海尔是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业，近20年间，它已经由一个名不见经传的地方小企业，发展成为全国实力最强、效益最好、知名度最高的家电企业之一。但是不断发展的海尔对于已经取得的成绩并不满足，从四年前开始，海尔又掀起了一场“革自己的命”的新的。这就是业务流程再造。海尔的成功业务流程改造给我们许多的启发，加深了对BPR的认识，让我们越来越注意到BPR的重要性。

业务流程再造（BPR）就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度上获得进一步的改善，从而获得企业业绩巨大改善。从海尔的案例我么人呢可以明显的看到BPR的巨大作用和效能。同时我们也可以容易的发现如果进行进一步的业务的历程再造就不仅仅是对流程的再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成一流程为核心的新型企业，规范化的企业一个要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表现为企业的工作程序，并且在一定时间内是保持不变的。

BPR的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。企业的核心竞争力能够支撑企业在同质产业上的特别优势，提高的市场竞争力，生产营运力，技术创新能力，支撑企业更快、更好、更能令顾客满意地提供产品或服务。

从海尔的案例那我们还可以看到，BPR可以有以下的作用：第一，提高企业的运行效率。第二，提高经济效益。企业进行BPR不像以往的一些管理方法，只是顾及到某一些关系人，而忽视甚至牺牲其他一些关系人，但是BPR是一种可以顾及到股东、经纪人。消费者、供应者等人的管理思想和方法。

就企业股东来说，BPR减掉了许多日常的不必要工作，并大大的提高交货速度和服务速度，大幅度的提高获得利润。

就经纪人来说，BPR让经纪人真正能超脱于日常管理之上，避免日常琐事的烦劳，更加充分的投入到企业重大发展战略、发展方针、以及人才的培训、开发上去。

对企业的员工来说，BPR大大的减少运功的工作压力并且大大提高员工工作的挑战性、工作的丰富性，增加了员工工作的价值感和精神满足感。

对于消费者方面来说，BPR使企业的组织系统更加柔性化，能够满足顾客随时的变化的服务需求，可以确保问题的解决速度，从而大大的提高顾客的满意度。

就供应商方面来说，BPR吧供应商纳入到自己放入业务流程当中，使企业与供应商的接口界面化、流程化，并且企业也纳入到自己得到业务流程中进行集合，从而大大的提高了供应商的管理水平和管理效率。

从上面可知，BPR不是一般的管理工具，仅对企业管理的某一方面发挥作用，也不像诸如“知识经济”、“新概念”那些概念，仅提供一种新的概念，而发挥软作用。业务流程再造，既是一种管理思想，又是一种新的管理方法，它既能迅速改变人们的思想观念，体改管理的水平，更能提高企业的经济效益。

再次，从海尔的业务流程改造我们可以发现实行BPR的一般原则和基本方法。

1、实现从职能管到面向业务流程管理的转变。

     BPR强调管理面心爱那个业务流程，将业务流程的审核与决策点定位于业务流程招待的地方，缩短信息沟通的渠道与时间，从而提高了对顾客的反应速度。

2、注重整体流程的最优化思想。

 BPR 要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节的活动尽量的实现最大化增值。尽可能减少无效的活动。

3、建立扁平化组织

 BPR要求先设计流程，而后以流程建立企业的组织，尽量消除纯粹的中层“领导”这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是组织的运转效率及对市场的反应速度。

4、充分发挥每一个人在这个业务流程中的作用。

 BPR要求权利的放下，将决策点位于业务流程执行的地方，这就要求业务流程的人员素质的提高，并且强调团队合作精神。

5、面向古河和供应商事例企业业务流程。

 当期企业间的竞争不再是企业之间的竞争，而是一个企业供应链的竞争。这就要求企业在实行BPR的过程中不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要面对客房、企业自身与供应商组成的整个业务流程进行重新的设计，并尽量实现企业外部只有一个接触点。

6、利用IT手段协调分散于集中的矛盾。

在设计和优化企业业务流程的时候，要尽量可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散于集中的矛盾。

同时，们还可以看到，在实施企业业务流程改造的过程中应该注重多方面的同步化改造，还海尔的案例中业务改造流程是从以下四个方面同时进行的。

第一，商流：商流的该着主要是负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获得订单，由于过去个事业部门都是在各自的市场上做营销，造成营销费用的急剧上升。

第二，物流：利用全球供应链搭建全球配送网络，既快速的吧产品送到顾客的手中，实现订单加速流。

第三，资金流：通过整合，解决原先单位都是自己面对银行金和商业企业所形成的擅自外担保等问题，重点是通过建立资金流的现款现货砸口来最终实现“零坏账”目标，解决困扰企业无法解决的应收款问题。

流程再造后推动企业整个流程旋转的主动力已不再是过去的行政指令，而是相互间平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部的市场定单，形成以定单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的市场链。每个流程、每个工序、每个人的收入来自于自己服务的市场和对象。服务有效，按合同索酬；服务无效或效果不好，对方可以索赔。这样做的结果，就使企业的每一个人都有了自己的顾客，每一个人都与市场保持零距离。用海尔职工自己的话来说，就是人人都有一个市场，人人都面对一个市场。市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。31也就是说，实行市场链要把外部市场目标转化成企业内部目标；把企业外部目标转化成每个人的工作目标；把市场链完成的效果转化成个人的收入。

海尔的业务流程改造的成功为后来跟上的企业提供很好的范例，在实际的企业管理活动中，我们应该注重全企业各部分业务的整体性而不应该只是注重某一个单方面的效益，要始终把把企业的整体效益放在第一位，做到统筹兼顾。加强企业内外的组合结构的合理化、效率化和效益化。

我们应该充分的认识到BPR的重要性，简化自身的管理层次结构，优化管理效益，做到精简而又高效的管理模式注重先进管理方法的使用，联系自身企业的实际情况做出合理的业务流程改造注重先进管理方法的使用，联系自身企业的实际情况做出合理的业务流程改造。重先进管理方法的使用，联系自身企业的实际情况做出合理的业务流程改造。下载本文