《管理学研究方法》课程期末论文
基于情感管理的员工满意度的研究
—以“海底捞”为例
姓 名 张 彬
学 号 ***********
学 院 国际工商管理学院
专 业 企业管理
任课老师 袁 登 华
基于情感管理的员工满意度的研究
—以“海底捞”为例
摘要：情感管理是21世纪的企业不容忽视的人力资源管理利器,它是管理者通过尊重人、理解人、温暖人的方式,调动人的积极性来促进企业发展的一种管理。在如今的企业管理中，情感管理显得尤为重要，我们只有把员工对工作的热情，工作中的潜能充分的激发出来，才能使得企业中的人力资源得到最有效的整合，使员工的的才能得到充分的发挥。以“海底捞”公司为例，分析发现海底捞公司之所以经营的火爆，根本原因在于“海底捞公司”长期以来不遗余力地提高员工满意度。该公司在员工的福利待遇、竞争渠道、工作环境、个人与企业目标相一致等方面进行情感管理来打造员工满意度，效果非常好。得出结论：情感管理与员工的满意度密切相关，对企业的管理有更大的影响。
关键词：情感管理；海底捞；员工满意度
一、引言
现代企业已经不是把员工当成打工仔，把员工当成简单劳动力的时代，现代的企业是什么样的企业? 我们可以理解为现代的企业已经不是企业的管理者板起面孔对员工说教，现代的企业最重要的是以人为本，现代的企业也对其管理者提出了更高的要求，也可以理解为管理者对待他的员工，对他的事业要做好献身精神的独特的艺术。我们要充分调动员工正面的思想理念，敬业的态度以及对企业的忠诚度，这是企业急需的人力资源。
二十一世纪是知识经济时代，在这一时代，企业的工作环境和工作内容都发生了变化。企业管理为适应环境的变迁也随之发生了一系列的变革：从集权到分权；从生产导向到消费导向；从机器管理到人本管理；从细密分工到流程再造。企业管理逐步走向了知识化、柔性化、网络化、人性化。在当今这样一个知识普及、信息爆炸、人们追求自我的时代里，人的尊重需要和自我实现需要更加凸显。优秀员工跳槽现象已是普遍现象。因此企业要具有竞争力，就要留住人才并使其努力工作，就需改变以前的管理方式，逐步实行情感管理，满足员工正常发展的需求。许多人提起海底捞，首先必先啧啧称赞其独树一帜的服务模式。在餐饮业百家争鸣的时代，海底捞花招百出，奇思妙想，其最鲜明的标志就是创新。在体验经济的大潮中，情感牌已成为海底捞服务的标签式亮点，因此成为一个最佳的案例研究对象。
二、情感管理与员工满意度
情感管理
1.情感管理的含义
目前，关于情感管理还没有形成统一的定义。黎和生认为所“谓情感管理，就是企业的管理者要善于调动和引导员工的情绪，关心员工工作以外的情趣，从企业的角度,帮助员工建立一个良好的工作与生活氛围”[1]。还有人认为“情感管理是通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。情感管理是注重人的内心世界,根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行管理，其核心是激发员工的积极性，消除员工的消极情绪”[2]。不论哪种定义，笔者认为情感管理就是管理者通过尊重员工，关注员工，与员工积极沟通，体察“民情”的方式，让员工将所服务的企业视作自己的家而与企业共存亡的一种人性化管理或人本管理。有专家分析，情感管理在实践中的应用可以极为广泛，大到企业整体的人性化管理，小到细微生活细节，其原则就是让员工感受到关怀和家庭式的工作环境。
2.情感管理应遵循的原则
2.1.人性化原则。
戏剧大师卓别林出演的“摩登时代”给人呈现出了过去大工业时代将人视为机器的管理方式。然而人不是机器，只要装上程序就按指令办事，人是有思维、有情感的高级动物，是讲感情的。人是社会的主体，是企业发展的决定性因素。员工的情感变化决定着员工的工作态度、工作热情及其工作方法，进而影响着整个公司的发展，情感管理就是要让员工得到尊重。随着人们的个性和自我的意识日益膨胀，大棒式的管理越来越不适应企业的发展，只注重高薪、高福利的管理效果也日益减弱。情感力是一种内在自律性因素，它犹如一只“看不见的手”，可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的工作，利用情感力量激发员工的积极性，提高员工对公司的忠诚感、归属感。
2.2.以人为本的原则。
人是生产力诸要素中最主要的因素，人是一切的主宰。企业的管理就在于管人，目的是为了调动人的积极性，使得整个企业团队富有竞争力。情感管理以外的其他管理的最大弊端就是把被管理者放到了客体的位置,而管理者处于主体地位，表现为被管理者对管理者的人身依附和不平等。而情感管理把被管理者与管理者放在了平等位置上，将员工、将人放在了第一位。例如，在摩托罗拉的迎新培训中,新员工会遇到这样的一个问题：“如果公司不幸失火,你们怎么做?”答案绝对不是我们从小接受教育时就学的“保护集体财产”，培训师给新员工的正确答案是：“什么东西都不要管，只管你自己逃出去，因为人是最重要的。”
