责执行。

2)EPC项目部施工部负责日、周、月进度执行情况的汇总并上报项目经理，通报项目部各部门；负责周、月进度计划执行情况的审查，负责设计、采办、施工动态信息的监督管理。

3)EPC项目部负责各承包商现场进度计划执行情况的检查、签认和问题反馈。

4)承包商负责日、周和月报等的填写，以及动态信息报告。

1.2.5进度计划评审、预警、协调与调整

(1)EPC项目部进度控制人员应定期根据收集的进度运行信息，对进度计划执行情况进行评审，分析条件、风险因素、资源状况，及时发现进度偏差；分析产生偏差原因。当活动拖延影响计划工期时，应及时向项目经理作出书面报告。

(2)定期发布项目进度计划执行报告，报告中应分析当前进度和产生偏差原因，并提出纠正措施。

(3)EPC根据控制性计划、作业计划和工程风险等，设置进度控制预警点，当达到预警点时，施工部应向承包商发出预警通知单，并进行协调和处理。

(4)EPC负责总承包范围内的项目管理、设计、采购、施工进度计划执行一致性协调工作，以及现场进度控制的统一调度管理。

(5)EPC应每月根据当月进度计划执行情况，对进度计划进行一次调整，使总体作业计划，在业主审批的二级进度计划之内。当涉及二级计划调整时，应向业主项目部报告，陈述调整原因和措施以及资源配备说明。

1.2.6工期变更

由于外部因素造成的项目进度拖延，导致项目计划工期变更的，应按下列程序进行：

(1)项目活动执行人提出活动推迟时间和推迟原因的报告；

(2)施工部负责组织分析项目活动进度的推迟是否影响计划工期，并向项目经理报告处理意见，由项目经理决策。

(3)当变更后的计划工期大于合同工期时，应按合同变更管理程序处理。

1.2.7 E、P、C接口进度控制

(1)在设计与采购的接口关系中，将对下列接口的进度实施重点控制

1)设计向采购提交相关技术文件；2)设计对供应商的技术咨询进行澄清；

3)采购负责协调供应商及时向设计提供相关技术资料；

4)设计对供货合同中的技术文件进行确认；

5)设计变更对采办周期的影响。

(2)在设计与施工的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：

1)设计文件的交付时间节点；

2)设计及时组织图纸会审和技术交底。

3)设计澄清答疑、施工承包商向设计提出的优化建议处理；

4)设计变更对施工进度的影响。

(3)在设计与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：

1)设计提交的运行原则和要求；

2)试运行部门向设计提出的试运行要求；

3)设计对试运行的指导与服务；

4)在试运行过程中出现的有关设计问题的处理。

(4)在采购与施工的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：

1)设备材料到场时间；

2)现场的开箱检验；

3)施工过程中出现与产品制造质量有关问题的处理；

4)采购变更对施工进度的影响。

(6)在施工与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：

1)施工计划与试运行计划的协调统一；

2)试运行过程中出现的施工问题的处理。

1.2.8设计进度控制的关键点

设计进度控制将利用P3软件采取关键节点、专业间交接资料和文件清单(或工作项)三级进度控制。对于外业工作，除了满足关键节点之外，还将编制详细的工作计划，外业工作的最终控制由专业间交接资料时间节点节制。对计划管理还将采用风险预测、预警，采取相应的预案，确保设计工期。

(1)关键节点制定。

首先由项目组根据合同要求制定粗略的进度计划，制定关键节点。

根据以往工程建设的经验，进度网络计划的关键线路，要重点加以控制和预计。并及时调整施工图设计进度。

供货商设备资料的反馈也是制约设计进度的重要因素之一，在计划管理中必须对设备请购文件和供货商资料反馈及设计确认作为进度控制关键点加以控制。

(2)专业间交接资料进度及细化工作项制定。

根据关键节点，设计承包商将组织各专业负责人共同制定专业间交接资料清单，对交接资料名称、委托专业、承担专业、资料交接时间进行确定，再进行细化。

(3)文件清单控制。

各专业负责人按照合同要求，制定详细的文件清单，文件清单将报EPC项目部审查。由专业负责人根据专业工作包和工作结构(WBS)分解，结合各项工作间和各专业设计工作的逻辑关系、资源分配，交接资料进度计划和项目总体进度计划制定本专业文件提交计划，对文件清单中的每项工作确定最终截至日期。

1.2.9采购进度管理与控制

工程建设物资采购进度计划管理将遵循全面规范、细致、可行的原则，充分发挥进度计划管理工作的规范和实效作用。EPC总承包商结合设计进度计划和施工进度计划，在施工工序开始前15日，相关物资达到指定位置。确保物资交货进度满足工程需要。

1.2.10施工进度管理与控制

(1)施工进度管理

1)在施工过程中严格执行《项目执行计划》，并制定各项保障措施，确保施工进度可控。

2)对在计划实施过程中的偏差进行分析，并制定赶工措施，上报监理、业主。

3)负责编写日报、周报和月报等工程进度信息，并按要求上报。

A、按照业主项目部提供的统一模版向监理、项目部提交工程建设进度日报、周报和月报。

进度日报反映工程建设实体的完成情况和重大事项；

进度周报中对照综合进度计划，反映工程设计、物资采购、对外协调、工程施工和投产验收等业务活动的计划执行情况，以及进度滞后所采取的赶工措施；进度月报中则对照综合进度计划，全面反映当月工程进度计划执行和控制情况，提出下月进度执行计划安排，分析工程建设工期风险，制定并采取措施。

