北京地铁四号线工程计划管理办法

                           第一部分  概述

1.  前言

工程计划是实现项目工程总策划目标的实施性安排，其内容包括未来一定时期内确定的工程进度、质量、安全等目标，以及实现目标的措施、方案、程序、日程等；因此，工程计划是组织、指挥设计、施工生产，实现进度控制的依据，是实施工程建设人员的行动指南，制定计划、完善和执行计划，是地铁建设公司、驻地监理（含设计监理）部、项目经理最重要的任务之一。

本计划管理办法旨在通过各种规定的计划格式、内容，信息反馈的渠道、时间、形式及时地下达计划，对工程各参与部门，承包商（施工、设计、供货商）进行有效的协调和控制，以保证工程各个关键工期和总目标的实现。

北京地铁四号线工程计划管理是在轨道交通建设管理公司的统一安排下进行，轨道交通建设管理公司工程部是全线工程计划管理的主管部门。各部门、单位应严格执行本管理办法，服从指挥和调度，以利工程的顺利进行。

2.  总则

2.1  为了使工程计划的编审、执行、检查、调整等工作制度化、标准化，充分发挥工程计划在工程建设中的作用，不断提高计划管理水平，特制定本管理办法。

2.2  本管理办法指的工程计划，即指工程策划、总体、年、季、月、周计划，为了与统计和验工计价时间保持一致，元月份计划的起止时间为元月1日至元月25日，12月份计划的起止时间为11月26日至12月31日，其余各月份计划的起止时间均为上月的26日至本月的25日。

2.3  工程策划是为了贯彻市2004年年底完成土建、2006年年底通车的目标，而进行各项目前期、招标、设计、施工等的工期安排；总体计划是为了贯彻合同工期、满足全线总策划、投标文件精神和工程组织设计而进行编制的，总体计划的编制要结合现场实际条件；年计划应满足合同工期、全线总策划和总体计划的安排和要求。季度计划要贯彻年度计划的方针和原则，根据年度计划的各项要求，结合季度的具体情况来编制，以保证年度计划的完成。月计划是年、季计划的具体执行计划，是组织日常施工活动的依据。月计划应把各项任务下达给执行者。周计划按日指导工程作业活动，是完成月计划的保证。

第二部分  计划编制与审批

3.   编审程序

3.1  计划编审程序

先由下向上，再由上而下。即由承包商（施工、设计、供货商）将编制的计划经驻地监理（含设计总体部及设计监理）、签署意见后上报轨道交通建设管理公司，这是计划申报；由上而下，即轨道交通建设管理公司计划室将承包商（施工、设计、供货商）上报的计划，汇总平衡，调整修改，经轨道交通建设管理公司主管领导审批后，下达执行，这是计划的审批下达。

3.2  承包商（施工、设计、供货商）上报计划送达轨道交通建设管理公司的时限

周计划及进度为每周三下午4时前；月计划为每月23日；季计划为12月22日、3月22日、6月22日、9月22日；年计划为12月20日；总体计划在开工后10天；调整计划根据驻地监理（含设计监理）及计划部的指令。

3.3  轨道交通建设管理公司审批计划下发的时间 

周计划由监理周四下午审批，轨道交通建设管理公司计划室周四上午组织召开专题计划会议研究，对一些重点项目进行批示；月计划每月25日，季计划每季头月1日，年计划1月15日，总体调整计划在承包商（施工、设计、供货商）上报后10天内。

4  编制原则

4.1  下服从上

“下服从上”，即下一层次计划必须满足上一层次计划的安排和要求。

4.2  综合平衡

综合平衡既是编制计划的原则，又是编制计划的重要方法。综合平衡，就是把需要与可能结合起来，根据上一层计划的安排和要求，与项目的实际情况，统筹兼顾、全面安排，做到施工任务与劳动力、机械设备、物资、资金的平衡。

4.3  积极可靠，留有余地

所谓积极，就是要尊重规律，在客观条件允许的条件下充分发挥主观能动性，挖掘各种潜力，发挥各种技术措施的作用，使计划指标具备先进性。

所谓可靠，就是要从实际出发，充分考虑计划的可行性，不能满打满算，使计划留有余地。工序之间和各承包商（施工、设计、供货商）之间的干扰，各种不利因素的干扰，在计划中应予以充分考虑，并采取相应对策。

