根据《中国石油“生产精益化管理年”活动方案》、《中国石油“生产精益化管理年”活动方案》要求，结合我公司实际情况，特制订中国石油山东有限公司（以下简称“山东公司”）对标管理活动方案，具体如下：

 一、对标管理活动思路、主题、目标

（一）总体思路

    贯彻国家电网公司安全稳定优质服务指示精神，按照中国石油（以下简称“中国石油公司”）“2012年安全生产及质量工作会议”要求，为进一步加快公司改革发展步伐，通过在公司内外树立各类标杆，倡导各级、各类人员自觉与标杆相比较，从而达到不断进入或超越标杆、不断改进工作的目的，最终实现企业管理的持续提升，工程、产品质量的不断提高和作业流程的快速再造，为公司的安全生产和高效运营奠定基础。

（二）活动主题

以指标标准达标考核为引领，进一步优化对标指标，总结和探索智能电表行业的新途径、新方法，逐步形成现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践到持续改进的闭环管理，实现对标管理工作的制度化、规范化、常态化，不断提升企业管理水平。

   （三）基本目标

将与系统外优秀企业及中国石油公司内部同类型企业的最先进的管理办法、最优化的工艺流程、最高层次的技术水平、最切实有效的施工经验设立为各层次的标杆，引导员工对照标准找差距、分析原因、制定措施、不断改进，使各级、各类人员自觉对齐或超越标杆，从而达到管理办法的持续完善、工艺流程的持续优化、工作标准的持续提高和技术水平的持续改进。 

    二、组织领导

为使活动目标更明确，做好对标管理活动工作计划，成立领导小组，负责领导和协调对标管理活动：

组  长：

副组长：

成  员：各部门负责人

领导小组下设对标管理工作小组，负责对标管理活动方案的制定与具体实施：

组  长：  

成  员：  

三、主要工作内容

（一）提出标杆体系

由公司、各部、各专业、各单位依据管理需要，确定内部需设立的标杆种类、名称、数量。

1.标杆类别

⑴纵向标杆：由同一组织、个人、工艺、流程，通过时间区间的比较，确立效果最好的时间区间，设为标杆。

⑵横向标杆：有可比性的组织、个人、工艺、流程进行比较，将效果最优者设为可比范围内的标杆。

⑶标准标杆：依据管理需要和管理标准制定的标杆。

2.标杆层次

⑴公司标杆：包括各部、各专业标杆，其中：

①公司标杆由公司负责建立。

②部标杆：由公司、各部负责建立部标准标杆，各部负责建立内部纵向、横向标杆。

③专业标杆：由公司、各部、各专业负责建立专业标准标杆，各专业负责建立内部纵向、横向标杆。

⑵单位标杆：包括单位标杆、班组标杆、个人标杆，由公司、各部、各专业、各单位负责建立单位标准标杆，各单位负责建立内部纵向、横向标杆。

（二）建立健全标准体系

明确标杆体系后，由公司、各专业、各单位依据标杆的种类、性质、特点制定标杆的标准体系，要求：

1.考核全面：考核标准能覆盖标杆设立的要求、目的、性质、特点。

2.标准明确：各项标准合理、恰当、准确，明确考核对象。

3.量化标准：最大限度的量化各项考核指标，使标准考核适宜性强、宜于操作。

（三）建立标杆体系

由公司、各部门、各单位按照管理范围，完成管理范围内的标杆体系，标杆体系包括：标杆名称、归属、创标组织（个人）、创立时间、标杆标准、创标指标、考核责任，并明确追标范围。    