2.3.效益原则。
管理的根本目的是为了获得效益，情感管理能够取得其他管理无法得到的效果。例如制度管理，它主要是规定能怎么办和不能够怎么办，核心是从的角度出发考虑和对待管理。而情感管理则是管理者从自身的真情实感出发着眼于调动管理者的情感，更有利于调动被管理者的主观能动性，挖掘其潜能，使其超常发挥，做出更大的成绩，创造更大的价值。研究表明：人类通常有24种情绪天赋，这些天赋通过人的思维、感觉与行为体现出来。例如，有擅长把任何枯燥的主题都表达得生动有趣的“沟通者”；有能预感冲突并擅长化解纠纷的“和谐者”；有永远习惯与人比较的“竞争者”；有容易赢得他人信任的“领导者”。现在越来越多的管理者意识到了，懂得欣赏和运用员工的天赋，是提高员工绩效和企业绩效的关键。管理者应该运用情感管理，充分调动起员工的积极性、主动性和创造性[3]。
员工满意度
在市场经济条件下，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，谁能拥有一支稳定、高素质的员工队伍，谁就能在激烈的市场竞争中掌握制胜的金钥匙，否则就会失去竞争的主动权，最终被无情的市场所淘汰。提高员工满意度与企业发展和创造价值非但不是相生相克的，反而是相辅相成，互相促进的。
1.员工满意是企业顾客满意的前提
广义的顾客既包括企业外部的顾客(即狭义的顾客)，也包括企业内部的顾客(如员工)。因此追求顾客满意不仅要追求外部顾客的满意，同时也要重视对内部顾客满意的培养。根据哈佛大学赫斯凯特教授提出的“企业-员工-顾客”这一链式关系。我们可以看出在企业、员工、顾客三者之间，员工是联系企业与顾客的纽带，他们与顾客进行交流，提供顾客需要的服务，他们的行为及行为结果是顾客评价企业产品和服务质量的直接来源。企业要想让外部顾客满意，首先得让内部员工满意，因为只有满意的员工才可能以更高的效率和效益为外部顾客提供更加优质的服务，并最终让外部顾客感到满意。
2.员工满意有利于提高企业的经济效益和社会效益
企业的竟争力在于拥有众多顾客，而赢得顾客满意的关键在于企业能够顺利地与顾客进行沟通，然后根据顾客的需要向其提供令其满意的产品或服务。而作为与顾客直接接触的员工来说，责任尤其重大。
美国哈佛大学的一项调查研究表明：员工满意度会极大地影响顾客满意度，员工满意度提高5%，会连带提升11.9%的顾客满意度，同时也使企业效益提升2.5%。因此，提高员工满意度能够达到顾客满意和企业满意的双赢效果，从而有利于提高企业的经济效益和社会效益[4]。
3.员工满意可以保持稳定高效的员工队伍，节省企业内部支出
顾客让渡价值等于顾客总价值减去顾客总成本。员工满意有利于保持员工的忠诚，可以保证企业员工队伍的稳定性，减少企业因招聘和培训员工而带来的成本，同时，员工的稳定性有利于企业文化的培养，对于企业的长期、健康发展有利。总而言之，企业要想成功，就应该充分重视企业员工满意度的培养。如何通过企业组织支持的加强，增加企业的凝聚力、提高员工满意度，已成为当前企业亟待解决的重要问题[5]。
三、海底捞的情感管理
海底捞餐饮有限责任公司是一家以经营川味火锅为主，集餐饮、火锅底料生产、荣誉连锁加盟、原料配送、技术开发为一体的民营企业。自公司 1994 年成立以来，海底捞就以服务更胜过美味而成为关注的焦点。良好的服务离不开优秀的员工，那么，海底捞是如何用人的，又是如何实现员工的满意的？
(一)优厚的工资及福利待遇
从国家统计局发布的各行业工资水平来看，2008 年前三季度全国城镇单位在岗职工平均工资为19731元。平均工资最低的是住宿和餐饮业，只有13587 元，为全国平均工资的68.9%，同时有很多餐饮企业的工资可能还达不到这个水平，而在海底捞，服务员的月工资平均 1300元，再加上其他的福利，高达 2000 元，这在餐饮行业是具有一定的竞争力的。数字显示，这家企业有 5000 名员工，流动率一直保持在 10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。但是，给员工以强烈的归属感的不仅在此，更在于海底捞良好的福利待遇[6]。海底捞员工的食宿都由单位统一安排。按照海底捞的规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两三居室，而且距离店面走路不能超过20 分钟，夫妻俩都在海底捞的还必须让他单独呆在一个房间。所有员工的房间都配有空调和可以上网的电脑。
除了关怀员工外，海底捞还会给每个店长父母发工资，其子女在海底捞做得越好他们父母拿的工资会越多。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需要交书本费。另外，从 2003年 7 月起，海底捞实行了“员工奖励计划”，给优秀员工配股，以西安东五路作为第一个试点分店，规定一年以上员工享受出利润为3.5%的红利。2005 年 3 月，又推出第二期“员工奖励计划”，以郑州三店作为员工奖励计划店给优秀员工配股，并且经公司董事会全体一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。
