前言
一、城市电视台的困境
随着发展， 在央视、省级卫视、城市台三级格局中，城市电视台的困境愈发地明显。在于央视和省级卫视的竞争之中，无论在覆盖范围，还是在千人成本方面，城市电视台都处于下风。在这种情况下，原本占有半壁江山的线上品牌广告开始撤离城市电视台，向央视和省级为市集中。这种情况就造成了后来医疗、药品广告成接替品牌广告占据城市台收入半壁江山的局面。
面对眼前的困境，城市电视台将何去何从？人们在思考中发现，城市电视台的接近性和地域性是卫视频道无法比拟的，于是，“贴近终端”、“扫地面”的概念就成为了城市电视台安生立命、突出从未的新法宝。
二、文化产业的兴起
2009年《文化产业振兴规划》的推出，标志我国文化产业继十大产业之后成推动为了国家经济发展的新一极。
三、新政下经营的困境
四、终端落地成为趋势
五、我国消费模式下沉
愿景
通过与贺州等区内城市电视台合作，搭建以6—10个城市台的联盟体，实现对广电资源的经营。
目标
第一阶段，贺州地区合作实现2年内盈利200万元。
第二阶段，将成功的模式引入其他地区实现年盈利2000—4000万元。
使命
一、以贺州做为对象，植入终端用户营销模式，切实测试其可行性，并根据检视作出调整。
二、成功研发终端用户营销模式，并实现区内其他城市现实台推广。
业务构成
以终端用户营销模式为基础，开展多元化的线下终端促销活动，主要包括：活动营销、会展营销、TV团购、VIP会所服务等等。
拉动本地广电尚未经营或出现衰退的广告市场。以终端用户营销模式撬动本地广告市场的冰封领域，以节目和栏目等方式维持或减缓衰退的市场份额。
建立VIP终端用户信息管理，转化成为自身的核心资源。
三方定位
贺州广视传媒有限责任公司
南宁宣宁电广传媒有限责任公司
南宁胤昌广告营销公司
组织协调
策划、培训、检视
项目实施
资源配置
一、活动实施人力资源
二、场地资源
三、客户资源
四、资金配备
五、财务资源
六、硬件资源
质量体系
本地电视台相关人员培训
项目实施队伍人员培训
策划团队人员培训
知识体系
目标体系
一、本地广电实现 ％的产值增长
终端活动实现：
1、到场人数实现目标
2、产品销售数量达到目标
3、产品的实际收入达到预定目标
二、本地市场目标定位
通过详细市场调研，网络调查和本地广电提供
家电
汽车
房地产
保健用品
IT产品
家装建材
三、终端用户定位
年龄
收入
习惯
职业
分账体系
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