风险识别应对流程

 风险应对实施流程

 风险应对监控流程

 4 风险管理例会内容

 汇报项目风险状况

 项目风险管理专员向与会人员汇报项目风险状况，内容包括十大风险应对跟踪情况，其它风险应对情况；风险应对责任人处理风险跟踪情况。汇报两次会议期间对项目和非项目成员访谈中识别的已有风险。

 审视项目风险状况

 风险管理委员会听取风险管理专员汇报后，对项目风险状况进行总结，提出下一步工作的重点和努力方向；同时对风险处理不力的责任人提出警告，要求限期执行应对计划。

 识别项目潜在风险

 与会人员一起核对项目WBS，结合项目进度、风险规避情况展开讨论，发现项目中潜在的风险。

 制定风险应对计划

 汇总风险管理专员访谈中识别的已有风险和会议讨论发现的风险，依据项目实际情况，制定具体风险的应对计划。内容包括确定风险概率、影响程度、风险来源、应对策略；指定风险应对责任人、计划应对起止日期等内容。

 其他问题处理

 包括与项目风险相关内容的讨论。会议纪要输出；会后，风险管理专员整理风险识别记录、风险应对计划，重新调整十大风险排名、上榜次数等内容。综合项目风险识别、风险应对计划，统计出项目风险整体水平定性表。相关文档分发给具体人员。

 5 文档流转流程

 6 输出文档

 《识别项目风险一览表》

 《风险应对计划一览表》

 《单个风险应对计划表》

 《单个风险跟踪控制表》

 《十大风险监控一览表》

企业如何把项目风险管理落到实处

方：认识管理过程的四部曲

管理是的一个子集。方法的精髓是提供了一种结构化的模式，来指导进行，来分析和处理过程中的问题。管理方法，也是这样的一个结构化的模式，指导展开项目管理方面的工作。如下图所示，中心是管理过程的四部曲，外围是在管理过程中发生交互的相关信息。

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识别是项目管理过程四部曲的第一步，主要是确定何种可能会对项目产生影响，并以明确的文档描述这些和其特性。识别一般来讲，是一个反复进行的过程，由项目主要成员、企业管理小组分头进行，来尽可能地识别出项目可能存在的。

对进行分类和归纳是识别中常用的方法。分类应该是经过综合考虑而定义的，应当反映出项目所属行业或应用领域内的常见来源。例如下面的分类：项目的技术方面的、项目的时间安排方面的、项目的财务方面的等。

检查表是识别中非常有效的工具。根据以往类似的项目和积累的其他管理的知识和信息，可以开发和编制项目检查表。检查表的好处是使识别过程短平快，提高了效率，但是其识别的质量在于所开发的检查表的质量。对于单个或特定的一个项目，开发检查表是不实际的。如果企业进行大量类似的项目，例如服务企业执行的多数是应用的项目，完全可以开发一套检查表提高识别过程的速度和质量。

分析是项目管理过程四部曲的第二步，是评估已识别出的影响和可能性的过程。分析可以选择定性分析或定量分析方法，进一步确定已识别的对项目目标的影响，并根据其影响对进行排序，确定项目的关键项，并指导接下来的应对计划的制定。

项目的指数是一个有效的指标，表征整个项目的程度。该指标，是应用一个指数计算的数学模型，根据识别和分析的结果，计算得到一个量化的项目指数。通过应用项目指数，在项目选择和执行过程中，以量化的指标反映项目的，监控管理的绩效。同时该指标，也可以用于横向比较不同项目之间的程度。

应对计划是项目管理过程四部曲的第三步，主要是针对项目的开发和制定一个应对的方案，目的是提高实现项目目标的机会。应对计划包括项目主要，针对该的主要应对措施，每个措施必须有明确的人员来负责，要求完成的时间以及进行的状态。

监控是项目管理过程四部曲的第四步，主要是在项目的整个过程中，跟踪已识别的，监视残余和识别新的，确保项目应对计划的执行，评估应对措施对减低的有效性。监控是项目整个生命周期中的一种持续的过程，随着项目逐渐的推进，会不断变化，可能会有新的出现，也可能有预期的的消失。

应用示例：了解管理的应用实践

管理机制是企业体系的重要组成部分。管理的实施，一定与企业的制度，特别是在管理方面的方针和密切相关。

管理表格的制定和使用，体现了企业管理的规范化的一个方面，以下通过两个管理表格的应用示例，来说明企业是如何进行管理方面的实际操作。

应用示例一，初级的管理应用。表一是某服务公司，在推行初期使用的评估表格。通过这个简单的表格，该公司首先将管理的工作进行制度化，即每个项目，在构建项目的方案时，必须填写此表格。其次识别和评估有明确的结果输出，即项目的级别，又可以称为项目指数。同时根据不同级别，在项目的方面，按照不同比例确定项目准备金。

表一：XX公司项目评估表

应用示例二，随着的推进，管理工作进一步系统化和精细化，通过一组电子表格完成项目识别和分析过程。表二是另一服务公司项目检查表的一部分。按照表中所示，将客户的项目准备方面的分解为11个题目，进行逐一打分的方式评估（1－5分）。针对每个具体项目，如果有一些特别的题目反映项目在此方面的，可以增加题目，并进行打分。汇总打分总和，根据该方面题目的个数，计算出该方面平均的分数。

表二：XX公司项目检查明细表

在完成项目检查明细表后，通过电子表格的计算功能，可以得出项目的汇总表，如表三所示。从表中可以看到，该公司进行管理时，将项目的归类为十大领域，通过对每一领域进行打分和计算，得出每一领域的平均分数，然后再统计计算出该项目的指数。根据量化的项目指数，可以横向比较项目之间的，优选项目，并根据的大小，准备项目的准备金。

识别和分析之后，是制定应对计划。根据表二的题目打分的结果，即如果对于某些题目如果打分是4分以上，系统将标识该项需要准备应对计划。例如表二中的数据，有三项得分是4分以上。该公司要求或经理必须有针对性制定应对措施。

表三：XX公司项目汇总表

工具：结合工具，将项目管理制度化

实施管理是公司推行过程中重要一环，在管理方面比较成熟的公司都是通过使用一些工具来使项目管理规范化和制度化。特别地，这些工具将使项目管理过程中的工作易于操作，工具帮助生成规范的管理的输出结果，也易于检查和管理。

下面以LeadingRisk项目管理工具为例，进行具体说明。

LeadingRisk项目管理工具以管理过程的四部曲为核心框架结构，引导并帮助或者公司的经理快速完成项目管理过程。该是在前面介绍的管理表格的基础上，进一步提升而开发的工具。该的操作由七个步骤组成，具体如表四所示。该有一下突出特点：

