1、深圳模式。以居住小区为基础，居委会与物业管理公司紧密结合的社区服务市场化模式。特点是：在的统一规划指导下，在一些可以实行市场化的社区服务领域中引入市场运作机制，化整为零，分散管理，将居委会的社会性职能与物业管理公司的商业性运营结合在一起，形成一种高度市场化的社区建设和管理模式。具体管理办法是： 社区工作中所涉及“物”的，如治安、绿化、环境卫生、公共设施的维护保养等具有公共性质的服务，由社区居民通过招投标聘请物业管理公司进行专业管理和市场化管理； 而居委会则不从事以盈利为目的的经济活动，主要集中精力做好“人”的社会性工作，如传统的民政服务、计划生育、纠纷调解、组织群众性文体活动等等。该模式淡化了社区的经济职能而突出强化了其社会职能。

2、上海模式。以街道为单位，统一规划，主导，多方协力的社区共建模式。特点是：充分利用新开发区便于统一规划的优势，以整个街道为单位，统一规划，由主导，充分发挥社区内企事业单位、社会团体、社区居民等不同主体的作用，共同建设社区。具体做法：（1）实行“两级、三级管理”，强化事处的社区建设与管理职能，将更多的权力下放到街道，并采取措施增强和保证街道的财力，以适应市场经济发展及城市现代化管理、维护社会稳定等方面的需要。（2）发挥的主导作用，注重协调社区建设不同主体之间关系。主要负责制定社区建设和管理，统一制订社区发展规划，建立社区建设和管理制度；企事业单位利用本单位资源，积极参加社区活动，对社区建设和管理起支持作用；社会团体发挥中介作用，联系社团各自成员及广大社区居民，参与和支持各种社区活动。（3）提倡“我为人人，人人为我”，在社区中充分发动志愿者，利用各人的一技之长为社区无偿提供服务。

3、佛山模式。以街道为单位，统一规划，引导，社区各方携手共建模式。具体做法：（1）充实事处领导，居委会干部面向社会公开招聘，实行“竞争上岗”、“居务公开”，并在人员配置、经费、办公场地等方面给予保障。（2）由投入资金，以街道为单位建立功能齐全的“社区服务中心”，结合本辖区特点为辖区内居民提供全方位的服务。（3）建立由事处主持召开辖区内各企事业单位和居民代表联席会议制度，使社区管理工作为居民及企事业单位了解认同，以充分利用社区资源，推进社区管理。

4、沈阳模式。按自然规模划分社区，实行社区自治、社区内资源共享，部分职能交由社区承担，社区内居民、单位和组织、个体私营者均为社区成员。在管理上，由社区居民、辖区内单位和个体私营者组成社区成员代表大会，代表社区最高权力机构，讨论决定社区内重大事项。成立社区管理委员会，作为社区成员代表大会的常设机构，负责社区日常管理、服务、教育和监督工作。社区内、政协委员、知名人士、居民代表、单位代表等人员组成社区议事协商委员会，主要是对社区管委会就社区建设和管理提出建议，并进行监督。社区党组织主要职责是保障和支持社区管理工作。市、区两级将部分职能，如治安警务、医疗、教育、文化、体育、城建、、环卫、环保等工作交由社区承担，并在资金上予以保证。

部分地区社区管理的经验做法

深圳市宝安区桃源居社区：

桃源居社区的运行方式是：“社区型基金会”捐赠“社区公益中心”，“社区公益中心”管理“社区社会组织体系”，“社区社会组织体系”参与社区治理和服务创新。具体做法如下：

（一）创新理念，充分发挥社区公益组织的作用。在社区社会组织的培育上，桃源居社区抓住深圳市社会组织管理改革的良机，在社区层面登记注册了社区公益中心（市民政局批准成立，深圳第一家以引导、企业主办并致力于发展社区公益性和福利性事业而设立的社区民非组织）、老年协会、社区餐厅等社会团体和民办非企业单位。特别是开发商通过成立社区型的非公募基金会，为社区公益中心注入了大量无偿捐赠资金，然后再通过公益中心为不同类型的社区社会组织提供不同程度的资金支持。

　　（二）构建多元主体参与机制，创新社区社会治理模式。桃源居社区在实践中摸索了一套社区多元主体参与治理的机制，即社区组成了一个由社区、社区居委会、社区工作站、业主委员会、社区公益中心和物业公司等六方负责人，及社区党员代表、社区居民积极分子代表共同参与的“六方联席会议”制度。主要对社区公益事业中涉及多方利益的重大事项进行开会讨论，按照少数服从多数的原则投票决定。

　　（三）理顺法律关系，明确社区组织的责、权、利。2010年，该区对社区公益中心资产归属进行了法律鉴定，确定公益中心代管的公益资产所有权归，经营权由授予公益中心代为经营管理，其收益权归公益中心所有，用于社区公益事业的发展。

