地区性连锁加油站现金管理服务方案

在“三桶油”的夹击下，地区性石化公司真可谓是在“夹缝中”艰难的生存。但是，凭借着敏锐的市场嗅觉，超强的成本控制优势，该类型企业在“逆境”中还是得到了较快的生存与发展。

本专题选取X 银行为S 省的A 石油公司进行完整、详细的金融服务为案例，详解在银行在为企业提供资金控制手段的同时，实施灵活的备用金管理制度，从而实现母公司“抓大放小”的管理战略。以期为银行在为此类管理风格企业进行电子银行服务时提供参考。

【案例介绍】对异地加油站无法实现有效的资金管理

A 石化有限公司，其核心业务是成品油的批发经营。该公司从几家国营炼油厂购进成品油，经过铁路、公路运输到公司下属加油站进行销售。该公司现有20家加油站，其中自营加油站10家，合作、租赁加油站10家。平均每个加油站年销量在1200吨—1500吨左右，预计年产值21150万元左右。公司自营加油站平均毛利率在20.02%左右，平均净利润在12.55%左右。合作、租赁加油站平均在毛利率13.23%左右，平均净利润在7.09%左右。该公司在主要合作的三家炼油厂设立分公司，并开立资金账户便于采购成品油的资金结算。目前，该公司与炼油厂采取先收款后发货的结算方式。

目前，A 公司尚未使用专业化的资金管理信息化系统，在异地开设加油站后，加油站的资金管理无法实现有效管理。在与企业进行深入沟通后，X 银行对于A 石化公司的资金管理的效果进行归纳和总结：

搭建统一的资金管理平台，加大对成员企业（加油站）资金的实施动态

监控，已达到有效的防范资金风险；

摘 要 本专题选择X 银行为A 石化公司提供的现金管理服务为案例，解析银行在为企业提供资金控制手段的同时，实施灵活的备用金管理制度，从而实现母公司“抓大放小”的管理

战略。

使用成本；

实现跟财务系统的集成。内部信息整合，资金业务实时处理，提高工作效率。

在下一步项目实施过程中，银行是围绕着上述企业要求开展工作的。

【需求分析】不对企业管理进行调整的情况下实施资金管理和控制

X银行在不对目前企业管理、运行模式进行重大调整的前提下，对下属成员企业实现资金集中管理，具体的管理需求主要体现在以下几方面：

1、对成员企业资金进行有效监控是当务之急

由于资金信息获取的信息不全、滞后，无法及时全面了解各成员企业的资金状况，为总公司决策带来不便。因此，如何及时、准确了解各成员企业的资金情况，对各成员企业的资金使用进行有效的监控、防范风险，是当务之急。

2、实现合理的资金流向管理和控制

在充分掌握全局资金信息的基础上，建立切实可行的资金流控制机制，做到事前计划、事中控制和事后监督，加强集团对成员企业合理、合规的资金流向管理和控制。

3、提高资金使用效率减少财务费用

针对大部分成员企业在经营过程中或多或少存在一定的闲置资金，造成资金使用效率的低下，同时在新建加油站经常会出现流动资金不足的情况。A石化公司需要能通过技术手段一方面将各成员企业的闲置资金进行集中，提高闲置资金的使用效率，获得更高的收益；另一方面，通过集中内部资金的调剂，满足部分成员企业短期的资金缺口问题，减少其频繁想银行贷款带来的高昂的财务费用。

【解决方案】通过资金管理、规范流程和实施监控等来强化资金管理控制力度

在清晰A企业的需求后，X银行制定出“资金预算管理+业务流程规范+账户实时监控”三方面的集中管理手段来强化集团总部的资金管理控制力度。

通过组建集团资金管理机构，即资金管理/结算中心，承担集团对成员企业的资金监管＋金融服务的职能，建立健全集团资金管理体系和制度，运用科学的管理方法和有效的风险防范措施，实现对集团资金的全面管理，提高资金使用效率、降低资金成本，控制资金风险，为下属单位提供优质服务。