1. 根据项目行业和类型，通过检查表，快速完成识别过程

2. 根据项目行业和类型的特点提前完成分析根据行业特点直接提供应对方案建议输出项目指数和管理报告，便于跟踪和监控

LeadingRisk项目管理工具是管理平台和管理知识库结合在一起的应用工具。平台自动化了管理的过程，使管理过程易于操作和执行。管理知识库，是其核心，根据在不同行业和项目类型的特点，总结和归纳的分类，并将常见的设计为问题，并提供一组选择答案让管理人员进行选择，针对不同的选择，预先设计这些的回答对应的级别，以及可能建议的应对方案。

特别要指出的是，该工具的使用，需要以公司的管理和方针为支撑，即公司必须明确在项目的什么时间，由什么人来进行项目评估，怎样管理评估结果和应对计划，监控过程如何进行。本将强化这些公司的和方针。

表四：LeadingRisk操作步骤

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建议：把项目管理落到实处

 IT项目实施风险是在实施IT系统的过程中可能遇到的各种对项目产生负面影响的风险源，按照风险的来源分：技术风险、费用风险、工期风险、管理风险、组织风险。

 技术风险：因项目所涉及软件技术、硬件技术、人员技术水平而引起的风险。

 费用风险：因项目费用预算及相关因素变化引起的费用增加。

 工期风险：潜在导致项目的实施时间发生变化的风险。

 管理风险：在项目实施过程中，因企业管理流程变革而引起的风险。

 组织风险：在项目实施中，因企业组织结构及项目成员的变动引起的风险。

 2 风险来源

 风险来源可以从项目过程、也可以从项目内容方面发现。在项目的全生命周期中，项目启动、制定计划、范围定义、资源预算、人员组织、进度控制、项目状态、项目的协调和管理以及信息系统的运行阶段都会产生风险。

根据信息化项目的内容，风险可能来自：资金投入、人力资源、时间和进度、应用软件和技术方面。

 另外一种风险来源分类是，依据风险是出现在项目内或项目以外，分为内部风险和外部风险。项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中雇佣关系的变化，如公司并购、自然灾害等。这类风险对项目的影响和项目性质的关系较大。

 3 风险的定性和定量分析

 通过风险识别过程所识别出的潜在风险数量很多，但这些潜在的风险对项目的影响是各不相同的。风险分析即通过分析、比较、评估等各种方式，对确定各风险的重要性，对风险排序并评估其对项目可能后果，从而使项目实施人员可以将主要精力集中于为数不多的主要风险上，从而使项目的整体风险得到有效的控制。确定了项目的风险列表之后，接下来就可以进行风险的定量化分析了。风险定量分析的目的是确定每个风险对项目的影响大小，从两个角度分析：风险出现的概率和风险影响的程度：

 风险值 = 风险概率 × 影响程度。

 风险定量分析的维度：风险概率

 风险概率：它是风险发生可能性的百分比表示，是一种主观判断。

 风险定量分析的维度：风险概率

 测量风险影响项目的程度：它是指一旦风险发生可能对项目造成的影响大小。如果损失的大小不容易直接估计，可以将损失分解为更小部分再评估它们。 

 4 风险应对策略

 就已经确定了项目中存在的风险以及它们发生的可能性和对项目的风险冲击，并可排出风险的优先级。此后就可以根据风险性质和项目对风险的承受能力制定相应的防范计划，即风险应对。我们建议制定风险应对策略主要考虑以下四个方面的因素：可规避性、可转移性、可缓解性、可接受性。风险的应对策略在某种程度上决定了采用什么样的项目开发方案，常见的应对策略有四个：规避、缓解、转移和接受。

 风险规避涉及根除某一具体的威胁或风险，通常采用根除其原因的方法。例如，采用更熟悉的工作方法、澄清不明确的需求、增加资源和时间、减少项目工作范围、避免不熟悉的服务商等。

 风险缓解涉及通过减少风险事件发生的概率来减轻风险的影响。例如，选择更简单的流程、进行更多的实验、建造原型系统、增加备份设计等。

 风险转移使指对将风险产生的影响转移到项目之外的其它地方。例如，签定不同种类的合同，或签定补偿性合同。

 风险接受是指如果风险发生，项目组采取应急措施，积极地应对风险。例如，制定应急计划或退却计划、甚至仅仅进行应急储备和监控，待发生时随机应变。

 5 风险状态

 完成了风险识别后，针对具体风险的生命周期，给出风险所处的状态。一般情况下，分为：开放（Open）、处理中（Process）、关闭（Close）。

??开放（Open）：风险已经被识别，并作出了风险的定量和定性分析，尚未制定应对措施。

??处理中（Process）：给具体的风险制定应对计划，确定责任人、处理日期，风险正在处理之中。

??关闭（Close）：风险依据相应的应对措施被排除掉。

 6 风险识别方法

 风险识别没有一个单一的方法和工具，是一个充满智慧的知识管理过程，需要把项目管理的知识和经验逐步地积累起来，形成自己的项目管理知识库。根据ENPC项目管理的现状，提出以下识别方法：

 对项目详细计划的分析：找出依赖关系、时间长度和资源可用性等，特别是分析工作分解结构WBS。

 头脑风暴法：项目成员、外聘专家、客户等各方人员组成小组，根据经验列出所有可能的风险。

 访谈：与那些有类似项目经验的人或项目组的主要成员进行面谈，可以尽早认识问题，识别可能风险。

问题跟踪 

　　管理问题是项目小组的重要责任，同时也是保证项目实施成功的基础。在项目管理的过程中，必须保证出现在各个阶段的问题被及时发现和解决。问题应该在下一个项目阶段开始之前得到妥善解决。 

　　5.1　问题识别 

　　实施人员对用户反映和提交的在操作过程中遇到的问题时，应首先进行验证，实际操作，确认问题是否真的存在。如果经验证后，属于非操作问题，则分析是否属于项目实施范围、是否合理、是否重要、是否紧迫、是否具有行业普遍性，对实施范围内的问题根据轻重缓急排出解决的优先顺序，问题的优先顺序分为下面几类: 

　　1)?高?：对项目预期计划有绝对的影响，优先解决。? 