　　（四）创建社区资本，健全资产管理制度。首先是在认可的前提下，把社区的公建资产进行打包委托，把资产收益交给社区，同时，资产的日常维护以及保值增值工作也交给社区；开发商移交给，又委托给社区的这部分资产的收益，全部用于社区的公共事业。社区资产在公益中心的日常管理中，还建立专门的资产台账，建立月巡视制度，制定年度经营计划，预算收益与开支等，每季度向社区公示收支。

　　（五）创新管理方法，积极培育社区骨干人才。桃源居社区探索建立了一套激励居民在社区做义工的公益积分制度。如果居民的公益积分累积到一定程度，就可以发展成为社区社会组织的积极分子；成为社区社会组织的积极分子，就有机会担任社区社会组织的骨干，而成为社区社会组织的骨干，就有机会担任社会组织的负责人。如此，形成了桃源居社区内部充满活力的人才梯队体系，极大的激发了社区能人和社区精英参与社区活动和社区公共生活的积极性，较好地解决了社区骨干人才的队伍建设问题。

滁州市琅琊区花园街社区：

（一）科学划分网格，有效整合社区资源。一是“定格”。按照每个网格300—500户，人口1000—1500人的原则，将花园街社区2716户共划分为7个网格69个小组。二是“定人”。根据各网格管理服务工作难易程度等因素确定网格责任人，社区7名工作人员分别为7个网格的责任人，实行一专多能。居民办事、咨询等大部分工作直接找“网格”负责人即可解决。同时把各类协管员、志愿者队伍整合，归结到网格化管理队伍中来，有效整合了网格责任人、协管员、志愿者、居民小组长的力量。三是“定责”。网格责任人一方面要做好“块”的工作：负责收集、整理好本网格内人口、房屋、重点人群等相关信息，纳入信息平台，以户为单位，建立社区网格编码制度，实行一户一档，并负责做好便民服务、简易问题处理等工作；另一方面，还要做好如党建、民政、计生、劳动保障、综合治理、社情等“条”的工作，实行“一岗多责、一员多能”。

    （二）落实四项措施，推动网格化管理规范运作。一是打造信息平台。要求网格责任人做到“三知三清三掌握”，即做到对每个住户家庭成员基本情况及社会关系、家庭经济状况、家庭人员遵纪守法情况“三知”，对辖区就业情况、重点人员情况、困难群体情况“三清”，对辖区基本概况（资源现状，包括出租房屋情况）、社情动态（居民关注的难点热点问题）、各类积极分子、社区志愿者发挥作用情况“三掌握”。二是规范工作流程。按“三个第一时间”（在第一时间掌握社情信息、第一时间了解群众诉求、第一时间解决实际问题）的要求，网格责任人每天深入辖区进行巡查，及时处理各项工作。对一般性工作，网格责任人现场处理，登记备案；协调性工作，网格责任人现场受理，带回社区公共服务站商处，处理结果报街道相关科室，反馈服务管理对象；突发性工作，网格责任人立即上报，居、街和区相关部门紧急处理，网格责任人现场跟踪；审批性工作，网格责任人掌握信息，社区公共服务站受理界定，街道行政服务中心审核，区行政服务中心（主管部门）审批，同时实行区街居三级公示。三是明确重点内容。做到四个“到位”：一是“联系到位”，实行“一卡联系”，将网格责任人姓名、照片、联系电话、工作职责制成网格联系卡发放到每户居民中，便于日常联系。二是“排查到位”，认真开展网格内各类社会事务的排查摸底，及时消除社会隐患。三是“服务到位”，对网格内育龄妇女、留守儿童、特殊群体等服务对象提供形式多样的优质服务。四是“防范到位”，组织低保人员、退休老党员、志愿者队伍等群防群治队伍，开展义务巡逻防范。四是建立管理制度。明确了“两大职责”：即网格责任人工作职责和网格居民小组长职责。建立了四项制度：即联系走访制度，网格责任人每天要“沉”到网格，及时了解信息，受理工作；信息反馈制度，网格责任人在接收群众诉求后，在规定时限内处理并进行信息反馈；目标管理制度，围绕化解矛盾纠纷、掌握社情、开展宣传教育、采集管理信息、服务人民群众等五个方面重点工作内容，建立网格责任人和网格管理员工作责任制；考核奖励制度，年底以群众满意度测评为主要方式，对网格责任人进行管理考核并兑现奖惩。

长沙市芙蓉区西湖社区：

1、实施网格管理制。社区划分为5个管理网格，即5个“大家庭”，每“家”由2名社区工作人员、6至10名热心居民组成“管家团队”，共同落实网格责任，管好自己的“责任田”。

2、实施错时工作制。考虑社区居民上班时间和社区服务中心的服务时间重叠，社区主动延长工作时间，中午专人值班、下午推迟下班、周末实行轮班，服务热线和社区QQ平台24小时不下班，为社区居民特别是上班族提供错时服务。