(二)良性的晋升渠道
海底捞的管理者深谙一个道理，那就是良性的升迁制度必须有一个前提，就是要给所有员工提供一个公平公正的环境。海底捞只有财务总监和采购总监是从外部招聘，其他所有的干部，都是从最基层服务员培养起来的。每个员工都是从摘菜、服务员、洗碗、传菜等最基层的工作做起。因此，海底捞的培训师就说：“海底捞”的“底”，就是指“从基层做起”。[7]
除了营造公平的竞争环境之外，海底捞还建立了一套比较独特的晋升模式。在岗位的晋升上，每个人只要在一个岗位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就正式上任。同时，海底捞也注意普通员工的激励。任何一个进入海底捞的员工如果连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”；连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。正是在这样的接近“必升”的环境下，大部分员工才愿意坚持下来。[8]
(三)宽松的工作环境
海底捞的员工相对于其他餐饮企业的员工来说，享有很多“”。只要是为了满足客人的要求，基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，事后只要口头说明即可。另外，海底捞还鼓励创新。在海底捞的内刊上，有这样一句话：倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风。在海底捞，那些被人们广为称道的小细节其实都是员工提出的建议。而且创意一旦被采纳，就会以员工的名义来命名。包丹袋就是典型的一例，这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工提出的这个创意，即用员工的名字命名。当包丹袋在其他店也开始使用时，这些店会给这位员工交纳一定的费用。如此一来，对于海底捞的员工来说不但得到了尊重，还给了更多的员工以鼓励。[9]
当然，不是每一个创意都可以得到应用和推广，但海底捞鼓励员工自由提出想法，也允许员工犯错误。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红、黄、蓝榜机制。在海底捞总部的办公室墙上，每月以店为单位进行创意统计，每个月九号，各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告，上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意，而几位核心高层则会在月底进行讨论，负责对此进行总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些可以推广到全国连锁应用的。“如果一个店这个月是蓝榜，那代表无创新，黄榜则代表本店应用，红榜则代表全国可以推广。”
(四)企业与员工的共同目标
在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第三位，而“创造一个公平公正的工作环境”、“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。海底捞之所以这么做，正是基于对员工的责任。海底捞把员工的利益这个目标放在了首位，先为员工树立良好的愿景，而后在此基础上规划企业的未来。实际上，员工在实现自己的价值的同时，企业的目标也在一步步实现[10]。
四、总结
本次研究表明，海底捞在管理道路上积极探索了适于自身管理良方，对情感管理进行施行，以“奋斗成功，双手改变命运”为企业核心价值观，通过适当放权、关怀管理等方式对员工实施情感管理，从情感上激励员工，最终获得海底捞的成功。
参考文献
[1] 黎和生．珍惜你的每一位员工[J]．进展，2004，(12)
[2] 人本管理的五个层次及其激励作用．中国人力资源网 (www.hr.com.cn).
[3] 洪丽萍．海底捞：与家庭客户共舞[J]．当代经理人，2008 (11)
[4] 赵岳洋．海底捞金牌服务背后的秘密[J]．管理新思维，2009 (6)
[5] 孙星．对员工满意度及其提高途径的探讨[J]．科学与管理，2007 (6)
[6] 刘芸．如何实现员工满意与企业绩效的双赢[J]．经济师，2004 (6)
[7] 吴篁．海底捞：服务创造价值[N]．中国商贸，2009，7
[8] 胡慧萍．企业人本化管理探讨[J]．经济管理者，2009（22）
[9] 禹前．海底捞火锅”案例的探讨[J]．现代经济信息，2012，9 (22)
[10] 陈胜军，陈东，周丹．海底捞的微笑链[J]．企业管理，2008，1 (54)下载本文