　　2)?中?：可能对项目预期计划有影响，尽快解决。 

　　3)?低?：对项目预期计划无影响，可暂缓解决。 

　　5.2　问题解决和关闭 

　　任何问题都应在恶化之前将到控制和解决，项目实施小组应首先在内部进行交流、分析解决问题的办法，无法内部解决的通过热线和在线支持方式向技术支持部门反馈；对于项目管理问题和资源问题可以向公司高层报告，让其协调资源，争取尽快解决。 

　　问题解决的结果应发送到相关的问题责任人或客户项目经理，由其确认；问题解决之后，更新问题的状态、将问题关闭。关闭问题时实施人员应检查问题记录是否完整，包括问题的提出、解决过程、解决办法、负责人等全部信息。 

　　5.3　问题跟踪过程的记录 

　　项目实施过程中出现的问题，从提出到最后解决，都应进行详细记录。问题跟踪记录的内容要件至少包括问题提交和问题解决两部分，具体形式可以是记录单的形式，一个问题一个记录；也可以是列表形式。《问题记录单》形式见表3。 

　　6　项目风险管理 

　　6.1　项目风险 

　　项目风险即项目实施过程中的不确定性，就是投入资源以后没有如期实现目标，包括实施进度、回款、客户满意度和市场影响；ERP项目在国内少有成功的案例，说明了它存在的巨大风险。公司高层、销售人员、项目经理和实施顾问都必须有很强的风险意识，采取有效措施、减少和规避风险。项目风险控制的任务一是要防止和规避风险，二是在意外事件发生时，如何应对，将影响减少到最低。 

　　6.2　控制措施 

　　项目风险控制措施表见表4? 

表4 

项目风险管理系统模型简介 

如图1所示，项目风险管理系统模型由以下四个部分组成：即风险辩识、风险评估、风险分析和风险控制。 

图1?项目风险管理系统模型图 

3.1?风险辩识 

风险辩识是指找出影响项目质量、进度、投资等目标顺利实现的主要风险，是项目风险管理的第一步，也是最重要的一步。这一阶段主要侧重于对风险的定性分析。风险辩识应根据风险分类，从风险产生的原因入手。风险辩识主要有以下几种方法：⑴专家调查法（包括专家会议法和德尔菲法等几十种方法）；⑵幕景分析法；⑶故障树分析法等。风险辩识的过程分三个步骤：确认不确定性的客观存在；建立风险清单；进行风险分类。 

进行风险辩识时，风险管理者不仅要辩认所发现或推测的因素是否存在不确定性，而且要确认这种不确定性是客观存在的。只有符合这两个条件的因素才可以视做风险。将辩识出的风险一一列出，就建立了风险清单。建立的风险清单必须客观、全面，尤其是不能遗漏主要风险。在当今社会，从项目管理者的角度分析，面临的风险主要有：不可抗力风险、特殊风险、资源供应风险、法规变更风险、行政性风险、利率变化风险、通货膨胀风险、技术故障/设施质量风险、完工风险、市场风险、经营风险、偿还期限风险、费用超支风险、违约风险、人员风险、合同变更风险、合同文件风险、施工现场条件变化风险等。将风险清单中的风险进行分类，可使风险管理者更彻底地了解风险，管理风险时更有目的性、更有效果，并为下一步评估风险做好准备。风险分类见表1。 

表1?风?险?分?类?表 

3.2?风险评估 

风险评估是指采取科学方法将辩识出并经分类的风险据其权重大小予以排队，为有针对性、有重点地管理好风险提供科学依据。风险评估的对象是项目的所有风险，而非单个风险。在该模型中，采用层次分析法（简称AHP法）进行风险评估。经过风险评估，该模型将风险分为以下几个等级： 

Ⅰ级?严重风险?0.1≤权重≤1 

Ⅱ级?一般风险?0.01≤权重≤0.1 

Ⅲ级?轻微风险?0≤权重≤0.01 

对于以上不同等级的风险，业主应给予不同程度的重视。尤其是对于被评估为Ⅰ级的严重风险，应进一步分析，给出相应的控制措施；对于被评估为Ⅱ级的一般风险，应给以足够重视；对于被评估为Ⅲ级的轻微风险，给予一般管理即可。 

3.3?风险分析 

为了了解风险的准确情况和确切的根源，尤其是Ⅰ级风险，尚需对其进行深刻的分析。风险分析是指应用各种风险分析技术，用定性、定量或两者相结合的方式处理不确定性的过程。风险分析有定量分析(包括敏感性分析、概率分析、决策树分析、影响图技术、模糊数学法、CIM模型等)和定性分析(包括幕景分析法、专家调查法、层次分析法等)两种方法。上述几种风险分析方法各自都有优、缺点，都不是万能的。因此，风险分析方法必须与使用这种方法的模型和环境相适应，没有一种方法适合于所有的风险分析目的。因此具体分析某一风险时，应具体问题具体分析。另外，风险分析是协助风险管理者管理风险的一种工具，它并不能代替风险管理者的判断，所以，风险管理者还应辨证地看待风险分析的结果。 

3.4?风险控制 

风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。只有做好风险控制工作，才可以说风险管理者成功地管理了风险。风险管理者进行风险控制所采取的措施和方法主要有：风险回避、风险降低（减轻）、风险抵消、风险分离、风险分散、风险转移、风险自留。 

风险回避是指当项目风险发生的可能性太大，或一旦风险事件发生造成的损失太大时，主动放弃该项目或改变项目目标。当：⑴某风险所致的损失频率和损失幅度都相当高；⑵应用其他风险管理方法的成本超过了其产生的效益时。风险管理者可以考虑采取此种风险控制方法。如，风险管理者认为在某地区修建水电站，会有电量供大于求的风险，那麽者可以放弃该项目。采用这种风险控制方法之前，必须对风险损失有正确的估量。采用这种风险控制方法最好是在项目决策阶段，否则等项目实施时将会造成不可估量的损失。采用这种风险控制方法，一方面使项目管理者回避了风险，避免了承担风险造成的损失；另一方面也使项目管理者失去了可能从风险中获取赢利的机会。如果经常采取这种消极方法，就会失去生存、竞争能力，就会被淘汰。所以，如果项目管理者既想生存发展又想回避风险，就得采用下面的风险控制方法。 

风险降低（减轻）有两方面的含义：一是降低风险发生的概率；二是一旦风险事件发生尽量降低其损失。如，项目管理者要求承包商出具各种保函以防止承包商不履约或履约不力。采用风险降低（减轻）这种风险控制方法对项目管理者是有利的，可使项目成功的概率大大增加。 

风险抵消是指将一些风险加以合并抵消，以便降低风险损失。如，黄万公司除、建设万家寨水利枢纽工程外，还成立了山西黄河万家寨实业发展有限公司和内蒙黄河物贸有限责任公司。如果一个项目遭受了风险损失，还有其他项目可能会带来收益，则会全部或部分抵消风险损失。这样，就起到了控制风险的作用。 