3、实施上门走访制。社区规定每周星期五下午为“民情走访时间”，全体社区工作人员深入自己的网格责任区问需于民、问计于民，宣传法规、了解社情，又帮助居民解决实际问题、化解矛盾纠纷。同时，社区在每月15号开展“一家亲走访日”活动，分组走访社区空巢老人、残疾人，送温暖、送服务、送开心。

4、打造参与自治平台，形成社区“自治会”。社区坚持“民主互动、自我管理”的理念，推出“五会”自治模式，成立了以党员、楼栋长、居民代表、门店经营户和辖区单位负责人为成员的“自治会”，引导居民有序参与社区自治。“五会”即社区情况通报会、社区事务听证会、社区民主测评会、党员骨干工作会、地区单位联席会，社区依托“五会”通报社区工作、商议社区事务、接受居民考评。不定期组织“民情见面会”，邀请辖区各级党代表、和政协委员走进社区与居民群众面对面座谈、交流，释疑解难，增进沟通了解。

邢台市桥西区：

（一）创新社区工作，构建社区管理新机制。一是“化整为零”激活政务服务。开展“公共服务进社区”活动，凡有服务职能的区直部门，均向社区公开作出承诺，将工作下放到社区，形成全区动员抓社区。同时，建立政务信息平台，实现了区、街、社区居委会三级联网，使社区管理实现了信息化。二是“化零为整”激活社会服务。投资200万元，建起了桥西区社区服务指挥中心。安装了“一键通”和24小时服务热线36510（寓意为365天一拨就灵），在社区推广触摸屏信息查询系统，梳理、整合各类服务热线、呼叫电话、网络系统等，形成了覆盖全区、功能齐全、方便快捷的社区服务网络。同时，开通了社区服务公众信息网，实现了社区服务的便捷化、信息化。三是“横向联合”有效整合资源。将各种社会服务机构通过“挂、靠、联”的形式组织起来，通过引导、资金支持，壮大社区服务行业。

    （二）完善社区保障体系，构建社区服务新格局。一是成立了桥西区慈善会，大力开展慈善救助活动。在各社区统一建立了社区捐助站和社区爱心家园，开展各项救助工作。建设各类养老服务机构8家，成立社区托老所36家。二是通过建立下岗失业人员台帐，定期公开就业信息，开展就业培训，基本消除了零就业家庭。成立早餐配送服务中心，组建家政、托管、中介、信息、卫生等服务组织、协会组织。三是通过组建相关协会，开展托老托幼、互助服务等活动，涵盖治安、环保、教育、医疗保健、家政、助老、济困、帮难解忧等涉及群众生活的各个方面。

南京市建邺区：

该区社区管理改革的核心内容，就是在各社区分别搭建“一委（社区）一居（社区居委会）一站（社区管理服务站）”的新架构，让党务、居务、政务分设共建。由一个或多个社区联合成立的社区，将包括社区居民、驻区单位、“两新”组织等各类党组织全部纳入管理范畴，实现社区党建全覆盖，并建立了社区工作联席会、社情建言会、社区事务评议会等党建工作新机制。 社区居委会的主要变化，是剥离了过去身上的大量行政事务，“还原”居民自治性质。社区居委会成员经海选或直选产生，减少专职干部，增加居民委员代表。新设立的社区管理服务站，主要承担各部门延伸到社区的公共服务职能。服务站下设社区管理组、社区服务组和社会保障组，直接面向社区居民提供服务，受理办结各类行政事务。 建邺区在运作这一新的架构时，尤其注重“资源下沉”。首先是“人力下沉”。在不增加编制的前提下，区级机关和街道的近30名年轻优秀的处级干部、科级干部以及50名后备干部，通过公推直选等途径，下沉到社区担任全职性社区和管理服务站站长。同时，为了让干部“下得去、留得住、干得好”，建邺区提高了社区干部的福利待遇，区委还规定区管干部选拔任用须有社区工作经历。其次是“权力下沉”。改革中的新设机构社区管理服务站，将原来归属区和街道两级管理的10多个行政部门的工作人员一齐下沉到社区，管片民警、市容队员、环卫人员均纳入服务站，接受服务站和原属部门双重管理和考核。再次是“财力下沉”。在原有基础上，区财政每年为每个社区再增加20万元社区管理服务费和办公经费，直接下拨到社区使用。同时要求，街道和几个部门不得随意给基层社区下达各类工作任务，每年区财政投入1000万元社区基建经费。

2011年，建邺区又开了全省一个先河。在去年建邺区各街道完成财政收入突破16个亿，占全区财政总收入的45%的高位上，建邺区“舍得放弃”——从1月1日起，建邺区正式启动街道层面的经济管理改革，下辖7个事处全部告别经济指标考核，不再承担区域经济发展职能，所有的工作重点和重心就是服务民生。原有的经济管理职能和人员，由河西商务区、新城科技园、江东活动区、中新南京生态科技岛四大产业功能园区承接。下载本文