具体来讲主要包括：

统一制定集团内部的资金管理标准和规则，规范资金业务标准和流程；

通过“以账户管理为中心，以预算控制结算（对资金流动过程的控制）、以授信控制信贷（对整体资金规模的控制）”的管理方式加强对下属单

位资金业务规模控制；

通过信息系统平台实现对成员企业各种资金业务的实时监控。

【资金监控】通过银行网银系统实现资金监控平台掌握资金信息

集团对所属成员单位账户行使知情权，建立集团的资金监控平台。

1、资金信息集中，实现知情权

实现资金集中管理的前提是对集团及各成员企业的资金状况（现金头寸、存/贷款、资金流向）信息的及时了解和掌握，把握资金使用的规律和特点。

2、实现银企直联，实时掌握资金信息

建设网络化的资金管理信息系统，依托银行网络平台，通过“银企直联”方式，实现集团、企业和银行的互联互通，实现跨地域的资金信息集中管理。使集团和各企业都能实时掌握资金信息(存量、流量、流向、银行信贷等)，并让这些信息成为集中的可分析的数据，提供决策依据，为下一步的集中结算打下基础。

通过资金监控的实施，可以实现总公司对各个加油站资金的“可视化”监控，已经基本满足企业负责人最初的功能设想。但是，X银行营销人员不断挖掘企业的需求，为客户制定出更加丰富和多功能的资金管理功能，形成企业对资金预算管理和集团化融资的资金管理平台。这是一次较为成功的交叉营销。

【资金管理平台】通过科学合理的手段增强风险管理、降低融资成本和增加收益

企业在实现资金管理平台后，通过科学合理的管控手段，能够实现以下几方面的功能：

1、实现资金计划控制，培养和提高企业的资金预测能力

以企业财务预算中的现金流量预算表为基本框架，要求企业按月编制资金滚动计划，并以企业自己编制的资金计划作为审核企业用款申请的依据。通过软件设置进行固化，保证严格执行，从而逐步培养和提高各企业的资金预测和资金掌控能力，解决以前资金预算不准确、预算与实际脱离的问题。

通过对资金计划、执行情况和资金信息的实时掌握，实现对资金管理事前计划、事中监督、事后分析的全过程管理。

2、实现统一融资管理

将以前企业自己办理授信集团担保为主的方式，改为以集团办理整体授信，分解到企业使用为主。发挥整体优势，提高集团在银行的信用等级，使各企业也能充分享受到整体授信的优惠条件。

银行贷款由集团统借统还，分解到企业使用，控制贷款风险。并利用集中后的规模效应，增强了集团整体的资金实力和谈判筹码，可以要求银行给予更优惠的信贷、降低银行手续费用和贷款利率，大幅度降低资金成本。

3、提高风险控制能力

各企业的现金流都经过资金管理中心，形成现金流的仓库，集团和企业都能对资金动态进行日常的观测和分析，按统一的标准，规范资金收付审批，提高资金管理效率，增强了企业的核心竞争力和风险控制力。

4、各企业能获得高于银行利率的存款利息

资金管理中心通过存、贷利息差所取得的收益，将通过按资金存量分配的模式，返回给企业。企业在资金管理中心的内部存款，除了能享受到基准利率的利息收入外，还能得到额外的收益分成。各企业也可以通过资金管理中心进行无风险的理财，比如把暂时闲置的活期存款转移为通知存款或者协定存款以及定期存款，从而获得更高的资金收益。

5、企业能享受到贷款利率优惠，贷款更方便，更快捷

各企业能获得低于银行利率的贷款。由于集团资金集中后，有条件获得贷款利率下浮的优惠，集团同样会把该优惠以利率下浮的形式反馈给从资金管理中心内部借款的企业，节约了利息支出。

由于各企业从资金管理中心贷款，不用再向银行办理贷款业务，那么手续上会简单很多，而且各企业也免去了跟银行谈判的辛劳和费用支出。

6、有助于解决集团内部企业互相债务拖欠问题

由于各企业都在资金管理中心开户，可以通过内部结算的方式解决内部债权债务，既不影响集团的整体现金流，还可以节省外部银行结算的手续费以及在途资金的占用。

7、新的利润增长点

资金管理中心可以实现准金融操作，可以拓展集团资金运作和管理范围，服务功能得到进一步的提高；在集团资金充裕时，可以进行投资银行间产品等无风险理财业务，成为集团新的利润增长点。