风险分离是指将各个风险分离间隔，以避免发生连锁反应或互相牵连。如，我国某大型水利枢纽工程项目管理者，在招投标工作中采取了将整个工程分成几个子标，一个子标又分解成几个合同或又分成几个小标，分别选取中标单位的招投标模式。该模式就起到了风险分离的作用。假如有一个中标单位不能履行其对业主承诺的义务，使项目管理者蒙受损失，这种损失也是小范围、小数量的，也不会带来许多的连锁反应。这种控制风险的方法的目的是将风险局限在一定的范围内，即使风险发生其损失也不会波及此范围之外，以达到减少风险损失的目的。 

风险分散是指通过增加承受风险的单位以减轻总体风险的压力，使多个单位共同承受风险，从而使项目管理者减少风险损失。如，我国某大型水利枢纽工程项目管理者，在一条河流上完成一个水利枢纽工程的建设任务的同时，还组建几个子公司对该流域实施梯级开发。这就将开发该流域的风险分散给了几个子公司，从而减少了自己的风险。采取这种风险控制措施，在将风险分散的同时，也有可能将利润同时分散。 

风险转移是指借用合同或协议，在风险事件发生时将损失的一部分或全部转移到项目以外的第三方身上。采取这种方法时要注意：必须让风险承受者得到一定的好处，并且对于准备转移出去的风险，尽量让最有能力的承受者分担。否则，也许会给项目管理者带来一些意外损失。风险转移主要有两种方式：保险风险转移和非保险风险转移。保险风险转移是指通过购买保险的办法将风险转移给保险公司或保险机构。非保险风险转移是指通过保险以外的其他手段将风险转移出去。非保险风险转移主要有：⑴分包；⑵辩护协定；⑶无责任约定；⑷保证；⑸合资经营；⑹实行股份制。 

业主对项目中的有些风险采取风险降低、风险抵消、风险分离、风险分散等方法都无法控制时，还可考虑采取下述方法。 

风险自留是指项目管理者将风险留给自己承担。该方法通常在下列情况下采用：⑴处理风险的成本大于承担风险所付出的代价；⑵预计某一风险发生可能造成的最大损失，项目管理者本身可以承担；⑶当采用其他的风险控制方法的费用超过风险造成的损失；⑷缺乏风险管理的技术知识，以至于自身愿意承担风险损失；⑸当风险降低、风险抵消、风险分离、风险分散、风险转移等风险控制方法均不可行时。可以看出，这一方法主要运用于控制那些风险损失较小、业主能够承担的风险。 

对于以上所述几种风险控制方法，业主可联合使用，也可单独使用，要具体问题具体分析。 

4?运用项目风险管理系统模型进行项目风险管理 

将研究建立的项目风险管理系统模型应用于上述项目，具体步骤如下： 

4.1?风险辩识 

运用项目风险管理系统模型中风险辩识中的专家调查法、故障树分析法，经实地考查、口头咨询和问卷调查，认真分析后，总结出该项目施工末期业主面临的风险，并对其进行分类，见表2。 

表2?某项目施工末期业主风险分类表 

风险类型?典?型?风?险? 

自然风险?不可抗力风险，资源（水）供应风险? 

社会政治风险?法规变更风险?行政性风险? 

经济风险?利率变化风险?通货膨胀风险? 

技术风险?技术故障/设施风险?完工风险? 

其他风险 

完工风险?市场风险?经营风险?偿还期限风险费用超支风险?违约风险?人员风险? 

4.2?风险评估 

根据项目风险管理系统模型，采用层次分析法，对该项目已辩识出的施工末期业主风险进行评估，结果见表3。 

表3?某项目施工末期业主风险权重表（按权重大小排序） 

根据表3以及3.2该项目施工末期业主风险可以分成以下几种： 

Ⅰ级风险：?利率变化风险B5?行政性风险B4 

Ⅱ级风险：?技术故障/设施质量风险B7?通货膨胀风险B6?法规变更风险B3?资源(水)供应风险B2?市场风险B9?完工风险B8?经营风险B10?偿还期限风险B11 

Ⅲ级风险：?人员风险B14?费用超支风险B12?不可抗力风险B1?违约风险B13 

　对于Ⅰ级风险，业主不仅要对其进行分析，还要重点防范；对于Ⅱ级风险，业主应给以足够重视；对于Ⅲ级风险，业主予以一般管理即可。 

4.3?风险控制 

根据项目风险管理系统模型，该项目施工末期业主面临诸风险与风险控制措施对应关系见图2： 

图2?业主面临诸风险与风险控制措施对应关系图 

5?结语 

以上将项目风险管理系统模型应用于某项目施工末期业主风险管理，研究成果得到了业主的认可，得到了一些专家的首肯。从而说明该模型是适用的、可行的、有效的。 

在项目风险管理系统模型具体运用过程中，还应注意以下几个问题：⑴应将项目风险管理系统模型运用于项目的全过程；⑵应注重项目立项阶段的风险管理；⑶应成立专门的组织机构或委托能够胜任此项工作的专业机构进行项目风险管理工作。 

由于该项目已近施工末期，并且对单个风险分析的论文很多,我们没有花费更多的精力对该项目业主风险进行分析。但作者建议，在运用风险管理系统模型时，应认真作好这一工作，从而更好地管理风险、提高投资效益

对信息系统建设项目来说，项目风险的类型可分为项目的大小与范围、数据处理能力、能力与经验、模式、项目运作环境几大类。风险评估的模型不是固定的，还没有统一的固定模式，计算机公司可根据自身条件制定适合本公司的模式。下面是根据本人的经验并参考国外的经验制作的一套评估模型，供读者参考。

　　表中提及的“数据处理”是指系统模块开发与代码编写；“公司”是指项目组所属公司；“用户”是指项目完成后的系统用户；“供货商”是指向项目组提供软硬件设备的经销商。

　　每一项问答都有几个选择答案，答案的后面是风险要素因子，将此因子与该项的系数相乘即可得到该项的风险值。回答完所有问题之后，分别得到各项的风险总和，用分项的合计值所占总数的百分比来衡量项目风险的大小。风险有分项风险和总体风险，一般认为，百分比在40%以下为低风险，40-70%为中风险，70%以上为高风险，各公司可根据自己的承受风险的能力，来确定具体控制指标。