B、日报、周报和月报的统计时限和上报时间按照业主规定执行。

(2)施工进度的控制

1)施工进度控制依据

A、业主要求的工程进度目标和项目合同；

B、项目执行计划；

C、EPC总承包商及施工承包商制定的各级施工进度计划。

2)施工进度控制工作内容

A、项目控制的基准是项目执行计划。

B、施工进度的统计从施工作业进度计划的实施过程中采集数据，并逐级向上累计，计算各级进度偏差。

C、在施工过程中，按工序和检测周期统计实际完成的工作量。与计划工程量进行对比，计算提前和拖期的量值；

D、根据统计计算，得出实际施工进度与计划施工进度的偏差，分析产生偏差的原因；

E、提出项目进度状态报告，反映进度偏差及产生的原因，提出采取的纠正措施；

F、进度执行情况报项目经理审核，然后报监理、业主。

(3)及时跟进、及时调整

在工程进度计划实施后，进度计划控制人员定期到施工现场检查各项工作进度实施情况，从而了解实际进度及影响进度的潜在问题，以便及时采取相应的措施加以预防、纠偏。主要通过对比法对施工进度的进行检查，将经过整理的实际进度的数据与计划进度的数据进行比较，从而发现是否出现偏差和偏差的大小。若偏差较小，在分析其产生原因的基础上采取有效的措施，使矛盾得以解决，继续执行原计划；若偏差较大，经过努力不能按原计划实现时，则要考虑对计划进行必要的调整。

同时，根据本工程的条件(工程的规模、质量标准、复杂程度、施工的现场条件、施工队伍的条件等)，全面分析施工进度计划的合理性、可行性，并随时掌握主要工程材料及设备供应等方面的到货情况，经常对进度计划的关键项目进行分析。

(4)合理安排计划、有效调整进度计划

当发现原有的进度计划已落后、不适应实际情况时，就必须对原有的计划进行调整，形成新的进度计划，作为进度控制的新依据。项目部将主要通过以下方法调整工程进度计划：

1)压缩关键工作的持续时间：不改变工作之间顺序关系，通过缩短网络计划中关键线路上的持续时间来缩短已被延误的工期；

2)增加工作面、延长每天的施工时间、增加劳动力及施工机械的数量；

3)改善外部配合条件、改善劳动条件等其它配套措施；

4)在采取相应措施调整进度计划的同时，还应考虑费用优化问题，选择费用增加较少的关键工作为压缩的对象。

(5)制定奖惩措施，提前有奖、滞后惩罚，激励施工承包商确保施工进度。

(6)组织现场协调会议，主要解决：

①协调内部关系问题，明确其责任；

②上次协调会执行结果的检查；

③进度管理上的问题。

1.2.11进度管理的主要措施汇总表

进度管理的主要措施见表1.2.11。

表1.2.11 进度管理措施表

措施种类措施内容

管理信息措施1编制合理的整体计划，运用项目管理软件对工程项目进行进度控制，定期召开计划完成情况分析会。

2建立对施工进度能有效控制的监测、分析、调整、反馈信息系统和信息管理工作制度。

3随时监控施工过程的信息流，实现连续、动态的全过程进度目标控制。

组织措施1建立施工项目进度事实和控制的组织系统；订立进度管理工作制度；

2落实各层次进度管理人员、具体任务和工作职责；3确定施工项目进度目标，建立工程项目进度管理目标体系。

技术措施1采用先进施工技术、方法和新材料、新工艺、新技术，保证进度目标实现；

2落实施工方案，适时调整工作之间的逻辑关系，加快施工进度。

合同措施1以合同形式保证工期进度的实现，即保持总进度管理目标和合同总工期一致，分项合同的工期与总包合同的工期一致；

2其它配合工作提供的服务时间与进度管理目标一致。

经济措施1落实实现进度目标的保证金；

2签订并实施关于工期与进度的经济承包责任制，建立和实施关于工期和进度的奖惩制度。

1.3 项目执行计划

1.3.1编制项目执行计划要求

(1)严格执行工程基本建设程序，认真遵守相关的国家、法令和有关规范的要求。

(2)项目执行计划是对招标文件提供的项目进度目标的支持和细化，必须满足项目进度目标的时间节点安排和要求。

(3)项目执行计划是在项目实施阶段的具体执行作业活动的计划安排，包括施工图设计、采购(中转站建立、物资采购、供料需求等)、工程施工和投产验收等工程建设内容，相关作业活动要建立系统的逻辑关联。

(4)项目执行计划的深度按招标文件要求，安排施工图设计和工程实体施工计划，采办计划等。

(5)项目执行计划中明确每项作业活动的资源投入，特别是项目管理资源、施工图设计资源、主体工程施工资源。

(6)项目执行计划中明确工程建设的关键线路，并提出关键线路作业进度计划执行的保障措施和应急预案。

(7)在工程建设进度滞后项目执行计划的情况下，EPC项目部应根据业主要求，编制工程赶工计划，计划中应针对未完工程或滞后工程，明确详细而具体的赶工措施、时间安排、增加资源投入、工程建设组织和备用方案，经监理审查通过后报业主项目部批准。下载本文