【收支两条线】以收支两条线为账户管理体系迎合企业管理需求

为了增强资金集中度、提高调拨效益、节约结算手续费、避免资金体外循环。需要规范分子公司银行账户开户行为，分子公司的银行开设需要经过结算中心的审批，结算中心通过系统来对所有成员单位的银行账户开户、上线、离线、销户、改名等行为进行全过程管理。

银行账户的开设方式主要有两种，收支两条线和收支一条线。

根据前期的调研沟通X银行建议A石化以收支二条线账户加备用金账户的资金管理方式会更适合企业的需求：

收支两条线

结算中心：结算中心以集团名义在银企直联的主办银行开立一个共同账户用于资金的归集和下拨（可以在多家银行开设），是集团的现金池，称为母账户。母账户的利息收入归结算中心,成员企业的归集资金所产生的存款利息由结算中心计算。

成员单位在集团指定的银行范围内开设两类子账户：

1、收入户：专门用于收款（可以是一般结算户，或者专用户），所有收入按照设定的模式实时（定时、定额）上划到集团总账户，该账户的支出唯一对应集团总账户（多进一出），企业的销售合同均要求使用该收款账号；收入账户由集团控制，实行零余额管理。

2、支出户：专门用于对外支付款项（一般即企业的基本户），其资金来源仅限于结算中心总账户的拨款（一进多出；在过渡期内，对前期销售合同的外部收款，由银行自动转到收入户）。

【备用金管理】适合“抓大放小”的企业管理文化

X银行了解到A企业的“抓大放小”企业管理文化后，为企业的下属公司开设了备用金账户。用于成员单位的日常提现、固定性日常开支、小额支出等。

备用金管理运作模式

集团可以为下属单位的支出户设置一定的备用金额度，由系统每日自动下拨。各企业备用金额度和透支额度由集团核定，可视情况定期或不定期调整。

备用金额度以外的资金拨付，由企业通过资金系统从网上按需向集团报用款申请，结算中心根据企业的用款申请，从集团总账户下拨款项到企业的支出账户，由企业自行对外支付或者由结算中心代为支付。

备用金的管理

X银行建议A企业将基本账户作为备用金账户。

成员单位的主要结算业务都通过结算户与备用金账户进行；

通过签署企业、银行、集团间的三方协议，集团可以获取各成员单位的账户信息，可以进行资金的归集和下拨；

各单位在集团指定的银行范围内新开账户，需要报集团备案；

各单位在集团指定银行范围外保留或新开账户，需要报集团批准。

离线账户余额管理

所称离线账户是指没有建立银企直联的合作银行的账户。由于离线账户的余额不能及时取得，所以用户可以每日上午取得当天的余额以供付款使用，但是此账户应该由专人控制，防止多人同时付款发生透支现象。如果用户需要，可以在单笔付款之前通过电话银行或者网上银行来取得离线账户的余额。

【案例点评】备用金管理制度充分调动成员企业积极性减少推行阻碍

在为企业制定资金管理模式时，银行应该首选要为企业分析清楚在实现资金集中管理过程中所带来的财务集中与经营分权的矛盾。

本案例对于银行从业者的启发就是在于备用金管理制度，该项制度不仅能够对成员企业闲置的资金进行集中管理，同时对下属企业公司的最具体经营和日常资金使用不过多的进行干预。此举，不仅充分发挥成员企业自主经营积极性，同时也降低了推行资金集中管理的阻碍。

回到现金管理本身，现金管理是解决集团、成员企业和银行之间的信息不对称的重要平台和工具。银行在营销企业客户时，首要的是突出集团对成员企业资金的监管不到位，厘清企业潜在的经营风险。进而，抓住客户最基本需求，开拓更丰富的投融资管理产品，增加银行的综合收益。

要解决资金监管问题，实现资金集中管理的需求：首先，需要集团领导打破传统分散式管理思想和运营模式，在整体的集团运营管理框架下实现资金的集中管理，通过建立有效的组织管理机构来实现；二是，需要在集团、成员企业、银行中间搭建一个“三位一体”的资金管理平台来解决相互之间信息实时、准确、安全的传递，从而为实现内部资金调剂、盘活整体沉淀资金、降低高额财务成本、有效控制资金风险打下坚实的基础。下载本文