　　1、项目大小与范围的风险

　　2、数据处理经验水平

　　3、风险

　　4、风险

1? 问题的提出

项目风险管理就是研究风险发生规律并对其进行控制,即采取必要的措施和方法,促使风险事件向有利的方向转化,使风险损失减少到最低程度[1]。目前，对于项目风险管理已有很多研究。David Baldry认为风险是项目的固有因素，并且在项目生命周期不同阶段中表现出不同的形式，因而应在项目生命周期内对风险进行动态的管理[2]。S.c.ward认为对风险管理的一个共同工作是对项目各阶段风险的发生概率和破坏程度进行排序[3]。文献[4]结合高技术项目特点给出一种方法——风险模拟方法，通过计算机系统的仿真模拟，将高技术项目风险分析过程系统化、程序化。文献[5]针对风险投资项目的特点,综合运用灰色系统理论和层次分析法,建立了灰色多层次评价模型。文献[6]从项目所处区域宏观环境的角度，探讨了实现项目区域风险分担的可能性和必要性，并概要提出高新技术项目区域风险社会化分担的具体措施。文献[7]则针对武器装备全寿命周期的风险辨识、风险估计和风险评价与决策的各种方法作了比较研究。但是都没有提出一套适用于各类项目的风险管理体系。对此，本文将在总结现有理论的基础上，提出项目全寿命周期集成风险管理三维体系，并应用于航空武器装备项目风险管理中。

2? 项目全寿命周期风险管理体系的建立

 （1）基于霍尔的项目风险管理三维体系

美国系统工程学家霍尔（A.D.Hall）在1969年提出了系统工程应用中具有普遍意义的方法，即“霍尔三维结构”。借鉴它，在项目风险管理中也可建立一个时间维、知识维和逻辑维的三维结构，如图1所示。

A、知识维——项目风险管理的工具与方法

知识维是指为完成各阶段、各步骤所需的各种知识和专门技术的总和。在工程项目领域

主要包括：运筹学、控制论、社会科学、工程技术以及各种方法之间的集成等。具体风险管理方法又包括：专家调查法、故障树分析法、人工神经网络法、灰色系统理论等。

B、逻辑维——项目风险管理的工作步骤

逻辑维是指分析问题解决问题的逻辑思维过程。对于项目风险管理则指对项目进行风险管理时一般采用的工作步骤。软件工程学会认为项目风险管理包括五个不同步骤：风险识别、风险分析、风险应对规划、风险跟踪和风险控制[8]。一般项目风险管理的工作步骤包括：寿命周期WBS阶段、风险识别阶段、风险评价阶段、风险整体集成阶段、风险处置阶段、风险报告与监督阶段。

C、时间维——项目全寿命周期风险管理

时间维是指系统从规划到更新的工作步骤。结合项目风险管理，可以建立项目全寿命周期风险管理。由于不同类型项目具有不同的特点，因此其寿命周期不同阶段的划分也不尽相

同。一般项目的寿命周期分为概念阶段、实施阶段与结束阶段。

（2）以项目全寿命周期集成的风险管理三维体系

 以项目全寿命周期集成的三维体系，要求根据项目的特点，以时间维划分不同阶段，在各寿命周期阶段，按照逻辑维顺序，结合阶段特点用知识维对项目风险进行集成。具体分析如下：

 A、寿命周期WBS。在项目管理中，一个重要的工作是WBS（工作结构分解）。在风险管理中，也必须对项目进行WBS 。在这一阶段，要将评价的项目分解为若干可以评价的层次。

B、风险识别。在项目风险管理中的一个共同的问题是要识别出各类风险来源及其影响程度。在这一阶段，系统各风险因素应该尽可能被识别出来。识别风险要从项目全寿命周期各阶段并使用多种识别方法以及方法间的组合去实现，并分析这些风险是由哪些具体风险源构成的，以及风险源之间的关系。

C、风险评价。风险评价是指用具体的方法评价具体的风险，能否有效降低不确定性是指导这一过程的主要标准。在风险评价时，首先应根据风险发生的概率和对项目的影响程度，对每一风险做出非正式的估测，而项目内在不确定性的概率和影响程度也可以根据经验和相似项目或项目单元参照获得。其次是分析各阶段风险的特点，建立其风险评价指标体系并识别出适用的评价方法，包括非正式的猜测、正式的数理模型和实践经验。

D、风险整体集成。风险整体集成是指为获得各风险源的概括认识对风险进行的适当的整合，即综合评价这些风险对项目的总体影响。在这一阶段，所有的评价工作从结构单元底部到顶部都会被系统地整合，评价结果也应对未来的工作做出指导。整体集成的目的在于保证系统从下到上的每个单元都经过评价。

 F、风险处置。即制定并实施控制风险的计划，确定降低风险发生的可能性并减少其不良影响的方法。风险应对计划是针对风险量化结果，为降低项目风险的负面效应制定风险应对策略和技术手段的过程[11]。而风险处置是指风险自留、风险转移、风险减轻和风险回避中的一种或多种方法的组合使用[12-14]。(1)风险自留。风险自留是最省事的方法，在许多情况下也最省费用。当采取其他风险规避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取风险自留的方法。(2)风险转移。风险转移又叫合伙分担风险，其目的是借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上。这一方法在建筑行业已经得到了广泛的应用[13]。(3)风险减轻。此策略的目标是降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响。对于已知风险要动用项目资源减少之,对于可预测或不可预测资源，则可以采用迂回的策略减少风险。根据帕累托80%原理，项目所有风险中只有小部分对项目威胁较大。因此，要集中力量对威胁较大的几个风险加强管理。(4)风险回避。这是指当项目的风险潜在威胁发生的可能性太大，不利后果也太严重，又无其他策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标或行动方案，从而规避风险的一种策略。

 G、风险报告和监督。风险报告和监督就是在风险发生时实行原先制定的风险处置措施，并根据项目环境的变化情况，适度修改或重新采取新的风险处置策略。除跟踪已识别风险外，还要对剩余风险进行监控，一旦有出现症状就应该立即修改风险应对计划，保证项目的正常进行。

3? 实例研究

 本文在此将项目风险管理三维理论体系应用于航空武器装备项目风险管理中，说明该理论体系的具体操作步骤。

（1) 航空武器装备项目全寿命周期WBS（结构分解）。

 航空武器全寿命周期分为前半生阶段和后半生阶段，前半生阶段包括项目论证阶段、方案设计阶段、项目研制阶段、飞行试验阶段，批量生产阶段；后半生阶段包括使用保障阶段、退役处理阶段。

（2）航空武器装备项目风险识别。

航空武器装备按航空型号项目风险的来源分类，可分为技术风险、计划风险等，其中技术风险、资金风险、组织人才风险、环境风险和市场风险是主要的风险类型，体现了航空武器装备项目的典型特点，而每种风险都有各自的风险源。例如，在航空武器装备项目退役阶段，具体风险如图2所示。

（3）航空武器装备项目风险评价。

由于航空武器装备全寿命具有明显的阶段性，各个阶段都有各自的特点，并且各个阶段面临的风险类型也各不相同，所以在识别航空武器装备风险时，应针对全寿命周期各个阶段和面临风险的特点，选用适当的风险评价方法。并将可用的评价方法进行比较，筛选出较适用的方法，应用于航空武器风险评价。文献[15]对航空武器全寿命周期风险评价方法进行了比较，同时也对方法集成进行了研究，提出了多层次灰色评价模型。