4.4  确保重点，照顾一般

重点项目必须确保，同时在确保完成重点建设项目的前提下，要相应安排一些一般建设项目，以便于组织均衡生产，全面完成计划。

4.5  坚持基建程序，注意工作的连续性和均衡性

工作程序、工期等的确定，首先要符合项目工艺规律和科学技术规律的要求；其次，在保证重点项目的前提下，要统筹安排各类项目，使得准备项目、施工项目、收尾项目、建成项目之间（设计、供货、基础、结构、装修、设备安装的施工范围之间）有一个较为合理的比例，保证工作的连续性和均衡性。

4.6  服从总体安排，做好接口施工

地铁工程是一个系统工程，工点与工点、专业与专业之间有很多接口施工，需要由计划室统一协调施工先后次序，任何一个点或专业的进度都要服从全线的总体安排，如果不服从业主的统一安排所造成的返工损失，由承包商（施工、设计、供货商）自负；所造成的业主被它人索赔，业主将保留索赔的权力。

5  计划内容及格式

5.1  格式

   各类计划，一律以Microsoft Windows下的P3（或小P3）和AutoCAD14版；报告使用和计划室统一版本的Word和 Execl制成；书面文件及软盘按轨道交通建设管理公司制定或批准的固定格式递交。承包商中标后，需到轨道交通建设管理公司购买网络计划软件P3，并接受培训。

所谓批准的格式首先指开工后经批准的项目组织计划文件的形成格式。

其次为轨道交通建设管理公司制定并经批准后的计划文件形成格式。

所谓制定的格式首先指计划部制定的报表格式，其次为今后轨道交通建设管理公司计划室陆续制定并延续执行的格式。这种固定格式见附录各表格格式。

5.2  计划内容

计划应包括建筑工程产值、工程量和工程项目及其进度、起止开工日期、材料及设备供货、需图计划及已到图纸的状况，计划除按规定的表格编制外，应有文字说明、编制依据说明、主要内容、完成计划应确保的投入和采取的技术组织措施等，含预计可能发生的问题及对策。计划应明确提出需要业主协调与解决的事项。

    承包商（施工）应根据设计图纸，工程量清单，业主给定的各项周边条件，现场的实际编制整个工程的施工计划，包括：

A.  技术措施计划；

B.  开工、竣工时间，根据工程进度以及工序逻辑关系编制每项工程行为的起止时间；

C.每项工程行为相对应的完成工作量；

D.机械化施工计划（即台班计划）；

E.物资（含配件）供应计划；

F.投资计划；

G.人力计划；

H.必要时的培训计划；

I.需图计划

其中，B至G项应落实于P3文件中。

计划应包含内容可参考附表格形式。

承包商（设计、供货商）应根据总策划、施工计划（总体、年、季、月、周），业主给定的各项边界条件编制设计出图计划和供货计划，计划要满足施工需要为原则。

5.3  计划指标

任何单一的指标都只能反映工程建设活动的一个侧面，都有局限性，这种局限性往往会造成误导；因此需要一个指标体系，以反映工程的全貌，引导工作朝期望的方向发展。指标按性质分为数量指标、质量指标；按经济内容分为实物指标、价值指标；按作用分为国家考核的基本指标、地铁工程内部考核的辅助指标。

现将地铁四号线规定采用的计划指标分述如下：

A．产值指标：建筑工程、设备安装工程、设计阶段和供货阶段的产值按完成的合同价累加；

B．产品品种指标：是计划期内安排的产品品种及数目等。

C．产品产量指标：

1） 实物工程量：指以物理或自然计量单位表示的各种工程数量，如土方工程（M3）、道路工程（M2/M）、设备安装（t/台）、管道安装或电缆敷设（M）、电缆支架（个）等等。

2） 实物工程量是计算人工、材料、机械需要量的依据，又是计算产值和其他技术指标的基础，实物工程量按设计图纸和合同规定的计量办法计算。

D．工程质量指标：分期分部、单位工程优良率（%）；设计图纸质量、材料和设备的合格率等。

E．劳动指标：

1） 职工人数：职工需要量应含民工人数，按定额、定编确定，并根据计划期的任务、条件调整，注意人员的构成比例；职工人数应是年、季、月平均人数。

2） 安全：千人负伤率（%）、工伤事故次数（人次）；此指标为承包商（施工）内控指标。

3） 工日：指定额工时。

F．工程进度指标：即产值、产量完成量占合同总量的百分比指标（%）。

G．机械设备指标：按计划期的任务、条件确定机械设备的能力和台数。此指标为承包商（施工、供货）内控指标。

H．物资指标：五大材料及爆破器材的需要量。钢模、脚手架及其他大型构件、料具的需要量 。此指标为承包商 （施工、设计）内控指标。

除在P3文件中和统计报表（EXCEL文件）落实上述各项（除D项）数量指标外，应落实工程量，投资计划，完成百分比等三大指标的完成及计划情况。在文字说明部分应落实质量指标。