（四）制定考核体系

各专业、单位对照设立的标杆体系，制定内部标杆管理办法，明确活动形式，包括管理主体、管理流程、考核标准、奖罚措施、考核责任等。要求：

1.管理、考核责任明确，管理、考核责任者不能为同一组织或个人，要求考核责任者为第三方或无关组织或个人。

2.管理流程符合管理需要，流程清晰，易于操作和执行。

3.考核标准量化，考核期限明确。

4.奖罚措施得当、奖罚金额设置合理，能够调动追标、超标的积极性和主动性。

（五）标杆追加

标杆体系建立后，因管理需要，需追加管理标杆的，由所在专业提出申请，经部门负责人签字后报对标管理办公室，由公司对标管理小组审核后方可追加。

（六）追标管理

各项管理标杆创建后，由公司、专业、单位依据管理范围，在追标范围内组织追标工作。

1.创标宣传

⑴由对标管理办公室对所创建的各类标杆、标准、考核体系内容进行发布。

    ⑵公司通过公司中层干部会、安全办公会发布公司、专业、班组标杆管理工作进展情况，及时把握和调整对标管理工作规划及发展方向，并组织对标管理先进单位进行经验介绍。

⑶各部门通过安全办公会发布对标管理成果，总结对标管理工作经验，提出阶段管理措施。

⑶各部门每月至少召开一次对标管理专题会议，发布各部对标管理成果，并分析总结阶段对标管理工作经验和工作进展情况，确定下一步的对标管理重点和采取的阶段性措施，会议不低于两个对标管理单位（班组）进行先进经验介绍，并形成会议纪要并报对标管理办公室。

⑹各部门每月召开一次对标管理工作会议，对内部标杆创立、追标工作进行总结，发布对标管理成果，总结对标管理工作经验，查找存在的问题和不足，制定下阶段的管理措施，调整追标计划，形成会议纪要，并报对标管理办公室。

2.追标措施

标杆创立后，由各专业、各部门、各单位依据各项标杆标准、创标指标，按照对标杆（瞄准适合于自己的标杆）、对标准（与瞄准的标杆标准进行比较）、对表格（将所有标杆标准、目前自身标准、与标杆存在的差距、准备实施的措施格式化）的办法，制定分管范围内的追标措施和实施方案。步骤方法如下：

⑴自我定位

首先按照分管范围工作方法、工作标准、工作流程、各项措施等条件，瞄准适宜的标杆，查找与标杆存在的差距，准确进行自我定位，提出追标责任者、追标计划。

⑵原因分析

找出与标杆的差距后，逐项进行原因分析，查找与标杆存在差距的原因，分析自身在管理、施工、工艺、技术等方面的不足。

⑶制定措施

根据自身存在的差距和不足，逐项制定针对性措施，规定责任者、整改目标、对标标准、追标期限、分析总结周期、奖惩标准、考核办法、考核人员。

各部门、各专业、各单位于每月五日前将本月追标措施报对标管理办公室，经对标管理小组审核后执行。

3.追标实施

由责任者实施追标措施，并定期进行追标工作总结，及时调整追标措施，确保实现标杆超越。

（七）超标管理

1.标杆超越申请

各级、各类人员通过自我定位、原因分析、制定措施，确定实现标杆超越的，由所在单位提出标杆超越申请，经审核签字后报对标管理办公室。

2.超标确认

由对标管理办公室组织相关专业、部门管理人员，对标杆超越情况进行验证，确认实现标杆超越的，报对标管理领导小组。

四、实施步骤

（一）安排部署阶段（2012年2月28日前）

企划部起草对标管理实施计划，并进行沟通和确认，做好对标管理的前期动员工作，明确对标管理工作目标和实施意义，扎实有序推进继续深入开展对标管理各项计划。

（二）全面实施阶段（2012年3月10日至11月30日）

1、人力资源部工作计划：

    在全公司范围内，组织有关对标管理基本理论、基本概念、基本方法的培训，并对培训的有效性做出评价，形成培训记录。配合对标管理办公室对对标管理活动的意义、思路、主题、目标以及具体工作内容进行宣贯。

2、企划部工作计划：

策划山东公司关于开展对标管理活动的实施方案。组织公司各部门落实对标管理活动的具体工作。负责对对标管理活动的有关情况进行解释。

3、生产计划部、生产制造部、质量部工作计划：

    配合对标管理小组策划对标管理活动的实施方案，识别和分解各级指标体系，协助对标管理活动小组依照活动方案展开实施。     

（三）总结评估阶段：（2012年12月）

各部门通过对标管理活动工作总结，对全年活动成果进行分析，吸取教训，总结经验，并注意查找不足之处，作为来年安全工作重点，最终形成长效机制，使得山东公司经营管理能力再上新台阶。下载本文