（4）航空武器装备项目风险整体集成。

文献[15]通过建立多层次灰色评价模型对航空武器装备退役阶段风险进行了风险集成，并以航空武器装备退役阶段风险为例说明了风险集成。由风险集成评价得出那么航空武器装备退役阶段风险的综合评价结果为：（0.38，0.40，0.21，0.06，0），其中指标向量分别为“低”，“较低”，“较高”，“高”，“很高”五个等级的隶属度。各风险源对项目总体风险的影响大小，可知航空武器型号装备退役阶段风险总体处于“较低”水平。

（5）航空武器装备项目风险处置。

 例如在退役阶段，航空武器风险主要包括资金风险和环境风险。由于航空武器有其特殊性，即资金和性风险主要由国家负担，因而风险较小，可以对其采取风险自留的处置方法。

（6）航空武器装备项目风险报告与监督。

由于在航空武器装备属于高技术，项目周期通常较长，而风险也会随着寿命周期的变化而变化。因此，必须对航空武器项目风险进行监督，一旦有出现症状就应该立即修改风险应对计划，保证项目的正常进行。

4? 结论

 本文在总结现有风险管理理论的基础上，以霍尔系统理论为指导，从知识维、逻辑维和时间维角度建立了项目风险管理三维理论体系。并应用于航空武器装备项目中，降低了项目本身的不确定性，减小了项目风险，为项目管理者进行风险管理提供了参考。 

工程项目风险管理效果评估

文章来源： 作者：未知 更新时间：2007-8-3【字体：】

工程项目风险管理效果评估是在风险管理方案经过一段时间的实施后，才能评估其效果，而且方案的实施程度对工程项目风险管理效果有直接影响。因此，我们提出了工程项目风险管理效果评估的概念及如何恰当地进行工程项目风险管理效果评估问题，以供研究探讨。 

　　工程项目风险管理效果评估的含义 

　　工程项目风险管理效果评估是指工程项目实施风险管理方案后的一段时间内（半年、一年或更长一些时间），由项目风险管理人员对工程项目风险管理相关环节进行回访，考察工程项目实施风险管理方案后管理水平、经济效益的变化，并对工程项目风险管理全过程进行系统的、客观的分析；通过风险管理活动实践的检查总结，评估风险管理问题的准确性，检查风险处理对策的针对性，分析风险管理结果的有效性；通过分析评估找出成败的原因，总结经验教训；通过及时有效的信息反馈，为未来风险管理决策和提高风险管理水平提出建议。 

　　工程项目风险管理效果评估的要求 

　　1、评估的性。风险管理效果评估必须保证公正性和性，这是一条重要的原则。公正性标志着效果评估及评估者的信誉，性标志着效果评估的合法性，公正性和性应贯穿于风险管理效果评估的全过程。 

　　2、评估的可信性。风险管理效果评估的可信性取决于评估者的性和实际经验，取决于资料信息的可靠性和评估方法的适用性。可信性的一个重要标志是应同时反映出风险管理的成功经验和失败教训。 

　　3、评估的实用性。为了使风险管理效果评估成果对项目决策能产生作用，效果评估报告必须具有操作性即实用性。效果评估报告要有时间性、针对性，应突出重点。 

　　4、评估的透明性。风险管理效果评估的透明度要求是评估的另一项原则。因为效果评估往往需要引起风险管理决策者、风险管理决策执行人员的关注，从效果评估成果的扩散和反馈的效果来看，成果及扩散的透明度越大越好，使更多的人借鉴过去的经验教训。 

　　5、评估的合作性。由于风险管理效果评估涉及工程项目的各个方面，要求各方面融洽合作，使风险管理效果评估的工作能顺利进行。 

　　6、评估的反馈性。反馈是风险管理效果评估的主要特点。风险管理效果评估的结果要及时反馈到决策部门，作为新的风险管理方案立项和评估的基础，以及调整风险管理战略与策略，也是改进和完善风险管理执行中的问题，从而提高风险管理水平的需要，这是风险管理效果评估的最终目标。 

　　工程项目风险管理效果评估的程序 

　　工程项目风险管理效果评估应有一个严密、科学的工作程序，效果评估工作才能井然有序地展开，评估结果才具有客观性和权威性。工程项目风险管理效果评估可分7个步骤。 

　　1、建立效果评估机构。建立在工程项目经理直接领导下的风险管理效果评估小组，其主要成员应由具有丰富的调查统计经验的人员组成。风险管理效果评估小组的职责是领导、组织、协调风险管理效果的评估工作，包括评估工作计划的制定、指标体系的设定、经费预算、进度、人员培训等。?

　　2、评估内容的确定。评估内容要根据工程项目风险管理性质是项目局部风险管理还是项目整体性战略风险管理；风险管理内容是为加强风险管理打基础还是为促进工程项目生产技术进步上水平；风险管理目的是侧重于扭转眼前的被动局面立足于工程项目长远发展等不同要求来具体确定。对工程项目局部风险管理应侧重于定量分析计算，以考核实施风险管理方案前后的直接经济效果；而对于工程项目整体性战略风险管理等宜采用定性和定量相结合，以定性分析为主的方法，评判工程项目风险管理在打基础、上水平、增效益、提高工程项目素质方面的积极作用。总之，评估工程项目只有围绕着工程项目风险管理原来规定的任务来确定，才能有的放矢。 

　　3、建立一套科学的评估指标体系。效果评估小组根据工程项目自身特点、风险管理进展情况，建立一套较为客观且可操作的指标体系，制定评估指标应遵守科学性和可操作性原则，使风险管理效果评估工作能够全面、客观地反映出工程项目风险管理实施效果。 

　　4、资料、数据的搜集。这是效果评估工作的一项十分重要的基础工作。它关系到效果评估结果的客观、准确与否。工作人员应按照效果评估指标体系，在工程项目内外广泛深入地进行资料收集工作。资料搜集方式，可采用访问式、问卷式以及查阅历史资料等方式。在搜集过程中，力争做到全面、准确，为下步分析工作奠定基础。 

　　5、资料、数据整理。将获得的资料、数据进行分类和统计。在整理过程中，应采用较为科学的分类方法和统计方法，使计算结果客观和可靠。 

　　6、比较分析。利用上述的统计结果，与前期的有关数据进行比较。如果是初次评估，则将统计结果与有关历史数据进行比较。如果统计数据优于前期数据，说明工程项目风险管理实施效果较佳，反之说明工程项目风险管理实施效果欠佳，并且分析其中存在的问题。 