6  计划审批

6．1  计划审批权限（见附件1）：

工程策划：由工程部拟文，汇各部，经轨道交通建设管理公司总经理审定后，经轨道交通建设管理公司相关部门（总师室、工程部、财务总部）会签后，报轨道交通建设管理公司领导批准后颁发；

开工报告的审查：开工报告是根据现场条件，报批该项目合同工期的开始时间，由项目部、计划室会签后，报轨道交通建设管理公司总经理签发，同时送计划室备案。

总体计划：由工程部会同项目部拟文，经轨道交通建设管理公司总经理签发；

年（季）计划，由轨道交通建设管理公司计划室审定拟文，轨道交通建设管理公司总经理主持，各部经理及助理、工程部人员参加会审，然后工程部再根据会审意见修改后，经会签，最后由轨道交通建设管理公司总经理确认，下达执行。

月计划：由项目部审查后于每月23日报，经计划室审定汇编，最后由轨道交通建设管理公司主管计划领导签发下达执行。

周计划：必要时，承包商（设计、施工等）编制的周计划，由计划室审定并督促执行。

调度计划：在建筑、机电安装阶段，轨行区作业涉及轨行区安全，需实施24小时调度作业，实施时以“工程车运输管理办法及实施细则”为具体的准则。

6．2  第一份实施性项目组织设计的审批

开工令签发后十日内，承包商（施工、设计、供货商）在投标书的项目组织设计基础上，向监理部呈报实施性项目组织设计，监理部在收到实施性项目组织设计后三日内签署意见，报轨道交通建设管理公司审批。由轨道交通建设管理公司总工程师主持审批，工程部、预算合同部参加。轨道交通建设管理公司应在收到实施性项目组织设计后5日内将批复发至监理和承包商 （施工、设计、供货商）。

实施性项目组织设计是第一份项目实施方案，作为施工单位今后报总体施工计划的依据。

第三部分  执行与控制

7  计划的执行

计划的执行，包括下达计划和按计划组织实施活动两个过程。

7.1  编制和下达生产作业计划

承包商 （施工、设计、供货商）根据轨道交通建设管理公司审批下达的工程计划，应及时编制和下达生产作业计划，将任务进一步细化，具体分配到各队（项目部）、班组以致每个工作地和个人，排出日进度或单循环作业时间，规定旬、周、日、轮班甚至小时的任务，并按日历顺序安排生产进度。生产作业计划是总体、年、季、月计划的落脚点，是建立正常生产秩序和管理秩序，保证均衡生产、取得良好效果的重要工具，是统一职工思想和行为，是实施领导和落实计划的重大措施。生产作业计划由承包商 （施工、设计、供货）自己编制和下达，并抄报驻地监理部、计划室各一份。

7.2  按计划安排生产，加强管理

承包商 （施工、设计、供货商）项目经理是计划管理的第一责任人，认真按计划安排施工生产，驻地监理（含设计总体部、设计监理）、计划部督促检查和及时解决影响计划执行的有关问题。承包商 （施工、设计、供货）应增强职工的计划观念和主人翁责任感，人人按计划搞好本职工作。

承包商 （施工、设计、供货商）应推行经济承包责任制和计件工资制，把计划的完成情况与个人的经济利益挂钩。

8.  计划的控制

计划的执行是一个复杂的动态过程，只有对这个动态过程实施不间断地控制，才能使计划得到有效地执行。计划控制的根本目的，就是要求在计划期内，不管出现什么意料不到的困难，不管网络中的个别活动的完成期限是否发生变化，都要使计划在规定的时间内完成。进度控制是一项周期性的工作过程，每次控制可分为掌握现状、分析现状、纠正偏差三个环节。

8.1  严格检查

以计划为依据进行严格检查，获取计划执行情况的各种信息：已经完成的工作有哪些？正在进行的工作有哪些？还未开始的工作有哪些？正在进行的工作还需多少天才能完成？这些工作完成计划的百分比是多少？以及施工现场人、材、机和施工条件的状况。计划检查应包含计划执行前对各项准备工作的情况进行的检查在内。