　　7、总结、反馈。将效果评估中所反映出的问题反馈给项目风险管理决策人员，为修改、调整风险管理计划提出建设性建议。 

　　工程项目风险管理效果评估的主要内容 

　　目前国内外尚未建立统一的工程项目风险管理效果评估内容、方法和指标体系，对工程项目风险管理来讲，需要一套符合风险管理规律、符合现代工程项目管理理论要求的风险管理效果评估内容、方法、体系和模式。 

　　1、风险管理决策效果评估。风险管理决策效果评估是评估现时工程项目所面临的风险状况和风险管理决策执行的实际情况，验证风险管理前作的风险预测及对工程项目风险抵御能力分析是否正确，并重新评估风险管理决策是否符合工程项目发展的需要。 

　　2、风险管理方案实施情况效果评估。风险管理方案实施情况效果评估主要是评估风险管理各环节工作实际成绩，总结各环节的经验教训，找出每个阶段的工作对实际风险管理效益与预计风险管理效益的偏差程度。 

　　3、风险处理技术效果评估。风险处理技术效果评估是通过风险处理方案实际执行后的经济技术参数与执行前预测的数据对照比较，使工程项目进一步了解风险处理方案的实际情况，找出存在的差距，检验风险处理方案设计的正确程度，为新风险处理方案的评审提供依据。?

　　4、风险管理经济效益评估。风险管理经济效益评估是对实施风险处理方案后工程项目的实际财务状况进行再评估，并与风险处理方案实施前指标对比，分析偏差原因，提出改进措施，亦为今后风险管理决策提供参考资料。 

　　5、风险管理社会效益评估。风险管理社会效益评估是分析工程项目风险管理对社会发展目标影响和贡献的一种方法，包括环境影响评估、社会影响评估、经济影响评估等多方面内容的综合评估分析，并作出风险管理效果评估的综合结论。 

　　工程项目风险管理效果评估的主要方法 

　　实际效果是检验工程项目风险管理决策是否正确的重要标准。将风险管理产生的实际效果与决策时预期的目标相比较，从中找出差异，分析原因，提出改进措施，从而总结出经验和教训。 

　　1、影响评估法。影响评估法是对工程项目风险管理决策执行后产生的客观影响与决策时预期目标相比较，从中发现风险管理决策时存在的问题，从而判断风险管理决策的正确性。影响评估不仅是为了找出风险管理效果与风险管理目标之间的差距，更为重要的是要分析原因，提出改进措施，使风险管理脱离困境和避免今后类似的风险管理决策不致再度失误。 

　　2、效益评估法。效益评估法适用于可以产生直接效益的风险处理方案的效果评估。通过计算方案的经济效益和财务收益，运用国民经济评估和财务评估方法，计算出方案的技术经济指标（国民经济评估的净现值和内部收益率、财务评估的投资利润率、投资回收年限、财务内部收益率），和原风险管理计划的技术经济指标对比，来评估风险管理的效益，判断风险管理决策是否正确，并从中总结经验和教训。 

　　3、过程评估法。过程评估法是把工程项目风险管理从风险识别、风险计量、决策直到执行决策各个程序各个环节的实际进程与事前制订好的计划、目标相比较，通过各个过程的分析，找出引起风险成败的原因，使今后类似风险管理的目标和实施计划制订更加符合实际。 

　　4、系统综合评估法。系统综合评估法是参照经济计算的定量指标，结合各种“非经济因素”描述的定性指标，集中专家和评估者的经验及智慧对工程项目风险管理过程进行综合分析的评估方法。它能比较客观地反映工程项目风险管理周期长、风险处理对策复杂、影响后果深远等特征。它与单一地以经济指标作为评估依据相比，从方法角度分析是一个突破，它是以模糊数学、灰色系统理论及区间分析理论等为理论基础，具有理论与经验互补、定量分析与定性分析相结合、可操作性强的特点。 

将项目风险管理落到实处，我们该怎么做？

文章来源： 作者： 更新时间：2007-8-24【字体：】

管理是中的重要内容，管理机制更是企业体系的关键组成部分。然而，这些却是目前中国企业在方面的薄弱环节。如何切实地进行管理，建立管理机制，是企业走向成熟过程中必须要解决的问题。本文将从方、应用示例和工具三个方面结合起来，说明和讨论项目管理和企业管理机制，指导企业把项目管理落到实处。

方：认识管理过程的四部曲

管理是的一个子集。方法的精髓是提供了一种结构化的模式，来指导进行，来分析和处理过程中的问题。管理方法，也是这样的一个结构化的模式，指导展开项目管理方面的工作。如下图所示，中心是管理过程的四部曲，外围是在管理过程中发生交互的相关信息。

识别是项目管理过程四部曲的第一步，主要是确定何种可能会对项目产生影响，并以明确的文档描述这些和其特性。识别一般来讲，是一个反复进行的过程，由项目主要成员、企业管理小组分头进行，来尽可能地识别出项目可能存在的。

对进行分类和归纳是识别中常用的方法。分类应该是经过综合考虑而定义的，应当反映出项目所属行业或应用领域内的常见来源。例如下面的分类：项目的技术方面的、项目的时间安排方面的、项目的财务方面的等。

检查表是识别中非常有效的工具。根据以往类似的项目和积累的其他管理的知识和信息，可以开发和编制项目检查表。检查表的好处是使识别过程短平快，提高了效率，但是其识别的质量在于所开发的检查表的质量。对于单个或特定的一个项目，开发检查表是不实际的。如果企业进行大量类似的项目，例如服务企业执行的多数是应用的项目，完全可以开发一套检查表提高识别过程的速度和质量。

分析是项目管理过程四部曲的第二步，是评估已识别出的影响和可能性的过程。分析可以选择定性分析或定量分析方法，进一步确定已识别的对项目目标的影响，并根据其影响对进行排序，确定项目的关键项，并指导接下来的应对计划的制定。

项目的指数是一个有效的指标，表征整个项目的程度。该指标，是应用一个指数计算的数学模型，根据识别和分析的结果，计算得到一个量化的项目指数。通过应用项目指数，在项目选择和执行过程中，以量化的指标反映项目的，监控管理的绩效。同时该指标，也可以用于横向比较不同项目之间的程度。

应对计划是项目管理过程四部曲的第三步，主要是针对项目的开发和制定一个应对的方案，目的是提高实现项目目标的机会。应对计划包括项目主要，针对该的主要应对措施，每个措施必须有明确的人员来负责，要求完成的时间以及进行的状态。

监控是项目管理过程四部曲的第四步，主要是在项目的整个过程中，跟踪已识别的，监视残余和识别新的，确保项目应对计划的执行，评估应对措施对减低的有效性。监控是项目整个生命周期中的一种持续的过程，随着项目逐渐的推进，会不断变化，可能会有新的出现，也可能有预期的的消失。

应用示例：了解管理的应用实践

管理机制是企业体系的重要组成部分。管理的实施，一定与企业的制度，特别是在管理方面的方针和密切相关。

管理表格的制定和使用，体现了企业管理的规范化的一个方面，以下通过两个管理表格的应用示例，来说明企业是如何进行管理方面的实际操作。

应用示例一，初级的管理应用。表一是某服务公司，在推行初期使用的评估表格。通过这个简单的表格，该公司首先将管理的工作进行制度化，即每个项目，在构建项目的方案时，必须填写此表格。其次识别和评估有明确的结果输出，即项目的级别，又可以称为项目指数。同时根据不同级别，在项目的方面，按照不同比例确定项目准备金。

表一：XX公司项目评估表

应用示例二，随着的推进，管理工作进一步系统化和精细化，通过一组电子表格完成项目识别和分析过程。表二是另一服务公司项目检查表的一部分。按照表中所示，将客户的项目准备方面的分解为11个题目，进行逐一打分的方式评估（1－5分）。针对每个具体项目，如果有一些特别的题目反映项目在此方面的，可以增加题目，并进行打分。汇总打分总和，根据该方面题目的个数，计算出该方面平均的分数。

表二：XX公司项目检查明细表

在完成项目检查明细表后，通过电子表格的计算功能，可以得出项目的汇总表，如表三所示。从表中可以看到，该公司进行管理时，将项目的归类为十大领域，通过对每一领域进行打分和计算，得出每一领域的平均分数，然后再统计计算出该项目的指数。根据量化的项目指数，可以横向比较项目之间的，优选项目，并根据的大小，准备项目的准备金。

识别和分析之后，是制定应对计划。根据表二的题目打分的结果，即如果对于某些题目如果打分是4分以上，系统将标识该项需要准备应对计划。例如表二中的数据，有三项得分是4分以上。该公司要求或经理必须有针对性制定应对措施。

表三：XX公司项目汇总表

工具：结合工具，将项目管理制度化

实施管理是公司推行过程中重要一环，在管理方面比较成熟的公司都是通过使用一些工具来使项目管理规范化和制度化。特别地，这些工具将使项目管理过程中的工作易于操作，工具帮助生成规范的管理的输出结果，也易于检查和管理。

下面以LeadingRisk项目管理工具为例，进行具体说明。

LeadingRisk项目管理工具以管理过程的四部曲为核心框架结构，引导并帮助或者公司的经理快速完成项目管理过程。该是在前面介绍的管理表格的基础上，进一步提升而开发的工具。该的操作由七个步骤组成，具体如表四所示。该有一下突出特点：

1. 根据项目行业和类型，通过检查表，快速完成识别过程

2. 根据项目行业和类型的特点提前完成分析根据行业特点直接提供应对方案建议输出项目指数和管理报告，便于跟踪和监控

LeadingRisk项目管理工具是管理平台和管理知识库结合在一起的应用工具。平台自动化了管理的过程，使管理过程易于操作和执行。管理知识库，是其核心，根据在不同行业和项目类型的特点，总结和归纳的分类，并将常见的设计为问题，并提供一组选择答案让管理人员进行选择，针对不同的选择，预先设计这些的回答对应的级别，以及可能建议的应对方案。

特别要指出的是，该工具的使用，需要以公司的管理和方针为支撑，即公司必须明确在项目的什么时间，由什么人来进行项目评估，怎样管理评估结果和应对计划，监控过程如何进行。本将强化这些公司的和方针。

表四：LeadingRisk操作步骤

建议：把项目管理落到实处

在此对中国实施的企业建议，以结构化的管理过程为理论基础，根据企业的业务特点，制定企业的管理方针和制度，然后结合实用的管理，特别是平台与知识库相结合的工具，形成切实可行、易于操作、收效突出的管理机制，把项目管理落到实处，提升企业的能力，为企业实现价值。

在风险管理中，常常涉及到：风险的类别、风险识别、风险概率、风险后果、风险定型分析、风险定量分析、风险登记等等理论知识，我认为风险识别是最重要的。因为风险识别是源头，只有及时的暴露出了问题才可能有解决的机会。

在电子行业新产品开发流程具有一般的共性：方案选择、项目立项、主板完成并通过测试、样机完成、系统测试完成、客户确认生产样机、小批量市场、量产安排。同样风险管理贯穿着新产品开发流程中的整个流程。需要注意到风险存在流程中的每一个环节，稍有不注意，就会给项目带来隐患。

风险识别首先要确定风险的责任人：项目组的所有成员、项目干系人都有风险识别、提出的责任。项目经理或产品经理应该成为风险识别的主要责任人。负责风险收集、分析、应对计划的制定等。

风险的类别通常分为：外部风险、组织风险、项目管理风险、技术管理风险。

外部风险来之于项目开发的环境，如社会环境、国家的规章制度、法律法规的变化；自然环境的变化，如地震、战争、水灾等的出现，给项目带来的风险。组织风险如公司领导支持不到位，缺乏资金；PDT组织人员流失、职能墙等带来的风险。项目管理风险：计划不到位、产品立项评审太草率，项目经理、产品经理不懂项目管理方法等产生的风险。技术管理风险：前期技术评估不到位导致后续出现很多技术障碍、专利造成的技术壁垒而导致的风险。

风险管理贯穿整个产品开发生命周期,在生命周期的不同阶段，风险识别的重点也不一样。来自于外部风险、组织风险、相关管理风险、技术风险在不同的项目阶段凸现的重要性也不一样。

在设计阶段：主要是缺乏相关的技术专家对技术可行性的确认；项目的范围、需求定义不清造成后续不断的变更；为做深入的可行性分析导致项目失败；目标不明确，项目开发到一定阶段，不知道针对哪个市场、需求负责。

在开发阶段：经常出现没有制定风险管理计划，没有应急措施；需求不够明确；没有得到管理层的支持；团队角色定义不清楚，缺乏有经验的成员。

在实施阶段，经常出现的风险有：劳工缺乏相关技能，组织没有提供相关培训；材料不足；由于组织外部导致的计划变更、人员变更，法律法规变更，执行失败等。

收尾阶段：质量差，客户不接受验收，设计变更、现金流出现问题等等。

风险识别出来后，最重要的要记录下来，形成一个风险清单，识别其存在的根本原因，确定潜在的应对措施。不同的风险应该指派相应的应对负责人。

对于消极、威胁的风险采取：回避：如筛选不熟悉的承包商；转嫁：如外包；减轻：尽早采取行动。降低风险发生的概率、结果，

有时风险也是一种机会，应该开拓、提高它积极的作用。下载本文