驻地监理每天均应对计划执行情况进行检查监督、统计并及时与业主项目工程沟通，必要时通过调度电话与总体部计划室联系。

8.2  认真分析

通过检查找出完成情况与计划的偏差，并查明产生这些偏差的原因。

8.3  实施控制

实施控制的主要任务是：

对承包商 （施工、设计、供货商）保证体系的控制：项目部领导班子、管理力量和机制应符合合同和工程的要求；

对人、材、机生产三大要素的控制：组织是否合理，投入是否满足需要；

对技术方案及施工方法、施工工艺的控制，符合经审批的技术标准的要求，建立正常的工作秩序；

对设计、施工条件及施工现场的控制，建立良好的施工环境；

实施控制就是实施调度，即采取措施预防，改进与解决偏差，保证计划的顺利实施。

实施调度可采用口头和书面通知、会议纪要或执行合同等形式，必要时可通告承包商 （施工、设计、供货商）和上级主管单位。

8.4  会议制度

1）驻地监理（含设计总体部）例会（定期会议）

检查计划执行情况，尤其是检查关键路线上关键工序以及配合其他工程专业的工序完成计划的情况，针对滞后工点及原因，采取资源调配，工序调整，加强管理等措施，促进滞后工点直上计划进度的要求。会议纪要由驻地监理（含设计总体部）完成并发与会有关人员，限期解决问题。

2）现场计划会（不定期会议）

根据工程实施情况，由计划室、或轨道交通建设管理公司主持召开现场计划会议，协调各方关系，提出解决问题的措施和时限，确保计划落实。根据会议的内容，分别由施工、监理、设计、业主主管处室、供货商等单位参加。

3）月底检查会

每月21日至23日，为计划检查时间，检查上月计划完成情况，布置下月计划，土建各施工工点原则上由各项目部组织检查，设计总体及一些重点和难点工点由计划室组织检查或抽查。承包商 （施工、设计、供货商）项目经理和驻地总监及计划工程师等参加（如有变化，以通知为准），对本月计划执行情况进行实地检查，以便掌握情况，合理编制下月计划。驻地监理（含设计总体部）及承包商 （施工、设计、供货商）应在会议前准备好施工统计资料等书面材料。

4）工程调度会

土建工程阶段，计划室根据工程推进情况组织，原则上轨道交通建设管理公司领导主持，承包商 （施工、设计、供货商）项目经理和驻地总监及计划工程师、设计代表、项目部经理等参加（以通知为准），对本周计划执行情况及存在问题进行汇报分析，以便掌握情况，合理编制下周计划。驻地监理（含设计总体部）及承包商 （施工、设计、供货商）应在会议前准备好施工统计资料等书面材料；会后由计划室编写会议纪要报市建委。

建筑装修、机电安装阶段每周形成定期的周调度例会，重点解决轨行区施工安全调度计划。

9  业主相关业务部门的计划管理

9.1  甲供设备（含材料）的到货计划的管理

9.1.1  供货计划

9.1.1.1  轨道交通建设管理公司是四号线设备采购的商务代理，肩负着各设备供货商的三控两管一协调作用，相当于设备采购的驻地监理，因此，各供货商的供货计划报物资公司，由物资公司统一按期上报轨道交通建设管理公司计划室，计划一经建设公司批准，商务代理要及时转发各供货商，并督促实施。

9.1.1.2  轨道交通建设管理公司根据工程部审批的采购计划与供货商签定供货合同；并与安装承包商签定国内配套设备供货协议。

9.1.1.3  若因工期发生变化，需对已确定的供货时间表进行调整，则由轨道交通建设管理公司审批后向物资公司发出通知。物资公司接到通知后应及时与供货商协商，并在5日内向轨道交通建设管理公司反馈协商结果。

9.1.2  业主供应设备计划的再确认：各承包商应在讨论第一份总体计划中确认由业主供应设备材料的时间，并以此作为施工计划的前置条件。

业主将派物资公司及供货商的项目工程师参加这一专题的讨论，并负责保证落实到货时间。

9.1.3  业主供应设备计划的最终确认：

在总体施工计划中明确的到货期前一个半月，供货商商务代表应要求轨道交通建设管理公司工程部最终确认到货期，到货地点；同时承包商应主动通过驻地监理及时报轨道交通建设管理公司工程部上述信息；轨道交通建设管理公司工程部应在接供货商报批表后三天内回复。

9.2  安装督导计划的管理

9.2.1  与供货商的签约：

供货商根据轨道交通建设管理公司工程部制定的工期计划表与项目部项目工程师协商作出初步的安装督导计划后与物资公司协调及确认。并报轨道交通建设管理公司工程部核实批准。

9.2.2  安装督导计划的再确认：

承包商应在讨论第一份施工计划过程中确认安装督导计划，并以此作为施工计划的前置条件。

业主将派物资公司及供货商的项目工程师参加这一专题的讨论，并负责保证落实督导计划。

9.2.3  安装督导计划的最终确认：

供货商依专门固定表格形式，在施工计划中明确的督导时间前合同规定的几个时间，分别会项目部最终确认时间。

9.3  设计计划的管理

如果实行总包方式，则全线及各工点的设计计划由总包单位按本办法格式及要求编写年、月度计划，并报设计监理审查后按时递交计划室；如果不实行总包，则年、月度计划由各设计承包商编制，报监理、主管段项目部审查后，按期报计划室编审；总体计划则由计划室组织：设计、施工承包商、监理（施工、设计）讨论决定项目设计的总体计划，并下达相关部门执行。

9.4  各部门的接口关系

前期工程的计划及进度：包括前期拆迁、管线迁改、临时水电报装、工程勘测、深基坑审查等的计划及进度由经办人或部门每周四上午口头向计划室反馈信息，每月23日书面提交本月进度及下月计划安排（包括形象、资金进度及计划），并将合同及支付凭证提交计划室作为统计原始资料。

其它各项目的合同、投标文件、合同支付（施工、设计、监理费等工程支付）应提交计划室一份，且合同支付在支付前需根据计划室进度分析报告，对其进行扣款，审批后按统计流程的要求提交轨道交通建设管理公司。

计划室需按流程及时向财务总部上报工程资金计划和统计报表，财务总部应在每月25日前反馈各合同实际支付情况。

各工点的合同工期，由计划室统一拟订，经轨道交通建设管理公司领导批准，送各部及预算合同部组织招标。

第四部分  信息反馈

10  信息反馈

10.1  加强统计和信息反馈

计划信息是计划制定、执行和控制的依据和手段，也是组织、联系各相关部门的纽带。

10.2  各部门对轨道交通建设管理公司的反馈

1．工程进度报表，工程量统计报表

1）递交文件

承包商（施工、设计、供货商）应同时报三份书面文件及一份电子文件（即同时递交软盘）。

2）计划报表及统计报表编制

各驻地监理（含设计总体部）部指定专人与承包商（施工、设计）、轨道交通建设管理公司相应项目部一起建立各个系统、工点的实施计划，同时相应形成该系统（工点）的工程量统计表（EXCEL文件），由承包商（施工、设计）首先自行统计，监理审核，相应有关数据同时输入P3下的计划文件中实际进展以与原定计划对比。报表格式见后附表。

3）统计报表

a)周报表：每周三下午4：00前由驻地监理（设计总体部）将关键工序部分的统计信息报轨道交通建设管理公司计划室，计划室统计分析后报轨道交通建设管理公司，及时作出决策。

b)月报表（见附表2）：驻地监理（设计总体部）和项目部核实后每月23日报轨道交通建设管理公司计划室编制下达月计划和月度分析报告。该表包括封面页主要信息说明并应同时递交工期计划报表。

c)计划室完成含施工、设计、监理等工程完成情况的汇总报表。每月3日送有关部门及领导；季末送季度报表。

2．现场巡查

为更准确地掌握信息，轨道交通建设管理公司工程部牵头，每月5，15日分别组织一次现场巡查（含设计、施工等）并提出巡检报告。

3．计划工作责任人

各部门应明确计划管理责任人；驻地监理部（含设计总体部、物资公司）和项目经理均应指定专人负责计划工作，并在项目实施前将名单报轨道交通建设管理公司。若人员变更，应及时通知轨道交通建设管理公司计划室。

10.3  计划室对地铁建设公司总经理及各部门的反馈

1．关键工期、周报表：每周三计划室收到监理（设计总体部）送的周报表后每周四上午8：30整理汇总，供各部门掌握信息和报轨道交通建设管理公司。

2．调度电话：在收集判断及必要措施完成后当天内最短时间相应信息反馈给相关部门。

3．进度报告/计划

轨道交通建设管理公司计划室应在每月30日前将进度月报/计划，每周五将进度周/计划发至所有相关部门，包括：总公司领导、监理、总师办、财务总部、承包商（施工、设计、供货商）；内容含进度，计划执行情况；重点在需各方协调配合的工期；目的在各方快捷、准确了解工程进展情况；促进各方尽快解决影响进度的各种问题，实现计划的动态管理和调整按计划推进各项工程。

4．工程量统计报告

每月3日前业主代表将上月工程量统计（快报形式）报计划室及有关等各部门。

第五部分  计划的调整

计划一旦确定原则上不作调整，确保计划的严肃性。一方面，计划编制一定要积极可靠，切实可行。另一方面，实施时要严格按计划安排，认真兑现；若因主客观原因造成滞后的，应积极采取措施，尽快赶上去；月、季计划原则上不能削减。年施工计划编制时，若出现由于考虑不周、计算错误、互相矛盾等原因造成完不成计划的项目，且又不影响全线总策划兑现时，可以在年末前由计划室编制调整计划，经有关部门会签，最后由轨道交通建设管理公司领导签发下达执行。

关键工期：一经轨道交通建设管理公司下达的关键工期，涉及到各专业的接口时间，因此各工点的承包商（施工、设计、供货）要尽一切力量确保执行，在施工中始终抓住关键工期这条主线组织施工，一旦关键工期滞后，要尽快采取补救措施，如果无法弥补，要尽早使用工期变更申请进行申报[见重大工期变更申请表（附表4）]。

第六部分  计划的奖罚

10.4  施工

关键工期计划：指合同规定的和轨道交通建设管理公司根据施工需要下达的关键工序计划，对全线或其它工点、其它专业有重要影响的关键工序的关键工期；其奖罚按专用合同条款执行，除非轨道交通建设管理公司另有文件说明外；即由于承包商原因造成关键工序的关键工期拖延，业主按每拖延一天，给予承包商中标价0.5‰额度的处罚，但累计总额度不得超过中标价的2%额度。

每一项轨道交通建设管理公司下达的关键工期或合同内规定的关键工期完成后，由承包商提出申请，驻地监理、项目部审查后报计划室审核，提出处理意见报轨道交通建设管理公司领导批准。

按期完工：指承包商（施工、设计）在合同规定时间内完成并达到合同规定的质量和投资控制标准，其奖罚按专用合同条款执行；即如果承包商在合同规定的时间内完成主体工程，工程达到设计的功能和标准，并一次性通过初验，业主将在主体工程通过竣工验收后，给予承包商主体工程按期完工奖，奖金总额为中标价的0.3%，由于承包商原因不能按期完工，造成拖延，业主按每拖延一天，给予承包商中标价2‰额度的处罚，但累计总额度不得超过中标价的2%的额度。

主体工程完成后，由承包商提出验收，计划室应组织验收，验收完成后，由承包商提出申请，由驻地监理、项目部审查，计划室拟批，报工程部和相关部门批准。

季度计划：按专用合同条款，对实施的季度工程进度低于业主下达的季度工程计划进度15%时，在审核支付时留下当季计划费用的15%，作为进度保证金，待以后赶上完成计划进度时，退还相应的进度保证金。季度计划分月下达，对未完成季度计划的工点相关项目部、驻地监理应对未完成季度计划的原因进行分析后，提出是否扣款的意见，由计划室审核。预算合同部根据审核意见扣款，报轨道交通建设管理公司领导批准执行。

10.5  监理

根据监理服务合同的要求，综合奖金将由业主通过对驻地监理组织及所有监理人员综合考核评比，按半年、年终分次予以奖励（如业主考核不满意，可酌情扣减）。施工单位如未能完成季度工程计划进度15%，经项目部提出意见，计划室审核后，由预算合同部根据审核意见扣减驻地监理半年综合奖金的15%。

10.6  设计、供货

设计、供货计划：如果施工设计、供货自身原因出图滞后，且影响施工关键工期超过一周，设计监理对未完成出图、供货计划的原因进行分析后，提出是否扣款的意见，由计划室审核，预算合同部根据审核意见扣除承包商（设计、供货、设计总体部）上报当期产值的1%。

第七部分  流程图及附表

10. 信息反馈流程图（附件一）

11. 附表

统计报表格式（附表1）

月进度计划报表格式（附表2）

年计划报表格式（附表3）

重大工期变更申请表（附表4）下载本文